原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年，是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作，人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争，为谋取生活资料必须共同劳动，从而决定了生产资料的共同占有。同时，人们在劳动中只能是平等的互助合作关系，产品归社会全体成员共同占有，实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为，妇女是氏族的主体，氏族成员的世系按母系计算，财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为，世系按父系计算，财产按父系继承，氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削，没有阶级，因而也就没有国家，一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础，人口很少，经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中，对绩效计划、沟通关注度过低，而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时，很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，不利于部门和员工的整体提升，更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中，对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多， 而对如工程质量管理，品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外，在管理项目的绩效考核中，过于关注于项目实际的开发进度，而对企业要长久持续发展的基石，如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示，只有三项指标占考核比重，分别是归属母公司净利润20%，签约额40%，项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司，在承担首创置业总部战略发展使命的同时，也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划，明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上，却没用应用规划来设定平衡计分卡指标，转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出，总部下达的目标责任书一般只关注股东价值，是通用性标准，未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上，只是根据部门和岗位职责，进行例行性工作规划，没有联系到战略实施相关工作中，从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面，一方面，丽泽公司没有按照自己的战略规划，提出适合自己的平衡计分卡，并根据按照平衡计分卡的指标，落实到具体的战略举措；另一方面，缺乏对指标分解动作，即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级，导致各层级的工作缺乏具体指引，企业的战略目标与指标设计是脱节的，没有正确方向的指引，所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候，在部门负责人对员工进行绩效评价时，因为怕员工情绪受到打分影响，以主观感受进行评价较多，以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定，影响工作积极性，未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导，难以有促进作用，影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系，几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设，在实际评定中，几乎默认为是基础薪资，年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配，年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此，奖金不能根据员工努力程度，工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式，考核结果缺乏对应的应用，所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训，所以对绩效考核的意义、方法、形式，以及对考核过程中沟通的要求，难以使双方对统一认识，这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题，绩效考核失去了原有的意义，绩效管理容易流于形式，越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析，可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期，需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展，现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标，产品的高品质与学习成长，建立综合体业务管理体系，提升组织管理能力，但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连，不能将企业战略目标落实到具体的行动，以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解，此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司，对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构，正如前文所述，丽泽公司员工普遍学历较高， 基本都为本科以上学历，相对完善的组织架构，有助于战略目标的分解，整体学历较高的高素质员工，有助于对平衡计分卡的学习和使用，是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说，对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷，所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够，还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标，这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。 第四章 丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案，首先要从对公司战略进行分析，绘制战略地图，并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略，分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标，分析公司实现战略目标的关键因素，通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用，获得公司级的关键绩效目标；再结合部门实际工作，深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后，部门绩效目标可以通过具体的职能得到，最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计，包括：完善的绩效管理流程，使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理，而不只是战略目标和绩效考核，并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制；另外需要一定的保障措施，促使绩效管理持续改善，逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中，对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设，其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看，丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元，土地开发上每年保持新增1-2块土地，通过对经历项目的总结沉淀，建立综合体标准管理体系，夯实运营基础，实现有质量增长，逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划，公司制定了职能战略如下：营销战略：做好产品定位策划，综合体品牌宣传；进行有针对性的营销推广， 充分利用项目的重要时间节点，进行集中宣传；创新营销方法，拓展多模式的渠道。商业方面，根据不同的商业档次、特质定位，采取不同的租售方案和价格策略，抓准入市时机，根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置，实现商业面积高效利用。成本战略：进一步优化和固化目标成本，实现动态成本管控，加大战略集采力度，实施精益运营，持续降低成本。设计限额控制，建立产品设计标准，降低设计与建造成本。合理控制营销费用，深度挖掘内部资源，巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源，不盲目高价推广，实现客户资源最大化利用。设计战略：产品的检验看客户，获取可有效指导设计和营销的客户洞见，修炼内功、匠心打造，提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换，通过市场调研，目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求，不求做自己心中最好的，而是客户心中最满意最想要的产品，“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品，产品精益求精，效率节节攀高。缩短设计开发周期，扩大项目规模。客户战略：客户满意度影响到与企业利润实现密切相关，客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见，及时高效处理解决。财务战略：加强风险管控，严密监测房地产市场变化，以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道，实现战略转型；通过多元灵活的资产处置手段，在项目各阶段实现高利润回报；经由项目的创新运作，积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略：土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证；加大力度获取适合公司开发的土地，2017年要获取至少一块土地；此后每年至少持续获取两块，目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略：工程建设上应以质量安全为核心，严格把控关键节点，制定并落实主项计划与专项计划，形成综合体项目工期标准，在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期，扩张建设规模，争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略：基于共享价值的文化，未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度，进一步激发团队活力；研究和改进员工组织内部职业生涯体系，加强专业人才队伍建设；持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践，培养一批综合体项目建设的业务拿手，成为首创置业综合体的人才孵化器，作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式，四维度内容具体如下：财务维度：此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流，签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度：以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础，确认三个战略中重要把控点，即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度：根据客户战略，确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部（与客户服务部统称为营销策划部）承担投诉完结率这一重要指标， 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可，让客户满意不仅仅是营销策划部的责任，更是公司各部门所有人的责任，同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研，每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度：丽泽公司为实现学习维度的成长，从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度，丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标，对于政府待拍地块，积极进行前期可行性研究，市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图（1）全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润，共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现，对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后，以后更容易主动购买产品，就可以提升销售效率。（2）以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价，以客户价值为核心，首先要充分掌握客户的需求是什么，根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品，使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二，要注重品牌推广，扩大项目知名度， 建立与客户的长期联系，提高项目品牌认可度。第三，在物业管理方面，务必及时高质量的处理客户需求，在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题， 降低客户投诉率，可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动，提前暴露并解决问题，降低交付风险。（3）优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块，整个开发价值链由于涉及环节广泛，容易受外部环境政策牵制影响，且开发周期长，对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示，从房地产开发项目开发的时间轴来看，下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低，经营风险在开发前期最大，对项目的利润贡献越高，在价值链中段，是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段，其中包括项目整体的定位策划，设计和工程管理以及采购管理，以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段，经营风险减小，但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度，不容忽视，尤其客户服务方面，要重视客户满意度的管理和提升。因此，根据公司的战略目标，在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求，提高产品设计的标准化和创新性，提高前置设计的效率，加快设计进度，缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润，提高成本管理水平，便于股东利润实现最大化， 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平，严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控，设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督，尽量减少设计变更和安全隐患等问题，以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。（4）内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高， 拥有较强的学习能力，对新知识的掌握能力，才能跟上时代和科技进步的步伐， 创造出持续提升的管理业绩，促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养，优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大，不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大，所以人员流动性较大，培养员工能力、强化员工归属感，增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干，承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力，提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施，首要就是经营管理中完成这几项指标。所以，这些指标的选取，首先考虑的应是与公司战略相关，集中公司的资源去实现公司战略；其次，要定量化，对于指标要有可衡量性，评价结果清晰；同时，还具有可获得性，指标容易获取，与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析，得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题，如表 4.1 所示：
由民警到死囚，再由死囚到民警，这就是昆明戒毒所民警杜培武匪夷所思的一段生死经历，至今，回忆起他仍心惊胆颤！
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案情回顾
1998年4月22日上午，在昆明市圆通北路40号，警方发现了一辆被丢弃的警用昌河牌微型面包车，车内有一男一女两具尸体，昆明市公安局刑侦支队现场勘查后证实，男性死者系昆明市所辖的路南县(现为石林县)公安局副局长王俊波，另一人是昆明市公安局女民警王晓湘，两人身着便服，被人近距离开枪打死。
警方认定，杀人的凶器便是王俊波随身佩带的“七七”式手枪。枪支去向不明。
冤起
1998年4月22日14时许，昆明市公安局戒毒所民警杜培武正在焦急地寻找失踪的妻子王晓湘，却被抓到昆明市公安局。直到此时，他才知道妻子王晓湘被杀害，而自己成了杀人嫌疑犯。
在专案组，杜培武经历了连续10天10夜的审讯，审讯的主要手段是疲劳战：不准睡觉。
审讯一无所获。5月2日，杜培武被送往他自己的单位戒毒所，由专人看管起来。
6月30日上午，杜培武被押到昆明市中级人民法院进行测谎。他坦然坐在那里，看着他们把一条条导线连接在他的身体各处。
提问：“你杀人了吗？”
“没有！”
结论却是“说谎”。
一男一女对杜培武不厌其烦地测了一整天，最后的综合结论是杜培武在说谎———换句话说，杜培武将被当作杀害“二王”的重大嫌疑犯。
案件的审理由此转入残酷的第二阶段。
从测谎的当天晚上开始，办案人员给杜培武戴上了脚镣，喝令他交待杀害“二王”的犯罪过程。他们用手铐将杜的双手呈“大”字形悬空吊在铁门上，吊一段时间后，在脚下塞进一个凳子，以换取杜的“老实交待”。杜不断地声称冤枉，这又被认为是“负隅顽抗”，审讯人员便又猛地抽掉凳子，让杜突然悬空，如此反复……
这仍然不能令杜培武屈服。审讯人员又用高压电警棍逐一电击他的脚趾和手指。
那些审讯人员有的跟杜培武熟悉，他们在用刑的时候，冷冷地对杜培武说：“对不起了！”
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这一幕并非发生在某个秘密场所，而是在公安局的大院里上演，杜培武早已变了调的、令人毛骨悚然的惨叫声，使得许多正直的警察不寒而栗，他们中的有些人后来挺身而出，作为指控秦伯联等人刑讯逼供的证人。
酷刑下，杜培武被迫低下了不屈的头颅，他开始“供述杀人的罪行”。
“为了不挨打，我不仅要按照审讯者的要求说，而且尽可能地揣摩他们的意图。”杜培武说。
编好了“杀人现场”，“杀人枪支”的下落却苦了杜培武。他“交代”了一个地方，刑警们马上就押着他去找，找不到就吊起来一顿毒打。杜培武绞尽脑汁想了一招————“枪被拆散，沿途扔了，扔到滇池里去了……”
1998年7月19日，杜培武被送回看守所。专案组的其中一个小头目警告说：“如果翻供小心收拾你！”
从6月30日到7月19日整整20天，杜培武基本没有睡过觉，“跪在地上回答问题就是最好的休息，也只有这个时候我才能缓一缓，补充一下体力。”
其间，杜培武于1998年7月2日被刑事拘留。他认为，从4月22日至7月2日一共70天被限制人身自由属于非法拘禁。
这个时候，身为警察的杜培武已经不像样子了：目光呆滞，步履蹒跚，两个手腕和双脚踝均被手铐、脚镣吊烂、化脓，手背乌黑，肿得像戴着拳击手套似的。
几天后，杜培武慢慢缓了过来，他写好了《刑讯逼供控告书》，交给驻所检察官范显忠，这位检察官当着上百名在押疑犯和管教干部的面，为杜拍下4张伤情照片。这4张照片以后起了很大的作用。
一审
11名刑侦技术人员出庭作证
1998年12月17日，昆明市中级法院开庭审理杜培武故意杀人案。律师为杜培武作了无罪辩护。
公诉机关指控杜培武的杀人动机是：“因怀疑其妻王晓湘与王俊波有不正当两性关系，而对二人怀恨在心。”
令人关注的是，公诉方同时提供了侦查机关利用“高科技”手段获得的证据：包括警犬气味鉴别、泥土化学成分分析、“拉曼测试”(射击火药残留物测试)等。
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称其检测物来源为昌河面包车离合器踏板、油门踏板、刹车踏板上的泥土，与杜培武所穿鞋袜的气味相一致；与其衬衣及衣袋上粘附的泥土痕迹、衣袋内一张100元人民币上的泥土痕迹等为同一类泥土；在其所穿衬衣右袖口处检出军用枪支射击后附着的火药残留物。
据此，侦查和公诉机关认定杜曾驾驶过这辆微型面包车并且开过枪。
或许是要借以展示超强的刑侦技术力量，控方指派11名工程师级的刑侦技术人员出庭作证。
但是，两位辩护律师却发现了破绽————在警方的《现场勘查笔录》上，仅仅记载了离合器踏板上附着有足迹遗留的泥土，并没包括“刹车踏板”和“油门踏板”。那么，这两处的泥土从哪里来的呢？
杜培武当庭展示了他身上清晰可见的伤情，并强烈要求公诉人出示驻所检察官拍摄的照片，以证明刑讯逼供事实的存在。但公诉人说，当时没有拍过照片。
面对眼前的窘境，审判长宣布休庭。
1999年1月15日，昆明中院第二次开庭。
经过一个月的准备，公诉机关弄来了一份《补充现场勘验笔录》，“补足”了原来没有的“刹车踏板”和“油门踏板”的泥土记录。
辩护人对此嗤之以鼻，认为这种严重违反程序、恣意“创造证据”的行为，恰恰说明本案根本就没有证据！
杜培武再次要求公诉人出示照片，这一次，公诉人说，照片找不到了。
见此情景，杜培武转而对审判长说：“我还有他们刑讯逼供的证据！”只见他解开风衣，从裤子里扯出了一套血迹斑斑的衣服，“这是我当时穿在身上被他们打烂的衣服！”审判长让法警收起血衣，“不要再纠缠这些问题了。”
在强烈的求生欲望驱使下，杜培武不顾一切地高声申辩：“我没有杀人！我受到了严刑逼供！……”
审判长火了：“你说没有杀人，你拿出证据来！”
死亡倒计时
［在我被冤死之前，我想把自己的肾脏卖掉，把钱留给睿睿，……本来，我想把眼角膜也卖掉，但我又想要留着眼睛，在阴间我要睁着眼睛看到我的冤案澄清。特别是看到那些制造冤案的人遭到报应，受到惩罚。我始终坚信，是冤案总会查清的，只要天地还有公理，即使活着看不到冤案昭雪，死后天地也会还我一个公道。]
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1999年2月5日，昆明市中级法院以故意杀人罪，一审判处杜培武死刑，剥夺政治权利终身。
3月1日，审判长到看守所向杜培武宣判时说：“你现在把枪交出来，我改判你死缓。”
杜培武接过判决书，泪水模糊了双眼。他都不相信事情真的会变成这样。在无边的绝望之中，杜培武仿佛听到了“死亡倒计时”的钟声。他开始不停地写遗书，期待有朝一日，世人能知道他被冤死的悲惨经历。
他说，死亡的阴影紧紧地抓住他。极度的恐惧使他经常从恶梦中突然惊醒。只要一听到铁门的响声，他就会浑身发抖，以为要送他去刑场……
1999年10月20日，云南省高级人民法院“刀下留人”，以“根据本案的具体情节和辩护人所提其他辩护意见有可采纳之处”为由，终审改判杜培武死刑、缓期二年执行。
杜培武随后被投入云南省第一监狱服刑。
［我一个无辜的家庭，一半毁在罪犯的手里，一半毁在司法腐败的手里。蒙冤之后，却要把洗脱罪名的希望寄托在真凶的身上，这是多么的可悲！]
2000年6月17日，昆明市公安机关破获以铁路警察杨天勇为首的特大杀人团伙案(杨等7人已被处决)。当杨天勇的保险柜被打开后，此前办理杜培武案件的有关人员顿时惊得目瞪口呆———致“二王”死命的那把“七七”式手枪，赫然躺在保险柜里！
据杨天勇等人供述，1998年4月20日晚上8时，他与滕典东、杨明才三人身着警服，驾车来到昆明市郊区的海埂，见一辆昌河牌微型面包车停在那里，便自称缉毒警察上前敲门，车内的王晓湘说：“我们也是公安局的。”杨天勇用一只“五四”手枪指着，要铐他们，王晓湘不让，要打电话给局长。杨明才一把夺过手机，将王晓湘、王俊波铐在车上，杨天勇抢了王俊波的“七七”式手枪，用该枪将“二王”打死……
2000年7月11日，云南省高级人民法院下达再审判决，宣告杜培武无罪。
宣判那天，辩护律师杨松被请到监狱做杜培武的工作。“也没有什么反常的情绪，只是默默地流泪。实在太冤了！”杨松说。
［爸爸曾在法庭上告诉我，要相信法律。事实上，我自始至终对法律都是相信的。但是，对于执行法律的某些腐败分子(也就是那些用暴力制造冤案的人)……］
2001年8月3日，昆明市五华区人民法院以刑讯逼供罪，一审分别判处昆明市公安局刑侦支队原政委秦伯联、队长宁兴华有期徒刑1年缓刑1年、1年零6个月缓刑2年。
据法医鉴定，杜培武身上留下多处因吊打而形成的伤痕以及外伤导致的脑萎缩，构成轻伤。
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赔偿也是艰难的，按照上年度职工日平均工资的国家赔偿标准，杜只能获得不足3万元的赔偿。
这位34岁的山东汉子，8岁时随父母来到春城，1995年考入云南省公安学校，与王俊波同在一个学员队，王晓湘则比他低了一级。案发时，儿子睿睿还不到3岁。对于妻子与王俊波的婚外情，杜培武浑然不觉。
“恨她吗？”“恨不起来。”杜培武拿出王晓湘的照片说，有时候，他会独自到晓湘的墓前坐上一会儿，给她说说孩子的事情，告诉她凶手已经抓到了。“我想，她能听到的……”
评论
在分析这宗冤案时，法律界人士指出，在杜案的审理过程中，一定程度上感情和非理性的意识代替了证据，好象这个恶性案件不破无法向社会交代，不然难平民愤。因此违背了无罪推定的刑事诉讼原则。受刑事控告的人，未经法庭判决有罪之前，应假定其无罪。这是现代让会的法治理念。义愤不能代替理智，程序的不公正必然导致结果的不公正和判决的无效。只有严格按照法律规定的程序，人的权利和尊严才会得到应有的尊重。
公安、检察院、法院，我国的三级办案制本来是一个层层监督从而保障执法公正的机制，但在民警杜培武遭刑讯逼供一案中，这三道关口都失去了扶正祛邪的功能。这是一次司法腐败的“集大成”之作，是一次系统性的枉法！
仅仅凭主观的推测就断定一个人“故意杀人”，并进行了残酷而野蛮的逼供；然后在没有任何可靠实证的情况下，仅凭屈打成招的口供，竟把一个人判处死刑。当一桩“铁案”已经尘埃落定的时候，只是因为真正的凶手被“意外”抓获并供出杀人的犯罪事实，原来的“杀人犯”才奇迹般地重获新生。云南戒毒所民警杜培武遭刑讯逼供一案之所以受到全国媒体和司法界的高度关注，其原因除了逼供手段的令人发指和案件的戏剧性变化之外，最重要的恐怕是此案给人们留下了很多值得反思的东西。
“刑讯逼供”算不上大新闻。这些年，此类案件时常见诸报端。但与以往的刑讯逼供案有所不同，这次刑讯逼供的对象是一名对法律相当熟悉的民警，他知道自己作为一个公民所拥有的权利，他也知道执法过程中应该履行的程序，在整个案件的审讯、起诉和审判过程中，他充分运用了自己的合法权利，并采取了几乎一切可以保护自己的手段，然而都没有取得应有的效果，因为他面对的是一群视法律为儿戏的执法者。
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当办案民警仅凭一张“传唤证”就把他“留置讯问”而且一关就是10天的时候，他质疑办案者没有合法的法律手续，但得到的回答是：“想扣你就扣你，要什么法律手续！”
被抓不久，杜培武就为自己请了律师，依照法律规定，律师有权参加讯问，但办案人员不让杜的律师进审讯室。那些惨无人道的“高强度”审讯都是在没有第三者参加的情况下进行的，这样，刑讯逼供当然就不可能留下任何旁证。
在看守所里，他请驻所检察官当着管教干部和众多在押犯的面为自己验伤、拍照，留下了刑讯逼供的铁证，但检察机关对此证据却故意隐瞒。庭审中，当杜培武提出这个有力的证据时，公诉人竟然说“没有找到”。更加让人难以置信的是，到了今年6月，检察院对两名主要刑讯逼供者提起公诉的时候，那份原来“没有找到”的证据又冒了出来，而且成了刑讯逼供的主要证据！
杜培武偷偷地把一件被逼供者打烂的衣服夹带到法庭上，并当众展示，但对这一刑讯逼供的重要证据，审判长不但视而不见，而且几次叫“被告人杜培武出示没有杀人的证据”。稍具法律常识的人都知道“无罪推定”原理和“谁主张谁举证”原则，公诉人控诉杜培武故意杀人，那么应该是公诉人拿出杜杀了人的证据，杜没有举证的义务，而在法官还没有作出有罪判决前，杜应被视为无罪之人。
如果侦查人员依法办案，刑讯逼供就不会发生；如果公诉人员依法办案，一起冤案就可能被中止；如果审判人员依法办案，所谓“故意杀人”根本就不能成立。公安、检察院、法院，我国的三级办案制本来是一个层层监督从而保障执法公正的机制，但在杜培武遭刑讯逼供一案中，这三道关口都失去了扶正祛邪的功能——侦查人员根据主观需要不择手段，公诉人根据设定的罪名取舍证据，审判者根据“有罪推定”的需要决定采信与否——面对事实，不能不承认，这是一次司法腐败的“集大成”之作，是一次系统性的枉法！
身为民警的杜培武没有想到自己的“同事”们会那样无视法律，就把希望寄托在检察院身上，他失望了；再把希望寄托在法院身上，他绝望了。是什么让一个原本显而易见的错案顺利地通过一道道法律的关口？是什么让这些号称“以法律为准绳”、以主持公道为己任的执法者如此置法律于股掌之中？也许，公安侦查人员只是“破案立功”心切；也许，检察人员是出于法法相护、维护政法队伍“团结”的考虑；也许，审判人员接到了有关部门的“意见”或指示。但所有枉法行为都能以合法的形式来完成，都离不开根本的一点，那就是执法人员对法律的漠视——这种漠视就像是艾滋病毒，一旦感染和扩散，全身全系统都会失去免疫力——杜培武冤案就是公检法同时失去免疫力的结果。
虽然目前这种系统性枉法所闻不多，但人们有理由怀疑还有别的“杜培武”冤沉海底，因为像杜培武那样能够“意外”获救的几率毕竟太少了、太靠不住了……
2007年，杜培武在接受南方人物周刊采访时说：
“我是学刑侦的，应该说具有反侦查经验，都被整招了，你说整到了什么程度？”
“刚（平反）上班的时候，我见到穿警服的人就害怕，发了警服也不想穿。”
他坦言，情急之下，也曾对嫌疑人动过粗。这次从警察“沦为犯罪”的经历，让他换位思考，反思过去的工作方式。现在调查讯问工作对象，每次他都客客气气，端茶递烟，还告诉他们“与本案无关的问题可以拒绝回答”。
“从前办案我都是假设他们是有问题的，现在我对他们没有先入之见。”
原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年，是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作，人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争，为谋取生活资料必须共同劳动，从而决定了生产资料的共同占有。同时，人们在劳动中只能是平等的互助合作关系，产品归社会全体成员共同占有，实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为，妇女是氏族的主体，氏族成员的世系按母系计算，财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为，世系按父系计算，财产按父系继承，氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削，没有阶级，因而也就没有国家，一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础，人口很少，经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中，对绩效计划、沟通关注度过低，而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时，很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，不利于部门和员工的整体提升，更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中，对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多， 而对如工程质量管理，品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外，在管理项目的绩效考核中，过于关注于项目实际的开发进度，而对企业要长久持续发展的基石，如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示，只有三项指标占考核比重，分别是归属母公司净利润20%，签约额40%，项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司，在承担首创置业总部战略发展使命的同时，也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划，明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上，却没用应用规划来设定平衡计分卡指标，转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出，总部下达的目标责任书一般只关注股东价值，是通用性标准，未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上，只是根据部门和岗位职责，进行例行性工作规划，没有联系到战略实施相关工作中，从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面，一方面，丽泽公司没有按照自己的战略规划，提出适合自己的平衡计分卡，并根据按照平衡计分卡的指标，落实到具体的战略举措；另一方面，缺乏对指标分解动作，即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级，导致各层级的工作缺乏具体指引，企业的战略目标与指标设计是脱节的，没有正确方向的指引，所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候，在部门负责人对员工进行绩效评价时，因为怕员工情绪受到打分影响，以主观感受进行评价较多，以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定，影响工作积极性，未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导，难以有促进作用，影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系，几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设，在实际评定中，几乎默认为是基础薪资，年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配，年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此，奖金不能根据员工努力程度，工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式，考核结果缺乏对应的应用，所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训，所以对绩效考核的意义、方法、形式，以及对考核过程中沟通的要求，难以使双方对统一认识，这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题，绩效考核失去了原有的意义，绩效管理容易流于形式，越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析，可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期，需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展，现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标，产品的高品质与学习成长，建立综合体业务管理体系，提升组织管理能力，但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连，不能将企业战略目标落实到具体的行动，以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解，此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司，对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构，正如前文所述，丽泽公司员工普遍学历较高， 基本都为本科以上学历，相对完善的组织架构，有助于战略目标的分解，整体学历较高的高素质员工，有助于对平衡计分卡的学习和使用，是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说，对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷，所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够，还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标，这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。 第四章 丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案，首先要从对公司战略进行分析，绘制战略地图，并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略，分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标，分析公司实现战略目标的关键因素，通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用，获得公司级的关键绩效目标；再结合部门实际工作，深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后，部门绩效目标可以通过具体的职能得到，最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计，包括：完善的绩效管理流程，使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理，而不只是战略目标和绩效考核，并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制；另外需要一定的保障措施，促使绩效管理持续改善，逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中，对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设，其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看，丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元，土地开发上每年保持新增1-2块土地，通过对经历项目的总结沉淀，建立综合体标准管理体系，夯实运营基础，实现有质量增长，逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划，公司制定了职能战略如下：营销战略：做好产品定位策划，综合体品牌宣传；进行有针对性的营销推广， 充分利用项目的重要时间节点，进行集中宣传；创新营销方法，拓展多模式的渠道。商业方面，根据不同的商业档次、特质定位，采取不同的租售方案和价格策略，抓准入市时机，根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置，实现商业面积高效利用。成本战略：进一步优化和固化目标成本，实现动态成本管控，加大战略集采力度，实施精益运营，持续降低成本。设计限额控制，建立产品设计标准，降低设计与建造成本。合理控制营销费用，深度挖掘内部资源，巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源，不盲目高价推广，实现客户资源最大化利用。设计战略：产品的检验看客户，获取可有效指导设计和营销的客户洞见，修炼内功、匠心打造，提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换，通过市场调研，目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求，不求做自己心中最好的，而是客户心中最满意最想要的产品，“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品，产品精益求精，效率节节攀高。缩短设计开发周期，扩大项目规模。客户战略：客户满意度影响到与企业利润实现密切相关，客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见，及时高效处理解决。财务战略：加强风险管控，严密监测房地产市场变化，以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道，实现战略转型；通过多元灵活的资产处置手段，在项目各阶段实现高利润回报；经由项目的创新运作，积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略：土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证；加大力度获取适合公司开发的土地，2017年要获取至少一块土地；此后每年至少持续获取两块，目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略：工程建设上应以质量安全为核心，严格把控关键节点，制定并落实主项计划与专项计划，形成综合体项目工期标准，在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期，扩张建设规模，争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略：基于共享价值的文化，未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度，进一步激发团队活力；研究和改进员工组织内部职业生涯体系，加强专业人才队伍建设；持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践，培养一批综合体项目建设的业务拿手，成为首创置业综合体的人才孵化器，作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式，四维度内容具体如下：财务维度：此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流，签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度：以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础，确认三个战略中重要把控点，即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度：根据客户战略，确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部（与客户服务部统称为营销策划部）承担投诉完结率这一重要指标， 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可，让客户满意不仅仅是营销策划部的责任，更是公司各部门所有人的责任，同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研，每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度：丽泽公司为实现学习维度的成长，从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度，丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标，对于政府待拍地块，积极进行前期可行性研究，市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图（1）全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润，共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现，对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后，以后更容易主动购买产品，就可以提升销售效率。（2）以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价，以客户价值为核心，首先要充分掌握客户的需求是什么，根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品，使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二，要注重品牌推广，扩大项目知名度， 建立与客户的长期联系，提高项目品牌认可度。第三，在物业管理方面，务必及时高质量的处理客户需求，在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题， 降低客户投诉率，可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动，提前暴露并解决问题，降低交付风险。（3）优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块，整个开发价值链由于涉及环节广泛，容易受外部环境政策牵制影响，且开发周期长，对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示，从房地产开发项目开发的时间轴来看，下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低，经营风险在开发前期最大，对项目的利润贡献越高，在价值链中段，是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段，其中包括项目整体的定位策划，设计和工程管理以及采购管理，以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段，经营风险减小，但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度，不容忽视，尤其客户服务方面，要重视客户满意度的管理和提升。因此，根据公司的战略目标，在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求，提高产品设计的标准化和创新性，提高前置设计的效率，加快设计进度，缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润，提高成本管理水平，便于股东利润实现最大化， 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平，严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控，设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督，尽量减少设计变更和安全隐患等问题，以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。（4）内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高， 拥有较强的学习能力，对新知识的掌握能力，才能跟上时代和科技进步的步伐， 创造出持续提升的管理业绩，促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养，优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大，不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大，所以人员流动性较大，培养员工能力、强化员工归属感，增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干，承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力，提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施，首要就是经营管理中完成这几项指标。所以，这些指标的选取，首先考虑的应是与公司战略相关，集中公司的资源去实现公司战略；其次，要定量化，对于指标要有可衡量性，评价结果清晰；同时，还具有可获得性，指标容易获取，与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析，得到财务、客户、内部运营和学习发展维度战略主题，如表 4.1 所示：