收购饿了么之后，阿里本地生活如何实现融合后的二次增长？

在这个世界里，只有不断奔跑才不会停在原地。

来源 | 钱皓频道

文 | 钱皓 平梦菲

“这个世界里，人必须不停奔跑才能留在原地。”

在英国数学家刘易斯·卡罗尔的童话中，这不过是小女孩爱丽丝的一场奇遇，美国生物学家范·瓦伦却将此作为进化理论的隐喻，大胆地提出了“红皇后假说”。

同样，在商战中企业无疑也需维持前进的步伐。那么，对于阿里本地生活服务而言，其过去一年持续稳固地基，以此从2楼、3楼攀升6楼，没有掩盖其于本地生活赛道上狂奔的决心。

“楼层假想”背后的融合与变革

2018年4月，饿了么被阿里收购，此后一纸遣将令，王磊走马上任新公司CEO，执掌本地生活这片战况焦灼的一线战场。上任之初，王磊在一次采访中针对竞对“2楼打1楼”的说法，回敬“饿了么融入阿里后要从6楼打2楼”。而经过一年的自我迭代，阿里本地生活服务也迎来了市占率的增长,市场份额已达43.9%，环比上涨3.7%。当然，如愿登上高位的背后，则是其于三大维度的变革。

在组织架构调整上，一则打通饿了么与口碑之间的各项能力，成为有机整体，二则推行城市总经理制度，以统管提升区域经营效率。

从“职能”上来看，饿了么负责到家，口碑负责到店，阿里本地生活服务公司组建后，保留了两大独立品牌，但大刀阔斧地打通整合两者的产品运营、团队架构。在即时配送能力、商家服务体系和海量支付数据层面深度融合后，通过双向协作达到“1+1＞2”的化学反应。

而作为内部改革的另一大举措，王磊还将交易、物流两套体系合并，筛选城市总经理统管交易与物流，并度过了“90几个城市只选出30几个城市经理”的阵痛期。但从行业维度来看，新制度颠覆了传统模式，可以促进区域战术高度统一，也能结合区域特征灵活调整策略，订单密度不够的拓展商户，配送欠缺则扩编提效。

同时，与阿里经济体的融合也为阿里本地生活服务开启了新的流量入口。

背靠阿里经济体，阿里本地生活服务已经享受到流量维度的强劲支持。具体而言，阿里体系涵盖了诸多本地生活强相关业务，例如支付宝、手淘等等，也正向新的本地生活服务公司提供精准高效的导流。

数据显示，在进入阿里半年后，从支付宝、手淘、口碑上获得的订单量占到饿了么订单总量的三分之一；和天猫小店、盒马、哈啰出行的入口对接也让其获取大量新客，而去年8月8日与阿里会员体系打通当天，饿了么超级会员人数增长量更是达到了整个7月的新客量水平。虽然其还处于初步融合的阶段，但也印证了未来持续狂飙突进的可能性。

此外，其还输出一系列数字化工具赋能B端，通过优化商家经营效率进一步强化平台业务。

“数文明时代”来临，数字化升级无疑是大势所趋，目前阿里已涌现了“多路大军”向实体行业推行数字化，包括蚂蚁金服推出的金融类解决方案，天猫提供的新零售解决方案，凡此种种不一而足。基于此，阿里本地生活服务也顺势而为，深耕本地生活这一垂直领域，开启了数字化赋能之路。

王磊也曾表示：“本地生活服务依靠流量红利的时代已经过去，数字化升级才是突破瓶颈的唯一路径。”基于这一认知，饿了么与口碑搭建了“全链路数字化体系”，针对三四线城市和百万商家推出数字化“上山下乡”计划，涵盖选址、供应链、预订、排队、扫码点单、即时配送、支付、评价等诸多环节，使得三四线城市用户数与商户数迎来了爆发式增长。

尤以即时配送为例，近期阿里本地生活服务旗下即时物流平台“蜂鸟”迎来独立，并将品牌名升级为“蜂鸟即配”。而这背后不仅代表即时配送成为了阿里的一项底层能力，也意味着其将对骑手、配送站点和调度体系实行新一轮的数字化升级，进一步解决链条短、频次高、密度大造成的物流困扰。

告别兵荒马乱时代，冲击3楼，眺望6楼

近年来，外卖行业增速不断从99%降至55%，甚至跌落40%以下，基于增速的放缓，不少人认为这已是一个趋于稳定的成熟赛道。但从现有渗透率不足15%来看，其依旧处于早期发展阶段，未来还存在巨大的提升空间。

王磊也解释道，增速放缓的原因在于过去抢流量、抢地盘的低级竞争总会遇到天花板，且旧有的模式也存在边际效用递减的问题。面对市场潜力与模式掣肘之间的矛盾，阿里本地生活服务开始探寻下沉市场、数字化赋能以及生态协同作为新的增长引擎，基于2楼形成的诸多能力继续向上攀登，由此助力行业回归高速增长的轨道，引领整个赛道的玩法进阶。

随着一二线城市外卖行业渗透进入深水期，阿里本地生活开始双线并进，向低线城市大举进军。由此不仅能获取新的增长极，也为阿里的下沉战略铺了路。

高榕资本创始合伙人张震曾表示，下沉市场消费领域颇具投资价值。一方面，随着互联网、电商的渗透，三至五线城市不断释放强烈的消费升级信号；另一方面，去除房贷后三线城市居民可支配收入为全国最高，有望成为继一二线城市后的又一“价值洼地”。但在下沉市场，供给侧渠道效率低、品牌覆盖面窄、服务配套设施差，难以充分满足旺盛的消费需求。

而这种供需错配的情况却也为下沉市场带来了新的结构性机遇，并将于未来很长一段时间内成为释放增长红利的强大动能。根据阿里2019财年年报来看，淘宝天猫在过去一财年内新增的超1亿新用户中，有77%来自下沉市场。

对此，阿里本地生活服务也在深耕一二线城市的同时，朝着低线城市挺进。在这场新的战役中，其不仅要抢夺增量市场，也在努力打破现有格局，大理一战便印证了平台的作战实力。据王磊所述，这次作战关键在于商户、流量、物流联动，三端缺一不可，同时补贴效率、成本结构等优化也使得整套组合拳更为高效。“比如组织形式，肯定要有集中性的资源投入，BD、运营、市场各在什么节点推出，骑手又要怎么安排。听起来是三端联动一句话，但往细节里说，连骑手住哪儿都会变成一个问题。”在这场“遭遇战”中，阿里本地生活服务也凭借正确的策略，成功从“对手占据90%以上”的情况快速扭转到平分秋色的局面。

众所周知，仰攻不易，在商战中第二名想要追上第一名往往非常困难，甚至付出极大代价也无法打破既有格局。因此在大理的逆境求生也为阿里本地生活服务提供了持续作战的信心，同时，全国与大理规模相当的低线城市多达数百，其也能复制这一战术发动奇袭，形成赶超之势。此外，作为高频刚需的品类，由外卖服务主导的本地生活服务将是下沉市场的重要流量入口，成为淘宝、支付宝等阿里经济体集体下沉的先锋。

据王磊所述，今年阿里本地生活服务将以全链路数字化体系冲击3楼，并以此为底层基础设施，助力更多行业实现数字化升级。

何为3楼？简而言之，即是通过不断完善数字化服务，全面助力商家降本增效。当下，由于低线城市数字化程度低、经营链路不健全，当地商户普遍存在运营效率低的痛点。对此，阿里本地生活服务接连发力，“上山下乡”计划后又迅速集结阿里云、支付宝等入口打造“数字化一条街”，赋予线下商户强大的数据分析、金融服务、即时配送、精准营销等整套能力。

如此一来，商家借助平台有效降低了数字化转型门槛，逐个击破各经营环节，享受技术带来的增量红利。例如，在阿里巴巴本地生活全国首条商业示范街——杭州萧山心中路口碑街，街区线下商户数字化覆盖率超过85%，有效拉动街区消费升级，成为当地零售业的数字化示范工程。与此同时，全链路数字化体系成型后，将沉淀海量商业数据和完整商业闭环，将过去零散的门店服务一体化，在时间、用餐、支付等多维度优化用户体验。在此基础上，平台既能持续强化商户黏性，也能复用至生鲜、商超、亲子等多个行业，极富想象力。

未来，阿里本地生活服务将向终极目标6楼迈进，以生态的协同效应进一步夯实平台壁垒，在业内形成降维打击。

曾鸣教授表示，协同效应是未来十年、二十年乃至智能商业时代竞争的重要价值源泉，其核心价值就在于打破了传统管理的规模不经济。而这种价值创造的机制，则必须依赖社会化分工和合作，生态化发展成为必然，而业态单一的物种将被边缘化。因此，在阿里本地生活服务的语义中，6楼=生态化竞争，意味着更高阶更具红利的创新商业模式。

而融入阿里后，阿里本地生活服务也有望高效打通相关业务、形成协同效应。其不仅能接入天猫精灵，强势进入家庭场景，也在接入高德、哈啰出行后，有效覆盖用户的出行场景，实现“吃穿住用行”等场景的全面打通。蚂蚁金服内部有个说法，而当用户使用阿里三个生态以上的产品后，将对用户产生极强的锁定效应。循此逻辑，平台不仅能降维打击单一业态的物种，也将进一步挖掘用户的一站式需求，进而延长用户LTV，最终形成生态竞争优势。

从2楼，3楼，再到6楼，阿里本地生活服务一直在不停地探索。至于其是否能在本地生活服务领域建立标杆，并突破外界对行业的固有认知，还需静观其变。