万字案例 ｜ 耐克，中国经验如何引领全球？
案例聚焦
1、面对第三曲线，耐克如何完成开局？
2、为什么中国经验值得全球学习，有哪些需要改进之处？
案例结构
01. 两条增长曲线，成就世界第一
02. 后浪+后辈，开启第三条增长曲线
03. 人 | 看不到的中国用户
04. 价值 | 体验战略，落地一半
05. 可持续 | 战略加速，数字化加码
06. 让热爱连接
万字案例，每月一篇。本篇聚焦耐克（NIKE）全球增长及中国发展。除了零售业，其他希望更加接近消费的品牌也将有所启发。耐克用了 15 年成为行业第一，随后 33 年一直不败。是什么令耐克不断领先，同时又面临哪些瓶颈？本篇案例以体验思维的分析框架，从人、价值、可持续三个纬度带来解析。
查阅公开资料、报告的同时，案例团队访谈了 25 位核心用户，城市涵盖北京、上海、广州、深圳、杭州、南京等一二线城市。
1963 年，1000 美元，这是耐克的原点。
时至今日，耐克已经成为了一个享誉全球的运动品牌。而当初从两位创始人菲尔•奈特（Phil Knight）、比尔•鲍尔曼（Bill Bowerman）口袋中拼凑出的 1000 美元启动资金，也变成了当下高达 1800 亿美元的公司估值。
谁能想到，一开始仅作为虎牌运动鞋（Tiger,Onitsuka）在美国的一家海外经销商，能摇身一变，成为当今世界上最伟大的企业之一。
1972 年，是耐克横空出世的年份。2010年前的38 年间，耐克共经历了二条增长曲线。
耐克的 LOGO 是由一位名叫凯洛琳·戴维森 （CarolineDavidson）的当地女学生设计的，而当时她只收取了 35 美元的报酬
第一曲线：1972-1990，专注极客精神
20 世纪 70 年代，耐克刚刚起步。美国运动鞋市场统治者还是阿迪达斯（Adidas）、彪马（Puma）、虎牌（Tiger） 三大体育品牌。
然而，作为后起之秀，耐克之所以能打败当时以 Adidas 为首的铁三角，有三个关键策略：聚焦长板、大举创新、洞察人心。
聚焦长板：时至今日，耐克依旧没有自建工厂，而是将主要精力放在所擅长的品牌、产品与营销上。初创期由于资金有限，同时也不具备任何生产手段，当时两位创始人只好将所有的运动鞋外包给海外的廉价代工厂进行生产。代工厂所要做的仅仅是严格按图纸式样进行生产，然后贴上耐克的标牌。
这种模式更轻量、且灵活，极大地降低了投资成本、管理成本，同时提高了资源配置效率和市场运作效率。
大举创新：70 年代末，耐克聘请了 100 余名有着生物、化学、人体工程、设计等专业背景的人员进行研发。在当时的消费者眼里，耐克就像是一个跑鞋极客。因两位创始人都曾是专业运动员背景，他们对于跑鞋的性能表现和创新有着 120 分的执着。
在技术研发方面的大量投入，换来的是市面上最具创新和个性化的产品。根据不同跑者的性别、脚型、体重、训练计划等真实情况，耐克设计了数百款跑鞋。而这成功吸引到了来自世界各地的跑者选择耐克去参加跑步比赛。
洞察人心：耐克发现人们对跑鞋的要求并没有那么高，穿着舒适、样式时髦便行。70年代初，美国掀起了一阵慢跑热潮，越来越多的普通人开始加入慢跑的行列。ta们的需求和运动员存在显著不同。
1974年，身为创始人之一的鲍尔曼在做早餐时突发奇想，尝试将华夫饼的形状运用到了鞋底中，Nike Oregon Waffle 因此而诞生。这款鞋相比较市面上其他跑鞋更轻盈、柔韧、有设计感，一经推出便迅速点燃了整个市场。在短短不到 5 年时间里，耐克的销售额从 830 万美元一路飙升到了 1.49 亿美元。
在成立的第 7 个年头，耐克的市占率达到了 33%，成功跻身前三。再往后不到两年，耐克市占率一度突破了 50%，顺势将阿迪达斯从第一的宝座拉了下来。
第二曲线：1990-2010，持续与消费者互动沟通
80-90 年代，耐克迎来了第一次的增长瓶颈，销售额一直徘徊在 40 亿美元停滞不前。虽然在 1990 年 11 月，耐克市值达到了最高峰，但自此便开始急转直下。一路下滑近 40%，创始人菲尔所持有的 35%的股票，瞬间蒸发了有 10 亿美元之多。
耐克的阻力来自其最大的竞争对手锐步（Reebok)，对女性消费者的敏锐洞察。在当时，所有体育品牌还在抢占男性运动市场的时候，锐步率先看见了女性运动市场的空白。凭借在有氧健美操的赛道上的精准切入，锐步在 1987 年以 9.91 亿美元的销售额和 30%的市占率，一举反超了耐克。
同时，耐克对基本盘的年轻消费者的理解明显滞后。曾经让耐克高速增长的年轻消费者，对于在当时早已泛滥成灾的田径广告，和千篇一律的专业跑鞋早已厌倦。TA 们需要的是更具创新、更符合生活时尚的产品。
因此，为了让年轻人重拾对耐克的向往，耐克必须再一次成为青年文化的组成部分和身份象征。这意味着，耐克需要将“体育”和“流行”融合、平衡、传达，这是最需要被攻克的难题。
从产品营销，到品牌沟通，这是耐克找到的答案。过去体育品牌与消费者之间，皆以销售诉求为出发点展开。一个产品对应一条广告。然而，每当有新产品上市了，人们便不会再想起上一条广告究竟说了什么。
放弃以产品为中心，转向对人物的深层次刻画。当耐克在策划广告时，不再是让广告里的主人公穿上自家的新品生硬地展示，而是尝试将人物的体育精神、文化内涵更巧妙地传达，以触达到消费者内心深处，建立起更深层次的情感连接。
耐克广告中，常见两类人物形象，其中一类是体育明星。耐克作为“明星代言”的开创者，可以说是发掘体育新星的顶级侦探。1984 年，耐克凭借其敏锐的雷达，用 50 万美元签下了当年的一位篮球新秀迈克尔•乔丹（Michael Jordan）。在 1996 年，耐克又紧接着以五年 4000 万美金的巨额签下了另一位传奇人物泰格·伍兹（Tiger Woods）。
后面的故事大家都知道，乔丹和伍兹在各自领域创造的体育神话，成功将人们心中对耐克的热情之火再次点燃，一路从跑道烧到了篮球场和高尔夫球场上。
第二类人物，平凡的体育爱好者。其中有年轻人也有老人，有贫民也有有色人种，有男性也有女性。TA 们展示着自己的生活，诉诸了对当下文化的看法，表达着自己对体育的热爱和态度。
在耐克的广告里，TA 们代表的不再只是自己，而是那些有着相似身份背景、身处同样处境的大众或小众。而这种情感上的高度共鸣，最终将转化为对耐克更深刻的品牌认同。这种认同感不会因为广告的结束而消散，而是作为一种无形的品牌资产，长久地留在了人们的认知中并不断积累。
而这些认知和认同，最终将转化为可持续的长期品牌收益。直到今天，我们依旧可以看到人们在为乔丹疯狂。即便在疫情的轰击下，Air Jordan 系列产品依旧逆势走高，录得 15%的营收增幅，占所有产品总营收的 11.8%。
没人能预料到，以一条瑜伽裤起家的 Lululemon 创造了十年十倍（1100%）的投资神话。在如今已经完全饱和、且形成明显行业集中度的欧美市场中，一个全新的服饰品牌几乎没有生存空间，更别说想要弯道超车。
无论是耐克，还是其他头部运动品牌，它们手握雄厚的资本和研发资源，细分品牌在产品上的创新很容易被模仿。同时，行业巨头们还有着成熟的生产销售链路，可以通过规模化采购来降低成本，要打价格战无人能及。
Lululemon 杀出了一条血路，市值一度赶超阿迪达斯，位列全球第二。在去年，Lululemon 全球总营收 39.79 亿美元，同比增长 21%。而疫情期间，当所有运动品牌都遭遇重挫的时候，唯有 Lululemon 逆势而上，市值直逼 400 亿美元。
Lululemon 获得极速发展的原因，源于对用户的重视与理解。2019 年全球总营收 39.79 亿美元，其中有 91.44%的收入都来自其 DTC 渠道。
打自创立的第一天起， Lululemon 便将“消费者体验”视作了企业的信条。无论是产品创新，还是门店销售服务，Lululemon 争取在每个细节上都能为消费者带去最好的体验。
Lululemon 已将对体验的重视渗透至组织文化。即便是公司的管理层，也会被要求到门店去进行销售。因为只有面对面的真实接触，才能够看清消费者是谁、以及 TA 们想要什么。
与此同时，Lululemon 采取了社区营销策略（Community-Based Marketing），几乎没有使用明星代言、拍摄电视广告这类常规操作方式。Lululemon 选择的是深入当地的运动社区，结识当地的瑜伽老师、健身教练、运动达人等，让他们担任 Lululemon 品牌大使。借助他们的影响力去构建消费者对品牌的认知，推广自己的产品和品牌文化理念。
比起 KOL 流量转化，社区则是口碑长尾。很多人可能会将社区营销与 KOL营销混淆。Lululemon 会通过在世界各地高频举办不同规模的瑜伽活动，将从数十名、甚至数百名瑜伽爱好者连接在一起，形成一个真实的口碑社区。
Lululemon 从未将消费者单纯地视作销售对象，而是不断尝试与人们建立起更深一层的关系。当人们与 Lululemon 形成了稳固的关系链条，TA 们便会开始在自己的社交圈内主动宣传，拉拢身边人一起加入 Lululemon 的大家庭。
这张巨大且牢固的关系网将会越织越大，最终形成的便是 Lululemon 的品牌护城河。
第三曲线：2010-至今，从 DTC 到体验战略
看到了“体验”的品牌增长效能，以及对品牌与人之间关系的改变。耐克开始改变过去的经营思路，开启了第三增长曲线之路。
2004 年，耐克首任 CEO、同时也是耐克品牌创始人的菲尔·奈特决定退休。两年后，身为耐克最早录用员工之一的马克·帕克（Mark Parker）接下了这个接力棒，由此开启了长达 13 年的掌权之路。在帕克的就任期间，年营收从149 亿美元增长至 391亿美元，耐克股价累计上涨超 800％。
然而取得这些傲人成就，并非是那么一帆风顺。在帕克接管耐克的前5年间，随着竞争对手的崛起，耐克的增长表现并不如人意，甚至还一度出现了下滑。
2012 年，帕克做出了关键决定，耐克尝试向 DTC 型企业转型。
帕克领导的耐克集团董事会经历了一轮“换血”。来自通用电气、IBM、微软、德勤、等科技企业的高管陆续加入耐克董事会，其中包括苹果公司 CEO 蒂姆·库克（Tim Cook），以及现任耐克 CEO 的约翰·多纳霍（John Donahoe）。
为了全面提升数字化体验，耐克常任职位的三位高管之外，其余 12 位独立董事中，有一半以上拥有科技背景。
也正是2012年，中国运动鞋服行业遭遇了一次严重的库存危机，耐克首次负增长。订单下跌、库存高企、利润下降，所有运动品牌都陷入了同样的困境。耐克也没能幸免。当年耐克在大中华区的全年营收最终以 -5%的成绩收场。
耐克为了扭转大中华区营收下跌、利润下降的颓势，正式启动在中国的 DTC 零售体系。建设电商、线下门店、以及一系列的数字服务。2014 年 5 月，耐克将中国官方商城、NIKEiD、Nike+ 合而为一，原先散落在三个平台的商品、服务、会员数据被打通，成就了今天我们看到的 Nike.com。
此外，为了能更深入、更立体地了解消费者，耐克还将官网商城的开发权从第三方公司收回，转由内部开发。在随后的几年里，耐克相继发布 Nike App、SNKRS、Nike Adapt 等多个 APP，旨在能为消费者带去更完整的品牌体验。
2013-2020 年，耐克 DTC 营收占比从原先的 22%提升了 43%。耐克几乎在每年的财报中都会特别提到，电商业务的强劲表现是大中华区 DTC 销售增长的主要原因。
对第三增长曲线贡献最大的，无疑是大中华区。耐克全球的增速已经明显放缓，近 4 年复合增长率仅有 6%。即便受了疫情影响，在汇率不变的基础上，大中华区实现了连续 6 年的双位数增长。
大中华区之所以能有这般破竹之势，一方面得益于中国经济增速迅猛、国民经济水平提升带来的消费升级。而另一方面优势则来自于中国得天独厚的数字化土壤，无论是技术水平、还是大众普及率在全球范围内均走在最前面。
以 DTC 作为开端，耐克开启了第三增长曲线。为了达成企业战略，耐克一直在品牌战略的道路上不断探索，体验战略（以体验驱动品牌战略）是目前的最佳答案。
体验战略，是品牌战略的一种选择，强调价值创造、而非零和竞争。基于人、价值、可持续的顶层思路下，在产品、服务、空间、沟通方面步步为营持续迭代落地。为消费者打造整体而统一的品牌体验。以获得品牌价值的增长。
03.人 ｜ 看不到的中国用户
中国运动服饰需求量顺势扩大，人均体育消费持续增长。尤其在疫情之后，人们开始愈发重视健康问题，纷纷加入到运动的行列中。
“耐克如何通过体验，拉近与中国消费者之间的关系？”针对这个问题，团队对耐克的典型存量用户进行了研究。将下沉市场及易受潮流风向影响的低黏性人群剔除，根据体验思维的关系模型，划分出了以下 6 类人物画像。
下面 6 类人群，是耐克落实体验战略的核心人群。
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6 类人群中，耐克对其中 4 类不够重视，甚至看不见。品牌确实已与“未来合伙人”、“品牌老伙计”已经建立了深厚连接。然而，对“耐克死忠粉”、“运动爱好者”、“生活梦想家”、“咸鱼翻身族”这 4 类人，耐克做的还远远不够。
耐克目前保持着最为擅长的投资未来之星的关系策略。即以高校和体育机构为抓手，持续挖掘有成为巨星潜质的体育新人，对他们的未来进行投资。如 15 岁的李娜、18 岁的刘翔、20岁的苏炳添以及更多的精英运动员。
近年耐克也正在将运营重心下方、向腰部转移。越来越多的素人出现在耐克的官网、APP、社交媒体上，有设计师也有瑜伽教练、有球鞋收藏爱好者也有手工艺匠人、有潮流爱好者也有时尚摄影师。
TA们的共同之处是，每个人都是各自领域下的佼佼者且具备一定的影响力。一方面，耐克通过系列合作，将他们自身的专业能力与自家产品融合，为品牌注入创新血液。例如，当有新一季的服饰发布，会找潮人自由造型拍摄，而非延续“专业模特+专业拍摄”的传统硬照模式。
另一方面，这些素人会自然而然地成为耐克的品牌代表，进一步对外辐射。典型的是，当有旧鞋复刻，会找到“老鞋头”（Sneakerhead），向大众讲述球鞋背后的文化历史。
通过不断发掘并绑定素人 KOL，耐克逐步渗透进各文化领域和兴趣圈层。这种方式虽然取得了成就，但依旧是一种远距离的间接性关系策略，链路越长、效果将越失真。主要存在以下两个问题：
1、品牌对 KOL 的管控能力较弱，很难对口碑构建的效果做保证；
2、耐克并没有开放出一个与普通消费者之间的双向关系递进通道。最终可能面临的一个结局是，普通消费者与 KOL 关系拉近了，但与品牌之间却依旧保持着“陌生人的安全距离”。
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“耐克死忠粉”、“运动爱好者”、“生活梦想家”、“咸鱼翻身族”，对这 4 类人群耐克和他们之间就像是有一道透明的真空带。人们明明可以看到耐克的一举一动，却无法触碰或往前靠近一步，甚至连心声（无论好坏）都无法传递。
这些人作为耐克的长尾用户，虽然不具备像“未来合伙人”（种子用户）和“品牌老伙计”（先锋用户）这般的影响力。但基数够大的同时，有着可观的消费能力、隐藏的潜在消费需求， 以及对个人社交范围内亲友、同事的直接影响力。但事实上，他们的价值和需求都被耐克忽略了。
就目前来看，耐克并没整体完整的经营与用户的关系，形成网格式的关系网络。而更接近传统从品牌到KOL，再到大众用户的模式。
80-90 年代，一项消费者调查统计，在美国有高达七成青少年的梦想是拥有一双耐克鞋，相同的情况也出现在中国。这在当年，无疑是一种殊荣。今天，每一名青少年仅拥有一双耐克鞋，这越来越只是及格。
耐克已经成为行业第一，首要的是超越自己，落实体验战略为核心人群创造价值，而非聚焦存量中的零和博弈。
目前来看，耐克在产品体验与空间体验上已经取得了突破。然而，在服务和沟通体验上却仍未见其有所改变，依旧是在以一种精神领袖喊话式的一刀切策略持续行动。
产品体验方面，耐克砍掉了 25%的鞋类款式，目的是将资源更加聚焦。同时，为了能更快速地响应消费者日新月异的需求，耐克制定了 3x2 产品策略：
· 创新x2：在原基础上，将每年产品创新的数量提升一倍
· 速度x2：从设计到交付，将整个产品研发周期压缩一半
· 连接x2：通过增加触点、提升频率等方式，翻倍与消费者的直接接触
空间体验方面，耐克通过高强度管控和创新设计，为消费者提供更深度和整体的消费体验，以此带动营收增长。同时，也开始大刀阔斧地削减经销商数量，将资源集中在全球范围内包括纽约、伦敦、上海、北京在内的 12 个地标级城市。
耐克正陆续在全球范围内打造新型的线下零售体验空间。其中包括创新体验店「House of Innovation」、小型社区生活店「NIKE Live」、折扣工厂店「NIKE Factory」、以及近期才开出的全新概念店「NIKE Rise」。
耐克创新体验店与全新概念店，都中国全球首发。一家是一经开业便人满为患，如今已成为城市地标的「上海 001」。在这个空间下，人、货、场之间的关系被重新定义，不再单纯以商品展示销售为核心体验，而是融入了大量的个性化定制服务、沉浸式的五感体验、以及游戏化的交互装置，成为了一站式的运动社区。
另一家则是落在广州的全新概念店。店内同样融入了大量创新的数字交互体验，如“Nike 快速获取试穿（Nike Scanto Try-on）”、“Nike 为你找遍尺码 （Nike Scan to Learn）”、“Nike Fit”和 “Nike 同城会员体验 （Nike Experiences）”。耐克还计划将该门店打造成一个“运动俱乐部”。每周都将在店内或城中举办各类活动，如球类比赛、明星教练工作坊、健康生活及文化分享会等等，以此将广州本地的会员连接在一起。
服务体验和沟通体验方面，“重新审视运动”、“创造更多连接”是两个建设性的改善方向。
国民运动状况调查进一步量化证实了人们对身体健康的重视程度。在生活态度方面，当把身体健康与财富、工作进行比较时，93%的人认为身体健康是最重要的事。
然而对待运动这件事，人们“知”、“行”并不合一。据统计，人们普遍认可运动对于健康的重要性，评分高达 9.2 分，甚至有半数以上的人认为打了 10 分。但人们却对自身运动状态的满意度平均只有 5.5 分。
运动门槛高是“咸鱼翻身族”拒绝或无法坚持运动的核心原因。对一般人而言，运动就意味着“长时间”、“汗流浃背”、“酸痛疲劳”、“精神折磨”。这些负面的认知情绪在人们脑中根深蒂固，是阻碍人们尝试运动的第一枷锁。
一句“Just Do It.”和一双搭载最新科技的运动鞋并不能让人奔跑起来。然而有趣的是，对于极度排斥运动的“咸鱼翻身族”来说，长距离徒步以及拉伸运动却是可以接受的。
调查显示，散步因简单方便、适用性强成为公众最喜爱的运动方式，选择比例为 66%。随着年龄增大，公众更倾向于将散步这种运动量相对较小的方式作为日常运动，而选择跑步、器械健身等强度较大的运动或选择瑜伽、健身操身体柔韧性的运动占比逐渐减少。
不同人群对运动方式的偏好是截然不同的。对年轻人而言，TA 们更愿意去尝试各种全新的运动，而不是一头扎进某一项运动不断深耕。调查显示，TA 们既偏好跑步、健身、跳绳等大众运动，也会尝试攀岩、拳击等正在兴起的小众运动。
而对于白领人群来说，TA 们个人时间相对较少，生活中更高概率会出现一些不可抗力（如加班、出差、社交活动等）打乱平日的运动习惯。因此，TA 们更倾向于高效灵活的运动方式，如请专业教练进行指导、或是报名参加团体课程。同时，TA 们也不单单只关注运动过程，与运动相关的方方面面如护肤、洗漱、饮食同样被高度重视。
“重新审视运动”，是指不以传统体育分类去定义运动场景。告别体育竞技对生活的束缚。品牌可以根据更加灵活与场景化的需求进行探索，深度理解核心人群生理与心理的差异，更定制化规划新的产品、服务、内容。
人们对运动的价值需求已不仅仅局限于运动本身，还有额外的社交诉求。据调查，如今越来越多的人不再痴迷于重型器械，像跑步机、台阶机这种东西，而是转向更加社交化、团课性质的健身方式，像尊巴、普拉提、瑜伽和CrossFit。”
现象背后，是人们需要长期的陪伴和鼓励，无论是对“生活梦想家”、“还是咸鱼翻身族”。运动并非一蹴而就，而需要长时间坚持，才能有所成效。因此，人们需要一直和内心的懒惰因子做斗争、做抗衡。除了那些极少数高度自律的人，在没有外力推动的情况下，绝大部分人都会半途而废。
这也是为什么人们会愿意花大把钱办健身卡、买私教课、加入同好社群的根本原因——人们更倾向于在充满同好与社交的环境下运动，为的是给自己更多的激励。这也印证了为什么在近几年，瑜伽、团操、拳击、CrossFit 会开始流行。
运动已然成为了一种全新的社交货币。人们加入到运动社区，是为了获得激励，同时找到归属感；在社交媒体上分享自己的运动成绩、秀身材，是为了得到他人的认可；通过运动形象的塑造（运动风穿搭）则是为了塑造形象和彰显自我。
海外在线健身平台 Zwift 自 2015 年上线以来，已拥有遍布 190 个国家、超过 250 万的注册用户。Zwift 成功的根本原因，在于打破了运动在空间和时间上的限制。即使身处在不同空间，人们可以通过网络和家用健身设备，随时加入到多人在线的同屏运动中。
耐克如果希望将品牌价值边界进一步往外扩张，除了不断改善产品和零售门店的体验，更应该考虑的是如何构建起一个完整的服务生态。
“创造更多连接”，指耐克不再是作为一名远在天边的精神领袖独自空喊口号，也不是有选择、间接性、碎片式地与消费者接触。而是成为一名长期陪伴成长的专业教练，持续倾听不同消费者的诉求，给予个性化的指导和服务。
2017 年，帕克制定并提出了 CDO（Consumer Direct Offense），加速落实体验战略。这也是 2015 年正式全面 DTC 后，在营收增速放缓的背景下，战略坚定的体现。
在 2019 财年，虽然耐克总营收为 391 亿美元，不及预期。但这并不能说明 CDO 零售体验战略的是一个失误的选择。事实上，整个 Q4，耐克在全球数字渠道的营收同比增长了 79％。
在去年 10 月，帕克在过完 64 岁生日后的第二天，宣布卸任。而接力棒则是传到了前 eBay 集团 CEO、现硅谷云计算公司 ServiceNow CEO 约翰·多纳霍（John Donahoe）手中。
今年 6 月底，多纳霍再一次将品牌战略升级为 CDA （ Consumer Direct Acceleration initiatives），耐克对体验战略再一次提速。这次升级，除了战略选择信心的坚定，更体现了耐克对价值创造的笃定。
如果说三年前 CDO 的提出，是 NIKE 为了寻求改变而迈出的充满不确定性的一步。 CDA 则是在体验战略这条路上的一以贯之、全力冲刺。
基于 CDA，耐克开始对内部进行全面迭代。首先，是对消费者业务结构的调整，将原先按照运动领域（篮球、足球、跑步）划分的产品线合并成男子、女子、儿童三类。
同时，耐克对内简化了组织架构并对管理层进行了一轮换血，以更扁平的合作模式来提升整个集团的运营效率。同时，值得一提的是，耐克提出了全新的市场一体化策略，将对直营零售、经销商、供应商、技术服务商等合作伙伴进行全方位的统一管理，为消费者打造从线上到线下包括产品、服务、沟通等各方面的无缝体验。大中华区，将成为耐克第一个落实该策略的区域。
落实 CDA 的关键，在于耐克底层数字生态及会员体系（NIKE+）的搭建。耐克先后收购了纽约数字设计工作室 Virgin MEGA（负责 SNKRS 开发）、消费者数据分析公司 Zodiac 、计算机视觉公司 Invertex（负责 Nike Fit 开发）、AI 预测分析公司 Celect。
耐克天猫旗舰店并不由阿里巴巴代为运营，而是由耐克团队直接负责管理，这与很多国际品牌不同。其目的是为了能够将天猫旗舰店与耐克会员体系打通。对消费者而言，TA们可以使用同一个会员账号使用享受耐克的所有服务，实现多渠道、多场景的无缝体验；对耐克来说，则是可以将消费者的所有数据整合在一起，更全面地了解和洞察消费者。
在耐克 2020 年财报中可以看到，相比前一年耐克全球品牌部门税前亏损增加了 6％。而造成亏损的主要原因是耐克在数字技术方面的持续投资，以加速整体数字化转型的进度。据悉，耐克计划设立全球化业务延续性数字中心，在大中华区将专门成立一个 IT 中心以及百人规模的数字团队。
持续加码数字化，让耐克在疫情面前比其他品牌更快适应，也更早扭转局面。线上健身、直播课程、以及各种营销活动，正是因为此前的战略布局。厚积薄发的背后，是无缝衔接的优质数字体验，在驱动消费者不断向线上迁移。
2021 财年第一季度，耐克数字渠道销售额增长了 82%。而耐克下一年的目标便是将数字业务的占比从 30%提升到 50%。
过去耐克的企业愿景是为全球每一位运动员提供最好的体育产品，并将其视为公司最高的荣誉。然而如今，耐克服务的不仅仅是赛场上的运动员，更有每一个热爱运动、渴望运动的普通人。
对了解耐克的、热爱耐克的人而言，“全球顶级企业”已经无法用来代表耐克，它更是一种情感连接和文化符号。让这份热爱延续下去，感染更多的人，令大家因为这份热爱而连接，这是耐克的使命。
笃定“以体验创造价值”的信念，坚定“以体验驱动品牌战略”的选择，持续加速、持续迭代。耐克在长期主义的路上，越走越踏实。
参考资料：
《Nike 1981-2020 Annual Report》,Nike Inc.
《Nike CEO letter 2020》,Nike Inc.
《Lululemon 2008-2020 Annual Report》,Lululemon Athletic Inc.
《试论广告的品牌策略——耐克广告给我们的启示》,廖云
《我国主要运动服装企业品牌战略管理的研究》,赵相林
《全球首家 NIKE RISE 概念店落地中国，加速数字化步伐》,品牌星球 BrandStar
《耐克CEO让位“空降兵”，四十年老臣缘何此时交棒？》,懒熊体育
《2019 国民健康洞察报告》,丁香医生&健康报移动健康研究院
文 / 陈威桥
研究 / 陈威桥 訾朦霄 周改丽
视觉 / 梁楷
总编 / 冯曦寒
特别鸣谢 / 黄亦锋