厦门电力隧道项目：做精大商务管理 推动项目效益提升
项目是企业提质增效的源头和抓手。自进场施工以来，厦门电力与清水进岛隧道项目积极响应中国中铁、中铁一局、城轨公司大商务管理暨项目管理效益提升三年行动工作部署，秉持“人人都是成本管理者、人人都是利润创造者”的工作理念，以“效益提升、价值创造”为主线，贯彻落实大商务管理各项举措，扎实推进项目大商务管理走深走实。
开展标前联动
做实一次经营
项目拟任“铁三角”团队积极参与标前策划，深入实地进行踏勘调研，研判“风险点”和“赢利点”，结合已实施的类似工程施工经验，项目团队与业主、设计单位积极沟通，以履约阶段经营为重点，努力为项目提供创效空间。
强化体系建设
健全组织保障
根据中国中铁大商务体系建设管理要求，项目部配备专职商务经理，组建商务部，设置专职精算工程师岗位，调动同区域人员构建项目“铁三角”，为推进项目大商务管理暨效益提升三年行动工作有效落实提供了组织保障。
▲大商务管理暨项目效益提升培训
注重策划先行
夯实管理基础
在营销交底的基础上，项目部深入研究合同条款，形成了精简版合同手册、主要工程量清单及盈亏点分析清单等，做到投标阶段与项目实施阶段贯通联动、穿透管理。认真开展调查研究和项目管理策划，全面落实《项目管理策划书》内容。同时以项目管理策划为基础，深入分析、仔细研判，突出经营目标、方案优化、二次经营及成本管控，制定创效目标，形成《商务策划书》，进一步指导项目经营创效管理。
落实重点工作
提升项目效益
扎实推进“双优化”。项目部积极落实标前及施工阶段策划经营事项，推动开展了海域段3.0Bar以上带压开仓数量增加、岛内顶管变盾构、J7结构调整、强化电缆支架等多个设计、施工方案优化，既降低了施工风险，也促进了增收创效。
多措并举抓比选。聚焦关键工程，结合同类工程施工经验，项目协调业主实施地质补勘，并实施了减少交通协管人员数量、区间石方二次利用、优化盾构刀具配置等多项策划，节约了项目成本，实现了降本增效。
抓好过程管理
做到“精管细算”
优化分包模式。由于标段工程“点多、面广、线路长”，结合工点分散、工序多、部分工序单体工程量不大等特点，项目部优化分包模式，对抽排水、洞内二次注浆及防水堵漏、隧道管片嵌缝等风险低、难度小的工序组建架子队，按内部承包进行作业，实现安全成本双受控。
抓实数量精算。一是建立以项目经理为组长、商务经理、项目总工为副组长、项目商务部、工程部为主要部门的零号清单编制小组。二是精算工程师主抓项目工程量，负责零号清单及其他工程量计算、审核工作，工程部专业工程师对图纸工程量及分包完工工程量进行计算，同时执行工程量双向复核机制。三是建立“3对1”沟通机制，加强过程中与监理、咨询、业主等单位的协调工作。
力促财商融合。由于业主资金监管严格，在资金监管无法实现资金归集的情况下，项目积极与银行沟通，签订协定上调存款利率，增加了项目利息收入。实时关注并落实国家新政策，主动与业主沟通，实现业主计价拨付农民工工资专户比例降低，提高了项目日常资金使用率。
▲顶管变盾构方案评审会
加强人才培育
做好后方保障
创建学习型团队。成立了项目人才培养领导小组，设定人才培养目标（培养商务管理人员3人以上、部门负责人3～6人、总工程师2～3人、项目经理2人）；定期开设“知识大讲堂”，制定内部培训计划，涵盖商务策划、法律法规、施工技术、安全管控、成本测算等项目“全周期”管理内容，打造“懂技术、会管理、精造价、通合同、善法务、晓财税”的综合型人才；鼓励员工考取各类职业证书，目前一级建造师取证2人、一级造价师1人、注册安全工程师1人，二级建造师2人，项目员工专业素质得到进一步提高。
落实导师带徒制度。针对新入职员工制定详细的轮岗实习计划，全程实行“一对一”精准指导，为每位新员工发放“工具包”，配备手电筒、铅垂线、卷尺、游标卡尺、通止规等实用工具，以及工序交底、大样图纸、安质标准等文件，便于对照现场实体学习，实现“内外兼修”，助力新员工快速成长成才。
▲为新员工发放“工具包”
下一步，项目全体员工将持续以落实“大商务”理念为己任，以控制安全、质量、进度、效益为根本，狠抓“细算”“精管”“足收”，持续推进项目效益提升，助力企业高质量发展。
供稿丨郝洁 潘欣欣
来源丨厦门电力与清水进岛隧道项目
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