中制智库发现“隐形冠军”系列之五：专精特新如何赶超德国“隐形冠军”？

小文中制智库 2022-07-07

收录于合集 #隐形冠军✳️ 22个

核心提示✦

“隐形冠军”这一概念是个舶来品，是由德国著名管理学家赫尔曼·西蒙在上世纪80年代提出，指在细分产业市场份额领先且公众知名度较低的企业。更通俗的讲，就是在行业内广为认可，但是普通大众不太了解的企业。

在我国，“隐形冠军”企业的培育与中小企业专精特新化(专业化、精细化、特色化、新颖化)发展密切相关。2014年，国务院颁布《关于进一步支持小型微型企业健康发展的意见》，鼓励中小企业转型升级，走专精特新与大企业配套发展之路。其后，工信部在发展专精特新企业的基础上，提出要重点培育单项冠军企业、专精特新“小巨人”企业。其中，2016年工信部制定的《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》，指出单项冠军与赫尔曼·西蒙教授提出的隐形冠军概念相类似。

借助近几年“专精特新”不断提升的热度，业内人士经常把专精特新中小企业、专精特新“小巨人”企业、单项冠军企业与赫尔曼·西蒙教授提出的“隐形冠军”进行比较。业内普遍认为，德国“隐形冠军”产品的技术含量和可靠性超过专精特新“小巨人”和单项冠军企业，尤其是在国际化方面，专精特新“小巨人”和单项冠军企业明显存在短板。

中制智库理事长兼研究院院长新望认为，单项冠军示范企业的概念，比赫尔曼·西蒙所说的世界制造业单项冠军标准略低。他同时表示，专精特新是隐形冠军企业成长的必经阶段。

目前，我国已有11.3万家专精特新培育企业、4万多家省级专精特新中小企业、4762家国家级专精特新小巨人企业。具体到单项冠军企业，从2016年至今，我国国家级层面上总计认定了848家单项冠军示范企业和单项冠军产品，主要分布在23个制造业大类。其中，机械、电子信息和石化行业的单项冠军企业较多，在精密光学、精密轴承等先进制造和新兴领域的企业也在不断涌现。在地域分布上，广东、浙江、江苏等东部地区数量较多，占比超过70%，中西部地区占比较小，不过也处于不断增加中。

中制智库作为制造业专业智力咨询机构，拥有广泛的专家资源和数百家专项辅导成功经验，为优质企业提供“小巨人”、“单项冠军”等专项辅导服务，在已辅导企业中已有多家通过审核。

作为制造业行业翘楚，工信部方面认定的“单项冠军”的含金量究竟有多高？中国工业经济联合会执行副会长兼秘书长熊梦公开表示，这些单项冠军企业经济效益好，利润率达7%-21%，远高于制造业3%-5%的平均水平。从近三年情况来看，单项冠军企业平均主营业务收入增长率是21.9%，为全国规模以上工业企业平均水平的6.1倍。

中共中央政治局委员、国务院副总理刘鹤曾表示，“专精特新”的灵魂是创新。工信部认定的单项冠军企业的创新能力都很强，在技术、商业模式和产业组织方面，都具备强大的创新能力。这些企业的平均研发强度为5.14%、研发机构拥有率为97%，分别是全国规模以上工业企业平均水平的5倍和7倍；研发人员占比达20.4%，是高新技术企业认定标准的2倍多。这些单项冠军企业平均拥有有效专利609.6项，平均发明专利254.7个（件）。

去年底，信化部联合18个部委发布的《“十四五”促进中小企业发展规划》中，明确提出，“十四五”时期计划培育1000家单项冠军企业。新望理事长认为，这1000家单项冠军企业，基本可以看作是中国版的隐形冠军企业。

培育壮大中国版的隐形冠军企业是一项系统工程。新望理事长提出，产业集群是培养中国版隐形冠军的摇篮，其高度专业化的分工协作体系，是专精特新中小企业成长的沃土。产业集群内部，企业间自然形成主动学习、共同分享的创新模式，头部企业作为龙头纽带，把知识、人才、投资集中起来，再由数家小厂作为卫星群，两类企业共同推动产业链向上延伸，形成一套自我运行提升的体系，进而形成在国际产业链中占据重要地位的一系列技术资本与创新资本，从而进一步促进产业链现代化和价值链高端化。

“有条件的地方可以把隐形冠军的成长与世界级先进制造业集群的发育、培育结合起来。”新望院长表示。

中制智库本期特别刊发一组探讨“中国专精特新如何发展成为隐形冠军”的文章，敬请关注。

专精特新与德日“隐形冠军”的差距在哪里？

自2020年年底以来，从中央政治局会议到北交所，专精特新被提到了前所未有的高度。在梯度培育体系下，中国涌现出一大批专精特新企业。然而，在欣喜的同时，我们更应该看到专精特新企业与全球隐形冠军的差距，只有正视差距，才能找到前进的方向。

专精特新企业，到底距离德国日本的隐形冠军还有多远？针对这个话题，特别邀请了三位专家在“冠军之道”系列讲座首场直播中，给予了探讨和碰撞，他们是：

祖林《专精特新：中小企业的冠军之道》作者

柯银斌《冠军之道：利基战略设计与实施》作者

林惠春德国赫尔曼·西蒙商学院（中国）常设院长

现摘出精彩观点，以飨读者。

一、市场占有率：走专精特新道路，成为全球冠军

企业要通过持续提高市场占有率，不断增强行业影响力，做到不可替代。

柯银斌：如果把专精特新企业，定位为 “ 专精特新 ” 小巨人，一个最大的差距就体现在市场占有率上。

工信部“ 专精特新”小巨人的申报条件是：产品市场占有率在本省第一。而德国赫尔曼·西蒙教授的定义是“全球前三”，你看这差距得差得多大！

祖林：根据蓝契斯特法则，市场占有率是一个非常重要的指标，在充分竞争之后的成熟市场，进入第一梯队的最低市场占有率是26.1%；要稳定在第一梯队，市场占有率就要达到41.7%以上；达到最高垄断级别就要达到73.9%。

在竞争不那么充分、大家都有机会的市场，进入第一梯队的占有率目标值是19.3%。在一个竞争尚不充分、占有率分散的市场，判断某家公司是否进入市场的分水岭，就是占有率有没有达到2.8%。进入市场之后，被市场认可、会被同行当做竞争对手的占有率是6.8%，这个时候企业才有存在感；企业要对市场有影响力，占有率必须达到10.9%以上。

这里一共有7个台阶，每上升一个台阶，企业就离冠军更近一步，或者冠军地位就更稳固一点。专精特新是路径，全球冠军是结果，大部分专精特新企业还在奔赴全球冠军的路上。

二、营收规模：专精特新企业发展壮大大有可为

中国大多数“ 专精特新”小巨人、单项冠军企业营收在1～10亿元之间，距离德日隐形冠军的规模相差较远，这既跟创始人的雄心壮志有关，又跟具体的战略选择有关系。

林惠春：按照西蒙教授的标准，隐形冠军的年销售额要在50亿欧元以下，在三四百亿人民币之间，德国的不少隐形冠军都是中大型企业。按照这个标准，中国还真找不出几家像样子的隐形冠军，而且到了这个量级，已经是名震天下，算是显形冠军了。

按照专精特新的逻辑，企业要先成为创新型企业，然后成为专精特新企业，再成为小巨人企业、单项冠军企业，最终发展为世界级领航企业。小巨人企业的规模是1亿到4亿之间，单项冠军的营收是在4亿以上，所以专精特新企业不一定是隐形冠军，但隐形冠军企业一定是由专精特新企业发展而来的。

柯银斌：我写过一本书《冠军之道：利基战略设计与实施》，“利基战略”要指以小的业务为起点，选择一个细分市场，然后再集中资源和力量进入，从一个又一个小的第一，逐步发展为更大的第一，最终成为全球冠军。

企业从小的市场起步，利基业务的选择非常重要，这决定企业否能成为冠军，以及营收规模的大小。

企业如何去选择利基业务？从六个维度思考：第一，产品范围：狭窄，在四位数行业（《国民经济行业分类》国家标准）以下；第二，市场容量：足够小，足够大；第三，技术特征：变革不太快，投资不大；第四，竞争角度：大的看不上，小的做不来；第五，需求特性：稳定且有一定的增长；第六，地域角度：全球范围内的通用性。

祖林：另外，专精特新企业要正确理解“多元化”，不少大一点的日本隐形冠军，几乎都是在遵循“技术专业化，产品、市场、客户多元化”的路径，企业的技术根基是牢固的，是坚持长期主义的，但应用场景会根据市场来进行调整。

三、战略定力：告别拜金主义，走向拜技主义、长期主义

虽然二者都是专注聚焦在细分市场，但专注的程度却不尽相同。

柯银斌：很多国内企业缺乏定力和耐性，专业化就做得很差，所以缺乏全球冠军。因为过去在转型经济的环境下靠胆量，东一枪西一枪照样能挣钱。

整体上说绝大部分企业是拜金主义者，不是拜技主义者，绝大部分是短期主义者，不是长期主义者，过去在转型经济下企业可以活下来、能赚到钱。但是在全国统一市场开始建设以后，这种思维就要彻底完蛋，不可能了。

中国专精特新企业一边喊着市场饱和，一边又对国际化视而不见。如果基于全球市场，要达到天花板不是一件容易的事情，足够企业干一辈子了。为什么中国企业家老是惦记这个事儿，是不是有天花板？是不是再找别的机会？这是缺乏战略定力的表现。

林惠春：日本有个词叫“一生悬命”，这一辈子就干这件事了，这就是日本人的观念。实际上德国人也一样，它几十年、甚至上百年都聚焦在一个品类或品种上。中国企业对自己的战略定位是不准确的，赚了点钱就想去干别的，所以缺乏定力。

日本还有一个词叫“一品入魂”，为了要做这个产品，把灵魂都要铸入进去。日本人在吃饭之前都要讲一句话：“感恩天赐，我要吃了”，为什么要讲这个？讲了以后心里平衡，其次味道也鲜美得多，这从侧面说明，做产品是要用心、入魂的。“一生悬命”和“一品入魂”，构成了日本隐形冠军的核心内涵。

四、经营质量：在人效和利润率上要下大功夫

虚胖还是结实，营收指标只是一方面，经营质量更重要。

祖林：不说市场占有率，因为这个数据很难评估，专精特新和隐形冠军相比，最大的差距体现在经营质量和企业管理的成熟度上。

经营质量涉及到营收、利润率和人效，我们只看人效和利润率，也就是人均年销售收入、人均年利润和利润率，这三个指标中日之间的差别非常大。

比如说在同一行业中，日本很多企业的人效几乎是中国企业的三倍以上。东京有一家做铅笔的企业，铅笔是一个低附加值产品，在中国人均年销售收入五六十万元人民币已经算不错了，但是东京这家企业的人效是140万，而且它设备非常陈旧，但是它把铅笔做成了文化产品。

另外一个就是利润率，专精特新企业本身营收规模不大，很多企业也只有三五个点、六七个点的利润率，而日本隐形冠军的利润率普遍在10%以上，不少都是20%、30%。全球知名自行车零部件提供商喜玛诺，现有员工11,600多人，营收为200多亿人民币，人效也将近200万人民币，2018年的利润率是22.5%，对于这么大体量的公司而言，这个数据是非常高的。

林惠春：德国一家企业叫卡尔蔡司，中国一家企业叫蓝思科技，这两家企业的规模都在10亿欧元左右，而前者的研发人员有484人，中国这家企业的研发人员有2156人，这个投入产出比是完全不一样的。

祖林：另外，我们有一些专精特新企业“傍大款”，依靠某一个国家级大客户就成为了全省第一、全国第一，这是很危险的。反观日本隐形冠军，他们非常重视客户数量和国际化程度，如果客户数量太少，在一个区域市场里成为了第一，这是不具备可持续发展能力的。

五、国际化经营：中国海外还有83%的市场

由于过度依赖中国市场，一些中国企业迟迟没有开启全球化道路，但这是大势。

林惠春：西蒙教授认为隐形冠军有三大支柱：第一是专注，第二是创新，第三就是国际化。现在中国市场规模扩大得很快，占全球市场规模的17%左右，是全球第一大市场，即使某家企业把中国市场全部都拿下，在国际市场中也只占到17%，如果缺乏国际化思维，专精特新企业将丧失83%的市场。

全球化是一个历史发展的趋势，尽管现在存在一些逆全球化的影响，但历史的趋势终究是不会变的，是不以人们的意志为转移的。

柯银斌：现在专精特新的相关文件，很少谈到国际化和跨国经营，但是隐形冠军企业却呈现出“高度国际化”的特点。

在全球化的条件下，跨国公司是企业生存发展的常态。在国际化背景下，不管企业愿不愿意，都在不同程度地国际化或者被国际化。所以，专精特新企业要成为全球冠军，就要加强跨国界经营能力的锻炼。

我观察到的是，中国企业缺乏两种能力：一是缺乏与东道国市场非利益相关者打交道的能力，即政府、 NGO、媒体、社区和宗教组织等等；二是缺乏与制定标准的国际组织打交道的能力，根据2019年的数据，在全球所有的国际标准中，由中国企业牵头制定的国际标准只占1.4%。所以，专精特新企业要加速弥补这两大能力。

为什么叫"单项冠军"，而不是"隐形冠军"？

本文作者是北京师范大学副教授赵向阳，代表作为《大变局下的中国管理》

"专精特新"与北交所

所谓"专精特新"，是指鼓励中小企业走"专业化、精细化、特色化和创新型"的道路。

"专精特新"这个概念由来已久，是工信部某专家10年前最早提出的，当时叫"专精特新优"。关于"专精特新"的相关政策，过去的三四年里，一直在密集出台。而工信部评选专精特新"小巨人"和"单项冠军"企业的活动，也一直在加速。但是，很少有非专业人士关注到。

自从2021年9月2日，国家领导人宣布推出北交所以后，"专精特新"这个概念瞬间爆红。我也曾经在朋友圈里，第一时间内将"专精特新"与北交所联系了起来。但是，准确地说，北交所的定位是服务于创新型中小企业，而"专精特新"是创新型中小企业中的尖子、甚至是尖子中的尖子。

2021年11月15日，北交所隆重开市。首批上市的81家企业中，有16家属于"专精特新"小巨人企业，大约55%的企业都属于"专精特新"企业。在未来，只要你是专精特新"小巨人"企业，如果想从新三板转板到北交所，基本上一路绿灯。国家近期已经制定了相关政策，对有上市意愿的专精特新"小巨人"企业专门辅导，优化上市流程。

"专精特新"的含义和含金量

在我看来，"专精特新"有多层含义。

第一，"专精特新"是中小企业发展的必由之路，是中国政府大力鼓励和支持的新国策（具体原因我就不讲了，此处省略10000字）。

第二，"专精特新"符合波特的竞争战略中的两个战略，也就是"聚焦战略"（专精）和"差异化战略"（特新），而且是两者的高度结合。在互联网的上半场时，许多中国企业都梦想做平台，成为像阿里或者腾讯那样的公司，至少成为某个细分领域的重度垂直专业平台（例如，化工领域，或者供应链金融领域）。所以，前几年，在讨论到创业企业的商业模式的时候，人人言必称"平台"，否则显得落伍，融不到大钱。

事实上，对于99.99%的企业来说，做平台或者多元化，都是高难度的危险动作，需要大量的资源投入，甚至是一条导向死亡的歧途，而"专精特新"才是一条高成功率的人间正道。

对于那些做企业服务的公司来说（例如，律所、会计师事务所、工业设计、知识产权服务、创业咨询服务、金融服务等），"专精特新"更是一个超长赛道，至少可以干二三十年。这样的专业服务类公司，同样有机会在北交所上市。总之，以"专精特新"为代表的创新型中小企业的春天到了。

第三，“专精特新”是一个宏大的梯度培育体系。它是在国务院中小企业促进发展领导小组亲自指挥下，由工信部中小企业局大力建设的"百十万千"工程。它包括四个层次的企业：在2025年之前，培育100万家创新型中小企业、10万家"专精特新"企业、1万家工信部认定的专精特新"小巨人"和1000家单项冠军。

全国目前总共有企业4600万家，其中99%都是中小微企业。截止2021年11月，入选这个梯度培育体系的企业有多少家呢？

首先，关于"创新型中小企业"的界定标准，工信部还在研究制定中，所以，目前没有关于"创新型中小企业"的明确数据。

目前已经公开明确了的，经过三年时间，不断完善的评选标准主要是针对"专精特新"企业的。包括各省市的"专精特新"入库培育企业11.7万家、省级"专精特新"4万家左右，入选工信部专精特新"小巨人"的企业4762家，以及单项冠军596家。具体评选标准，工信部网站上都有，我在此不一一赘叙。

可以畅想一下，2025年前后，中国量大面广、铺天盖地的中小企业将被重组成一个巨大的金字塔。从上到下，分别是：大冠军（类似格力、三一重工这样的龙头企业）、单项冠军（有独门绝技的、全球市场名列前三的）、小巨人、一般性的专精特新、创新型中小企业、普通的路人甲型企业。

所谓的大冠军，中国政府从来没有提出或者使用过这个概念，它来自赫尔曼·西蒙教授的《隐形冠军》。指得是那些年销售额超过30亿欧元、甚至超过50亿欧元的以前的"隐形冠军"，例如，SAP等。在中国，最典型的大冠军就是福耀玻璃。2015年以前，华为在进入手机等消费电子领域之前，也是典型的大冠军。但是，华为现在已经是一个生态系统。

有了这样一个金字塔的组织形式，在促进中小企业发展，就可以分层施策。而工信部抓的就是其中的牛鼻子——专精特新四类企业。按照中国产业政策的一贯特点和中国社会"赢者通吃"的特点，越到塔尖，企业得到优惠和扶持的力度就越大。所以，这里面有巨大的机遇和利益。

说一句很残酷的话，越晚明白过来，越晚行动的企业，越难挤入这个金字塔的上层。对于稍微有点雄心壮志的企业来说，好歹也要跻身百万级的"创新型中小企业"队伍中去，否则，将很难有生存空间，会活得很艰难。

"专精特新"离德国的隐形冠军有多远？

有的人说"专精特新"就是德国的隐形冠军。事实上，这是错误的。中国的"专精特新"小巨人企业，在综合实力上来说，离德国的隐形冠军至少还差一个欧亚大陆。只有中国的单项冠军才约等于赫尔曼·西蒙教授所说的德国隐形冠军。

根据赫尔曼·西蒙教授的研究，全球够得上隐形冠军的大概2700家左右，其中德国有1300家，美国大约360家，日本大约220家。所以，中国致力于在2025年之前，培育出1000家单项冠军，这已经是非常雄心勃勃的目标了。相当于在原来的世界体系中，要替换掉其中三分之一的"隐形冠军"。可以想象一下，届时所带来的冲击波会有多强。我衷心希望在培育"专精特新"企业的过程中，不要再出现"双创"大跃进中所曾经犯过的某些错误。稳扎稳打，更容易行稳致远。

受某国家单位的邀请和委托，我从8月初开始持续关注和研究"专精特新"，也曾经在多个公开场合就"专精特新"发表过演讲（例如，北京、青岛、杭州、桂林、上海等）。包括比较中国的"专精特新"离德国的隐形冠军有多远？以及中国的"单项冠军"如何成为全球冠军等等。

在我的研究中，我曾经列出至少10项差距和5项不同。所谓差距，是指能力水平上的差距，所谓不同，是指形态上的差异。其中包括公司战略、产品、创新能力、市场影响力、地域分布、产业集群、金融体系、人才队伍，大中小企业的关系、国际化、社会文化、家族传承、数字化转型等等。我也曾就如何弥补这些差距，以及如何走出一条符合中国产业、市场、制度和文化特点的专精特新之路，提出了一些个人建议。

但是，当11月23日，我看到国务院和工信部所推出的三个促进中小企业发展的文件之后，我觉得我的那些个人建议简直是小儿科，弱爆了。同时，我也发现，我的思考和建议的方向和这些具体措施是完全一致的。

这三个文件分别是：

1，《国务院办公厅关于进一步加大对中小企业纾困帮扶力度的通知》（国办发【2021】45号，以下简称"纾困帮扶通知"）

2，《关于印发提升中小企业竞争力若干措施的通知》（工信部企业【2021】169号，以下简称"若干措施"）

3，《关于印发为"专精特新"中小企业办实事清单的通知》（工信部企业【2021】170号，简称"实事清单"）

这些政策含金量极高，做企业的朋友一定要仔细研读，充分用好政策，抓住国家和时代赋予的机遇。

"专精特新"《实事清单》给我的第一印象

首先，这次发布的三个政策文件是一套组合拳。《纾困帮扶通知》是面向全体中小企业的，由国务院办公厅发布。而《若干措施》和《实事清单》是由工信部制定和发布。1+2，虚实结合，点面结合，长短结合，层次分明，精准施策。

特别是针对"专精特新"的《实事清单》，10项实事，31条具体任务，文风完全不同以往的绝大多数文件。以问题为导向，刀刀见血，直指难点堵点和痛点。每一项实事和具体任务，都有非常明确的指标数字和时间期限，任务明确落实到具体单位。充分发挥了上下联动，部门协同的工作机制。

我个人很少见到这么具体明确、细致扎实的中央文件。我看完之后在想一个问题：如果美国、德国、日本等政府，他们看了中国政府的这个《实事清单》之后，会有什么感觉？我估计他们的感觉是，"我的天啦，这个游戏还怎么玩呢？！"

1776年，亚当·斯密在《国富论》中提出了一个著名的比喻"看不见的手"。但是，作为后发国家的德国、日本和苏联等，在1870年到1980年的一百多年的追赶过程中，强化了政府和产业政策的作用，也就是"看得见的手"。但是，全世界没有一个国家的政府能有中国政府的高效有为，没有一个政府能有这么强大的社会动员能力，也没有一个政府汇聚了如此众多的精英人才。同时，它又充分发挥企业家精神和市场机制，以及中国14亿人民对创业创富的热情和饥饿感。

据我所知，在出台这个《实事清单》之前，工信部进行了大量的问卷调查，组织了大量专家和多部门齐心合力分析中小企业面临的问题，殚精竭虑，深入研讨对策。在这个政策的字里行间里，我能深切地感受到政府对中小企业所面临的诸多问题的清醒判断，以及"全心全意为人民服务"的精神。

读这样的政策文件，我甚至读出一种热泪盈眶来。我甚至认为，从某个角度来看，我们就是以中国的"专精特新"《实事清单》来对抗美国的"实体清单"，全力以赴解决"卡脖子"和"工业强基"问题。，我相信，五年十年以后，中国必胜！

关于"专精特新"的十点冷思考

1，为什么叫"单项冠军"，而不是"隐形冠军"呢？

隐形冠军（Hidden Champions）是德国管理思想家赫尔曼·西蒙教授在1995年提出的。所谓隐形冠军，指的是在某个细分市场领域占据全球前三地位，有非常强大的技术和市场影响力的企业。它们绝大多数是2B的业务，为龙头企业做配套，其产品甚至不可替代的；一般年收入不超过30亿欧元的企业等等。这些企业大多数不为普通消费者所熟知，但是在自己的细分市场却又非常高的知名度。特别是在德国，很多隐形冠军分布在中小城市和农村地区，行事低调，有意识地避开竞争对手的关注。所以，称之为"隐形冠军"。

而"单项冠军"呢？在许多特征上，我们是拿单项冠军和"隐形冠军"进行对标的。但是，以中国人行事招摇的风格，很多企业家和企业恨不得"天下谁人不识君"。尤其是有了北交所、科创板的助力和互联网的渲染之后，想"隐形"都难。上市之后，企业的曝光度进一步增大。其弊端是有可能引起欧美国家的关注，被列入实体清单的打击之中。或者在进行海外并购的时候，受到审查和限制，支付过高的并购溢价。

2，为什么德国的隐形冠军不喜欢上市，而中国的"专精特新"企业挤破头都想上市？

德国隐形冠军不喜欢上市，主要是因为不愿意失去对企业的控制权，他们很多都是家族企业（至少占60%以上）。而且这些企业的纯利润很高（税后利润超过8%，而大多数财富500强企业的税后利润可能在4%左右），所以，主要是靠内源性融资，自我滚动式发展。

同时，当下的德国是一个股票等资本市场不发达，而银行发达的金融体系。不管是商业银行，还是当地的储蓄银行、信用合作社等，基于长期的合作中所获得的信息，将信息转化信任，信任转化成信用，能够提供长期低息贷款。特别是，在经济萧条的时刻，德国银行奉行"雨天不收伞"的原则，所以，德国的隐形冠军倾向于自我融资和债务融资，而不是选择上市。虽然最近20年来，上市的比列也不断提高，至少25%左右的隐形冠军已经上市。

很多中国的"专精特新"企业则认为，上市可以带来大量廉价资本（并不一定，说不定成本更高）、较高知名度和市场可见性，便于营销（的确如此），而且能规范企业管理（上市的确可以规范管理体系，但是，不上市同样可以。例如，华为是管理最规范的非上市企业），所以，有人把上市当做是企业的"成人礼"（也许吧），认为上市是一种阶段性成功。同时也可以实现个人财务自由（上市后，创始人和高管团队卖出部分股份套现）。

3，北交所（或者上市）会不会把"专精特新"带偏？

如果"专精特新"企业上市之后，选择多元化发展，或者盲目扩张，无法再坚持十年磨一剑的长期主义，上市就意味着一场灾难。这不仅仅是因为创始人和高管团队容易忘记初心，而且更可能是来自外界的压力和诱惑。例如，需要发布每季度的财务报表、资本之手的鼓动、地方政府希望承担更多的社会责任、参与一些不良资产的重组等。

4，中国的专精特新"小巨人"到底离德国的隐形冠军有多远？

我们可以从多个指标来衡量，包括产品、创新、市场影响力和国际化的程度等。根据工信部的数据，专精特新"小巨人"有5678的特点：超过五成研发投入在1000万元以上（小巨人的研发强度超过销售额的7%，而中国规模以上工业企业的平均数是1.41%，民营企业1000强的平均数是2.57%），超过六成属于工业基础领域，超过7成深耕10年以上，超过八成居本身细分市场首位。

而德国的隐形冠军呢？研发强度一般在6%左右，研发资金的中位数一般在2000万欧元左右，而且在此之前已经持续投入了至少30年以上，积累了大量的专利和技术诀窍，布局了密不透风的专利防御体系。其产品的技术含量、良率和可靠性远远超过绝大多数专精特新"小巨人"和"单项冠军"，以至于许多龙头企业宁愿花5倍的价钱购买进口配件，而不是选择专精特新"小巨人"的产品。

有人简单地按照市场份额来界定"隐形冠军"，事实上这是错误的。市场领导力是德国隐形冠军最看重的，而非简单的市场份额大小。它们制定行业的创新和技术标准。在一个调查中，当问到通过什么确定市场领导地位？这些隐形冠军回答：技术领先（85%），质量领先（79%），知名度（74%），产品系列宽度（71%），声誉（70%），销售能力（69%），传统（67%），国家销售代理数量（65%），销售额（55%），专门化（45%）。其中销售额排名在倒数第二。

而在第三批专精特新"小巨人"的评选过程中，为了有更多企业入围，获得培育的机会，工信部放松了对"参与本行业国际国内标准的制定"的要求。结果可想而知。

5，相比德国的"隐形冠军"，中国的专精特新"小巨人"在国际化方面，仍然处于初级阶段。

专精特新"小巨人"的评选有非常强的政策导向，主要是为了解决卡脖子、补链补短板的问题，而不是增长的问题，更不是国际化的问题。所以，刘鹤副总理强调说，"专新特精的灵魂是创新"。

在国际化方面，专新特精（包括小巨人和单项冠军）企业目前主要采用直接出口、甚至是间接出口的方式。而在海外直接设厂，绿地运营或者进行国际并购，只是少数企业的非典型行为。

而德国的隐形冠军是通过两条腿走路的，也就是创新+全球化。其中创新让他们在产品深度和创新方面远超竞争对手，而全球化让他们有了规模效应，可以赚到更多的利润。大多数德国的隐形冠军至少在20个以上的国家设有自己的子公司或者工厂，利用当地资源就地生产，全球化运营。

6，专精特新"小巨人"在大多程度上应该国际化？尤其是在劳动力成本上升，碳达峰碳中和（30/60）和全球产业链再调整的大背景下。

以美国为主导的全球化，在过去四十年里最大的失误就是盲目采用外包的方式，把产业链逐步转移到了海外，造成国内的空心化。而德国和日本则相对成功地保住了自己在国内的高端制造业，实现了相对均衡的发展。

在未来，中国部分高耗能高碳排放的产业必须要转移到海外，比如钢铁等；而绝大多数产业应该尽可能在国内进行梯度转移，从东部沿海转移到中西部和东北；特别是围绕着"一带一路"的沿线省市。部分劳动力密集型的产业，可以考虑在沿边的自贸区设厂（例如，靠近朝鲜、越南、缅甸、哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、俄罗斯和蒙古等）。应该尽可能地把产业链和供应链留在国内，尤其是保证高附加值和高技术部分。所以，我们不应该盲目照抄德国"隐形冠军"的国际化模式，因为他们国际化的动因之一是国内市场太小，而中国有超大规模市场。

7，德国有弗劳恩霍夫应用技术研究中心，而中国的大学科研院所忙着发论文申请课题，缺乏真正的技术转化的平台，我们应该如何解决这个问题？

虽然《实事清单》中创造性地提出了科研院所和企业之间"双向揭榜"的活动，虽然政府在推动各地建设一批工程师协同创新中心，为企业搭建高层次人才供给通道，在国家人才计划中对"小巨人"企业予以倾斜，但是，我们需要在科研体制改革方面有更加重大的调整才能建设制造强国。

在2019年9月的一篇题为《大变局下的中国管理：从以英美为师，转向与德日同行》中，我大声呼吁的："把中科院和部分高校的老师分流出去，把他们从课题和论文中解放出来，组成一个面向应用的技术开发平台。而剩下来的人，我们用最优渥的薪酬待遇养着他们，给他们充分的自由，不要那么多考核，让他们心无旁骛地朝着诺贝尔奖的高峰去攀登。"这呼吁，在今天仍然有效。

8，如何建立相对和谐的产业链协同关系，促进大中小企业融通创新？

德日模式强大的很重要的一个原因是，同一个产业链上的德日大中小企业比较恪守本分，建立了相对和谐的长期合作关系。围绕大型企业，日本企业甚至建立了kreitsch（系列），中小企业以龙头企业为圆心，众星捧月一般，专心致志地长期做配套。在产品创新上，龙头企业则采用开放式创新。在产品研发设计阶段，就邀请配套企业加入进来了解相关信息。同时，在经营中，尽可能地保持价格和利润的相对稳定，不过分压榨配套企业，更不轻易抄袭，或者收购后雪藏。

在《实事清单》中，工信部强调，要面向"专精特新"中小企业组织实施一批工程化应用验证项目，促进优质产品先试首用。结合企业意愿进行分类筛选，制定推荐目录，向大型骨干企业定向推荐不少于1000家"小巨人"企业，不少于1500项技术产品。面向重点行业龙头企业征集技术产品问题，组织"专精特新"中小企业等创新创业主体揭榜，以比赛激发创新创业活力，促进产业链大中小企业融通创新。这些想法都很好，但是，一旦涉及到市场主体的自身利益，政策能否落到实处，就需要慢慢磨合了。

9，德国的隐形冠军的成功，在很大程度上依赖于德国的双元制教育所培养出来的训练有素的技术工人。为何中国的职业教育的发展如此艰难？为何德国的双元制教育在中国水土不服？

在我看来，主要原因是中国制造业目前所处的发展阶段（中低端制造，利润很薄），无法为产业工人提供体面的劳动收入；西部劳动力大省和东部沿海用人企业之间在空间上的分离；职业教育质量太差，课程落伍、与实践脱节；职教系统缺乏向上及横向贯通的通道；社会观念问题（上大学、学而优则仕等），以及外卖快递等对职业技术工人的冲击（短平快获得报酬）等。

经过半年多对教培行业的整顿之后，资本对职教的投资兴趣越来越高，尤其是对那些允许营利的职教机构。事实上，投资职教机构的好处很多，包括国家政策利好、有文凭、有进入门槛、允许营利、国家补贴等，所以，某些教培行业的大佬，与其去做直播带货卖农产品，不用借用自己企业的核心能力和资源，发力职业教育，这才是真正的利国利民利企。

10，发展专精特新，需要与之匹配的社会文化价值观。

需要工匠精神和长期主义，需要"专心、专注、专业、专家"，需要聚焦细分市场，长期坚守，甘于寂寞，不为噪音和诱惑所动摇的文化价值观。而中国"差不多"的传统文化，当下舆论场的浮躁和撕裂，叠加上资本市场一夜暴富的吸引力，都是走专精特新之路的文化障碍。

没有出国过的人，没有在德国或者日本长期生活过的人，很难深刻感知到文化的巨大差异。有人比喻说，"德国人的脑袋是方的，而中国人的脑袋是圆的"。前者刻板严谨、一丝不苟，后者灵活变通，差不多就行。赫尔曼·西蒙教授也强调，德国隐形冠军的市场领导力来自于：第一，德意志文化对不确定性规避的文化；第二，相关配套产业中龙头企业的高标准、严要求；第三，家门口有强大的竞争对手，长期对打陪练等。

可喜的是，经过中美贸易战，尤其是新冠疫情之后，中国的文化自信和制度自信有了非常大的提高，中国现在可以平视世界了。我们现在应该更从容淡定一些，从自己的文化和历史中，重新唤回我们在农耕时代曾经有过的"工匠精神"（宋明的瓷器、家具、丝绸等手工艺产品），让它老树开新花。

中国专精特新如何成为“隐形冠军”？

本文作者：新IT产业专家笠先

这个5月，国家将启动第四批专精特新“小巨人”企业培育认定工作。在此之前，国家共认定发布了三批4762家专精特新“小巨人”企业，按照工信部的规划部署，今年内我国“专精特新”小巨人企业总数将接近8000家。

政府引导中小企业走“专精特新”发展道路不仅在国内成功出圈，就连西方舆论也开始聚焦这一动向，有人认为这是“中国为小巨人企业制定的宏大经济计划”。

“专精特新”的灵魂是创新。相关企业往往在产业链的关键环节能率先实现零部件、关键技术的突破。工信部赛迪研究院的最新数据显示，截至今年4月，专精特新“小巨人”企业创新指数达到198.02，同比增长27.73%。这些专而精的企业，不少在关键领域发挥着“补短板”“填空白”的作用，是我国产业链供应链稳定的重要一环。

借助“专精特新”热，把它与“隐形冠军”企业进行比较成为一种视角。有人认为，德国“隐形冠军”产品的技术含量和可靠性超过不少专精特新小巨人和“单项冠军”企业，在国际化方面专精特新企业也存在短板，此外，中国“差不多”的传统文化，叠加资本市场一夜暴富的吸引力等因素都是专精特新之路的文化障碍。

不过，另一种分析并不赞同这种截然分离的比较。这种观点认为，“专精特新”小巨人企业是制造业单项冠军、隐形冠军的前一个阶段，我国对于中小企业规划的成长路径是，形成从专精特新“小巨人”企业、制造业单项冠军到领航企业的创新发展培育体系。

这两种观点并非完全对立。独木难以成林，看“专精特新”企业，应将它放在所在产业链甚至中国经济发展的大背景下。有专家指出，具有竞争力的产业链，往往有诸多“专精特新”的中小企业围绕着龙头企业集聚，形成上中下游企业共同促进、利益均沾、共赢发展的金字塔式产业链结构。值得注意的是，“专精特新” 可以引领中小企业高质量发展，而更大范围看，龙头企业对“专精特新”企业的带动往往掩藏在地平线之下，却又是不可或缺的重要部分。

早在“专精特新”的概念还未出现前，这种企业共进的路径实际就已形成。其中，中国液晶屏产业的发展很具有代表性。

供应链问题专家林雪萍曾在文章中梳理过液晶显示器TFT-LCD产业飘摇过海，从美国、到日本、到韩国、最后来到中国大陆而崛起的四波脉络。

前三波发展浪潮都没轮到中国大陆。在第一波发展中，美国企业的壮志未酬。TFT-LCD液晶屏的创新原理来自美国，美国电视鼻祖RCA、GE、霍尼韦尔、IBM等初期轮番上阵，都想从客厅的大电视机直接切入，最终铩羽而归。随后，日本企业夏普从手表、计算器的2寸、4寸液晶屏入手，出其不意地为LCD找到了一个地盘，实现边缘突围，为平板电视崛起打下基础。再接着，借助抢人才策略以及大胆投入，韩国在第三波浪潮中崛起，中国台湾地区采取跟随战术，也赶上了产业黄金期。

中国液晶屏的故事要从2003年说起，当时京东方引进现代淘汰的3.5代线，在之后的四年差点垮掉。2009年TCL旗下的华星光电也入了局。但这些都还只是生产，不是销路。

2010年，京东方在合肥建设六代线，但虽有雄心，无人喝彩。这种时刻，供应链上下游的相互帮扶就显得尤为重要。IT制造业龙头联想当时也刚开始走上扶持国产供应链之路，对京东方的液晶屏，联想每年留出5%进行试应用，两家公司的工程师们还一度一起住在工厂，打磨显示屏与整机磨合的工程细节。此外，联想旗下合肥联宝工厂在京东方最艰难的时候，一口气吃下其40%的产量。这样通力合作的细节构筑了之后中国液晶屏高歌猛进十年的基础。再后来，曾经专而精的企业也成为行业巨头，又延续了促进产业发展的新征程。助力中国供应链继续向前端延伸的接力还在进行，那可能是另外的故事了。

林雪萍认为，要看懂一个公司的价值，需要更多地躬下腰，细看整个产业链条上的大江大河——那里面写满了全产业挣扎和奋斗向上的故事，那才是完整的真相。

或许，用这样的视角，无论是看待龙头企业，还是“专精特新”企业，都将有更新的图景。