晏平：管理体系全面学习华为，要增加员工收入提高他们的自信

搜狐财经联合《经济》杂志系列访谈——“致知100人”第37期（点击“阅读原文”进入专题）

本期嘉宾：广西玉柴机器集团公司董事长 晏平

“我希望在我的使命内，把玉柴的整个水平不断往前推，这是我最大的心愿。”广西玉柴机器集团有限公司董事长晏平说。

2005年，晏平担任玉柴集团的董事长。上任后，他带领集团去产能，结构重组，二次创业转型升级，将玉柴集团发展成中国最大的独立柴油机制造企业。晏平的目标并不止于国内最好的发动机，他还想带领公司对标世界一流企业。

2014年起，晏平大规模引进海外专家，加强管理变革咨询，带领团队走出国门，看同行看世界，对比差距，对标学习。今年6月份，玉柴集团引进华为做管理变革咨询，拉开玉柴体系再造的序幕。

晏平表示，如果没有强大先进的体系，再好的人才、再好的设备也产生不了最好的竞争力。

“玉柴的文化，非常朴素，非常接地气。因为土生土长的玉柴员工对这个企业的热爱程度超过任何企业，他们都期望这个企业好，干部员工非常勤奋、朴素、热爱企业。”

除了下大力气在玉柴人才的引进、管理的变革、体系的再造，晏平也非常用心地建设玉柴的企业文化，他认为这是玉柴不败的法宝之一。

搜狐财经&经济杂志：在你担任玉柴掌门人前，并没有制造业这方面的相关经历，你上任之后是如何从容驾驭这个企业的？ 

晏平：来玉柴之前，我在铁路工作，应该说是跨行，而且跨度比较大。玉柴是个典型的制造业企业，和铁路的管理、核心竞争力的建设，完全不同。

刚到玉柴，对我最大的挑战，就是对行业的熟悉，对企业的熟悉，对玉柴真正面临的市场的熟悉。   

第二点，我自己提出要尽快地熟悉玉柴产业的竞争力、玉柴的市场、玉柴的人才结构以及玉柴的战略，这些对我一片空白。

2005年5月，我到玉柴担任集团公司董事长，2005年10月底又兼任股份公司的董事长，我用半年多时间，熟悉大量玉柴的基础情况，特别是对玉柴存在的危机做比较准确的判断。

所以我自己要对它熟悉，干部员工也要对我熟悉，更重要一点是行业，比如配套的主机厂，产品的服务对象，他们根本没听说过我的名字。我上任以后首先出访他们。

第一让大家熟悉我，第二我要熟悉市场，第三是我对企业本身的战略，企业未来竞争力的建设，人才的构成，玉柴未来三到五年战略的基本定位，必须要有一个基本的判断。

我来的时候玉柴还不到100亿的规模。后来提出“三年再造一个玉柴”，这是当时的背景。   

还有一个最重要的问题，即人才结构的问题。玉柴干部基本上都是土生土长的，企业的竞争最终还是人才的竞争。唯独让我最欣慰的是，玉柴的文化很好，非常朴素、非常接地气。

正因为是土生土长的玉柴员工对这个企业的热爱程度，我认为超过任何企业，他们都期望这个企业好，干部员工非常勤奋，非常朴素，非常热爱企业。

所以说我到玉柴来，我认为一是带着这种压力，第二，也带着忐忑的心态，第三，很敬畏当时组织赋予我的权力和责任。

搜狐财经&经济杂志：今年，玉柴引进了华为管理变革的咨询，这方面你有什么体会？

晏平：从2014年提出二次创业，我就一直在思考我国制造业和世界制造业的差距。那几年我们大规模地派干部团队到全球学习，和美国、德国的一些公司展开战略层面的合作，才能真正看到这种差距。

作为董事长，就要分析到底差在什么地方，人才不用说，我认为最重要还是整个体系的差距，我们整个体系还处在非常低的水平。而整个体系的建设，靠玉柴现有的团队，没办法完成。

我们最近学习很多华为的经验，任正非先生早在20多年前，引入IBM的咨询公司，投入几十个亿的资金把华为的整个体系做根本性的彻底性的变革，在20年前，这是非常伟大，有超前远见。

人才可以引进，可以花重金，但是体系的建设，特别是全体系再造，我说心里话，玉柴没有这个能力。

2014年以后，我就开始大规模引进海外的专家，专家分两类，一类就是纯工程师类的，一类就是从日本丰田、本田退下来的他们的高级管理人员，来帮助玉柴加强管理系统变革。  

当时我们最多引进了八个日本专家，每个专家配三个助手，从精益制造开始，对玉柴的制造体系进行颠覆性的改革。

2018年以后，我们拿玉柴现有的管理水平对标全球的一流企业，我们认为差距仍然很大，我们引进华为，让华为给玉柴做诊断。

在这个过程中，我也在选择，当时一个是选择IBM，另一个选择华为，最后我决定无论花多少钱，要引进华为。

第一，华为的基因和血脉具有浓浓的中国血统，任正非是我非常佩服的一个企业家。第二，华为通过实战来上升到理论指导，我认为是最成功的，所以以华为的进入，拉开玉柴整个体系再造的序幕。

华为这批专家来了两个多月，给我们非常大的帮助，非常深刻的启示。在他们专家的指导下，玉柴完全有信心具备建设世界一流企业的基础。但是必须要强化整个体系再造，对战略进行重大调整，对核心的干部员工观念进行颠覆性的转变。 

如果我们真能在华为的指导下，学习到它整套的管理办法，玉柴才真正具备赶超世界，向世界一流企业靠近的能力。  

如果没有先进的体系，再好的人才，再好的设备，也产生不了最好的竞争力。有了这种认识，我们才把整个工作重点做重大调整。

从重研发、重企业文化建设，重自身内部的变革，到重体系再造，需要全球的资源和经验。不懂没关系，去学，现在最大的挑战是来自我们自身的干部团队。

所以2014年以后，走出世界，看世界，走同行，看同行，我们的差距真的很大。我感觉中国的制造业基础和世界比，真的不是一两年的事情，任重而道远。

像玉柴这种企业，更应该放下身段，向世界先进企业学习，花大力气在管理上、在体系上、在人才的引进和使用上。

搜狐财经&经济杂志：对于引进的人才，你如何把他们留住，发挥他们最大的价值？

晏平：如何让他们内心热爱玉柴，从人格上得到最大的尊重，实现他们的理想，这对我来说是最大的问题。

要用得好，留得住，有成就感，玉柴一定能做到，而且一定会做得很好。我要下大力气，亲自去推动、主导制定一系列文件。

这个要做不好，玉柴建设成世界企业还是空话，靠自身培养人才，远远不能满足需要，必须持之以恒，大规模引进。

搜狐财经&经济杂志：你是如何带领玉柴的管理团队向世界一流企业学习的？

晏平：我派了几百名干部到欧洲，到不同领域让他们去看，对标德国制造业，回来后我们自身变革，我主要抓了这么几点：    

第一，在我们体系制度，就是机构变革，对生产系统进行重大变革，人均劳动力效率极大提高，普通员工的收入也得到极大提高。

第二，内部组织机构重大重组，变化最成功的就是组建底下的事业部，包括后市场部，我们把它看成玉柴的产品整个生命周期。

通过变革以后，员工收入翻番增加，员工状态发生根本性的变化，这是我自身不断的变革。那么我们对人力资源，对研发体系，销售体系，质量体系这种变革，在不断推进。实际上都瞄向世界一流。

对标欧洲，我们的加工设备好于欧洲。玉柴建设的智能化工厂，基本上能代表我国装备制造业最先进的水平。

下一步管理是不是也能够对标一流企业，那就看我的团队如何。我跟同事说，不懂没关系，首先要对标，要看到自己的差距，向他们学习。

搜狐财经&经济杂志：你如何带领玉柴走绿色工业化的发展道路，如何看待内燃机和新能源的动力之争？

晏平：可持续发展实际上对制造业提出一个非常高的标准，从企业自身的生产来说，必须要走这条路。

在这种问题上，我跟管理团队说，我们的产品要走出国门，不要走歪门，不要走捷径，要脚踏实地。

关于内燃机工业和新能源的关系，这是比较有意思的话题，前两年在个别政策误导了新能源的发展，所谓的纯电动车、锂电池，以为取代了燃油发动机就是环保，它是完全错误的。   

新能源也要看生命周期，用充电式的纯电动车，它的电源总的生命周期是不是环保的。

第二，如果片面的倡导取消燃油发动机，全部由新能源替代，我认为它是误国误民的，在前两年，在行业里面很多人说中国别搞内燃机了，如果当时那么做，就拱手把这个机会让给海外的企业了。

未来几十年内，传统的动力还是主导地位，成熟的有条件的应该用新能源，但并不是说纯电动。

我在全国两会上，给总理也提过建议，不如把补贴用于新能源核心技术的研发，我们首先要掌握核心技术。

比如现在的电池、控制系统、新能源的新材料和商业模式，我国应该推动几家具有能力建设新能源核心技术的企业和科研机构。

搜狐财经&经济杂志:2013年，国内机械制造业遭遇了低谷，你当时提出以转型升级为核心的二次创业，目前取得了哪些成果？

晏平：2013年，国家的拉动需求明显下降，如果还按照这种思路去做，玉柴的路就越走越窄。所以我提出二次创业，转型有取有舍。 

我现在规模400个亿，但是我放弃了200多个亿，也就是我现在400亿和原来400亿是完全不同的，比如石油下游的产品，它的安全度是非常非常低，所以我们退出很多领域。

第二，我们想制造业或者玉柴的出路，总是跟在别人后面，到底想跟多久？现在中国的工业体系如果要超越全球，就要变革创新，集团公司的产业如何做强、做大，舍得才能取得。

我放弃很多，这种关闭在腾挪的过程中，并不影响集团公司的生存，而且让玉柴生存更加健康。

从这五六年过来看，我化解了一批风险，退出一批效率很低的企业产业，引进人才，重构产业结构，重新调整战略，现在玉柴的这种健康度、从容度，以及对未来的信心，完全不一样。

现在玉柴已经开始赶超世界一流，我前几年不能这样说，现在我认为我具备这个能力。

搜狐财经&经济杂志：从这两年的市场竞争来看，发动机行业处于快速的发展之中，你如何看待未来发动机行业的竞争格局？

晏平：我们在欧洲、在中国建立研发中心，从我们做这么多平台的产品来说，我们研发的手段和研发设施应该是全球最好的。

但是研发流程、研发管理，我认为是中等水平，这次我们华为引进的首先就是研发体系。

中国内燃机现在有100多家，将来真正能够进入竞争力的，符合国家排放的，我估计也不会超过十家。

当这些标准提高以后，国家法规越来越严格，集中度越来越高。这种趋势对玉柴这种企业来讲利大于弊。

玉柴在这个过程中，我认为具备了赶超世界一流水平，也能够和世界一流企业同台去话语权。管理上，我们还是有差距，任重而道远。但是我们有信心，也看到了方向。

搜狐财经&经济杂志：你觉得一个非常健康的企业应具备哪些特点？

晏平：健康企业，首先要赚钱，不赚钱养活不起工人。

第二，企业一定要有效率，追求效益很重要。

第三，企业自身的战略，一定要非常准确。

企业的文化要非常接地气，这个文化是像水，无处不在，水能载舟，也能覆舟，企业文化也要与时俱进。我说玉柴的文化一定要非常简单。   

搜狐财经&经济杂志：你在平常的时候会如何建设团队，与员工相处？

晏平：我每天在玉林，晚上跟大家打球，生活非常简单。

我不抽烟，不喝酒，应酬很少，晚上接待客人很快，一般七点前搞完，七点以后再打球到九点。

我在玉林天天跟他们打羽毛球，把高管组织在一起，又出汗又团队建设。这就是我说的企业文化，以人为本，落地文化，以身作则。

搜狐财经&经济杂志：你觉得企业家精神表现为什么？

晏平：从我个人体会来说，要做好一个企业，首先要有境界，要有追求。企业掌门人，就应该有这种境界。

再有确实要听得进不同的建议。第三个，天外有天，理性一点。再有就是用心爱这个企业。   

我对员工、对团队用心，他们就很开心。最后，企业真的要有效益，我要给他们收入，让他们经济上有自信。

创新永远在路上，我要观察动态，接受新鲜事物。我今年快60了，但我不能僵化，要僵化了就不能当领导了。

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