有头有脸的老板，都开始盯数字化了
2016年4月一场晚宴上，有人向IDG熊晓鸽提了一个问题：“中国为什么没出现给企业提供软件服务的大公司？”
彼时美国软件行业一片火热，SaaS创始人们高举着“软件吞噬世界”的旗帜横扫一切，Workday、Slack、Cloudera等成为超级明星。而相比之下，中国SaaS市场的独角兽则寥寥无几。
熊晓鸽未必知道正确答案，他给的解释是中国的VC基金不太重视2B的企业服务领域，他们把投资重点放在2C的消费互联网上。言下之意是不是企业服务不行，是我辈VC还不够努力。
罪己诏刚下，一级市场的资金便疯狂涌入企业服务赛道。
2016年差不多算是消费互联网黄金时代的末期，各路VC基本完成了布局，几年后他们就能享受着运钞车拉钱的丰收。美国SaaS行业的火热，让创投明星们自认为找到了“下一站”。
根据IT桔子的数据，2016年中国SaaS投融资多达432次，同比翻了3倍。接下来的6年，SaaS成为所有头部VC的重点赛道，红杉投了200家，经纬投了100家，IDG也至少投了有50家。
撒钱的背后是笃定。美国的SaaS市场已经迈向万亿美金规模，Copy to China策略没有理由不成功，有投资人踌躇满志的表示：中国SaaS领域肯定会出现比肩美国同行的千亿美金巨头。
在2018年有赞的上市酒会上，张磊曾勾画过未来：“Salesforce接近900亿美元的市值，Shopify超过130亿美元，Square市值200亿美元……有赞把Shopify、Square甚至是Salesforce的功能揉在了一起。”感觉千亿美金的想象并非没有逻辑。
几年过去了，SaaS第一股中国有赞市值3亿美元，离千亿市值还差997亿美元。
01
Salesforce和贵州茅台
追溯起来，SaaS行业踩在脚下的前辈——传统软件行业，在中国的发展就是一言难尽的水平。
多数中国软件企业做的不是标准化的产品，而是定制化的项目。项目按照「人/天」来算成本，夹在甲方繁琐的需求和日益上涨的薪酬之间苟延残喘。软件公司管程序员的小老板，日子未必有建筑工地上管农民工的包工头好过。
所以当SaaS的春风吹来的时候，软件公司们心里既惶恐，又兴奋。大公司们看到了“不转就等死”的危险，开始艰难转型；小公司和Start-Up们看到了SaaS性感而崭新的生意模式，试图绕开传统软件的桎梏，弯道超车。
共识之下，大家最关心的话题变成了：“谁是中国的Salesforce？谁是中国的Shopify？”
因此有人戏称中国最像Salesforce的公司，其实是贵州茅台。不仅两者市值差不多，发挥的作用也非常类似——具有顶级的客户管理功能。更重要的是，两者的重复消费率都很高。
面对中美SaaS行业落差这个世纪谜题，有个乙方视角的观点：中美老板的风格差异，决定了两国SaaS行业的差距。美国企业很早就学会了“向管理要效率”，但在跑马圈地的中国市场，老板们活下去还是要靠拿订单、打广告、堆人头。
所以，真的是这届中国老板不行吗？
02
这届老板真的不行？
但凡去硅谷逛过一圈的人，都会琳琅满目的SaaS公司所震撼到，Zoom、Okta、Snowflake已是超级明星，Calendly、Notion等冉冉升起，一众ARR刚到$10M的公司则让中国投资人感到垂涎欲滴。
企业付费意愿更是强悍。疫情后居家办公成为常态，每个美国企业平均买5～10种SaaS服务稀松平常，光是硅谷start-up公司之间友情互买，就能撑起一家收入1000万美金的小巨头。
因此，遭遇挫折的SaaS创始人们还容易把锅甩给中国老板：你能不能学学人家？
中国老板的形象向来称不上洋气。他们通常白天文山会海，晚上赶局应酬，周末陪客户打高球，后备箱里装着飞天茅台，包里备着海王金樽，并拥有至少一幅“天道酬勤”的书法挂匾。
在SaaS服务提供商眼里，这些老板最想要的可能是IM（即时通信）、考勤和通讯录，他们最大的需求是简单的信息化，把工作搬到网上就完事了，但对深度的数字化却总是不冷不热。
但如果仔细考量两国的软件和SaaS市场，就会发现发展阶段完全不同。
以制造业为例，过去二十年中国企业平均增速10%+，而同期美国增速基本围绕0波动。对于前者，不去跑马圈地就会被竞争对手超越；对于后者，不向管理要效率则很难有利润。
在跑马圈地的高增长时代，靠着中国庞大的人口基数，光吃渗透率都能做成一笔大生意。人尽皆知的市场红利就在那里，关键就是要够快、敢打。这个时期，企业就算有层出不穷的效率问题，也往往会被浩浩荡荡的高增长趋势所掩盖。
但在这两年，企业的增量时代挥手自兹去，存量时代慢慢降临，一些共识开始改变。
钉钉总裁叶军（花名：不穷）是最先感受到这种变化的。他以前的一项重要工作是“布道”数字化，旨在让热衷囤茅台的中国老板也愿意为企业的数字化付费。但在这两年，事情却有了微妙的变化，叶军开始频繁被客户反向“布道”。
在山东一家叫龙辉起重的公司，掌门人热情地给叶军展示了他们利用钉钉上的低代码工具所搭建的数字工厂。在工厂的大屏上，生产、质检、发货、薪酬等各环节数据实时更新，甚至连公司做饭阿姨、打扫大妈的工资，都已数字化管理。
龙辉起重位于山东泰山脚下的羊流镇，是一家专门生产起重机的中型制造业企业。照理来说这种接地气的行业似乎离时髦洋气的数字化浪潮远得很，但相反，龙辉起重不仅自发的去做数字化，甚至它家的数字工厂还拿到了“山东科技大奖”。
而更让叶军难忘的一个案例是：杭州某重点小学的校长跑钉钉楼下，热心且严肃地教叶军“如何做教育的数字化”，其中包括一个很特别的场景：如何把给孩子们的奖状数字化。
这几年，舍弃排名、给孩子们发素质奖状成了一种刚性要求。因此每到期末，这家小学校长最愁的就是要打印七千多张奖状，甚至为此打坏了3台高速激光打印机。而校长的要求很简单：所有奖状变成电子版，自带二维码，方便家长一键转发。
当用户跑来教钉钉做产品的时候，这个世界一定发生了某些变化。
03
当老板亲自搞数字化
上海三菱电梯闵行总部的食堂负责人怎么也不会想到，有一天公司总裁会亲自教她用钉钉，而且还无关考勤和打卡。
上海四五月疫情，有两千多名员工在这个占地几百亩的厂区里坚守岗位。食堂负责人向笔者回忆：“当时总裁跟我们一起吃饭，问我们钉钉的某某功能会不会用，不会他就现场教我们。”
上海三菱电梯是一家国有控股的合资企业，大股东是国企上海机电，其30年累计生产的110万台电梯遍布全国各个城市，是行业里的绝对龙头。在上海的四月五月，他们的生产也丝毫不能停。
钉钉在期间发挥了重大作用。以开会为例，疫情期间上海三菱开了17863场“钉闪会”，日均226场，总裁和员工开会时都会使用脑图和钉钉文档，慢慢地大家逐渐习惯了这种很“互联网”的开会方式，“离开钉闪会都不知道该怎么开会了”。
线上办公只是最基础的一个场景，上海三菱的深度数字化已经远远超过了很多人的想象。
在早年，上海三菱只是零星有部门和员工使用钉钉。2019年，公司开始使用阿里云，之后出厂的电梯更是都装了阿里云的IoT设备。从去年开始，上海三菱电梯整体搬上了专属钉钉，并基于“云钉一体”做了大量业务场景的数字化。
以电梯维修为例。电梯设计和安装会因为施工现场的不同而不同，“没有两台电梯是一样的”，维修的备件更是有几万个零部件，年轻的维修人遇到陌生的型号和故障还要会去问老师傅，平均修好一台电梯大概需要两个星期的时间。
有了云钉一体的数字底座之后，上海三菱琢磨出了解决方案：自己在钉钉上捣鼓出一个维修机器人。
他们先是把过往的各种资料、图纸、维保记录等往钉钉知识库沉淀，电梯发生故障时，IoT模块会将故障信息自动传入“电梯急修平台”，而平台会基于算法自动推送工单到维保人员的钉钉上，上面标好所需备件，维保人员可以直接带到现场。
到了现场如果遇到问题，还可以在群里问钉钉机器人，“越多的人来用，机器人上沉淀的知识就越丰富、越能解决问题，形成正向的循环。”原本平均长达15天的电梯维修时间，用钉钉群+机器人+IoT+ 电梯急修平台的方式，可以缩短到平均3天。
身处一线城市的上海三菱电梯做数字化未必会让人感到惊讶，位于安徽淮北的一家奶牛场用钉钉“再造流程”，就有一抹科幻色彩了。
始建于1958年的安徽曦强乳业，前身是淮北奶牛场。为了保障食品安全溯源，他们在牛奶生产加工过程中设有13个检测点，比如原料奶收购、包料批次、杀菌监控、灌装记录、 完工入库….等，每一个环节每个小时的都需要有人巡检。
传统的做法是在墙上挂一个打印好的纸质本子，巡检人员到这个巡检点的时候，需要用笔填写这个环节的真实情况，填写完之后，这些纸质的本子会回收，存放到会议室或者仓库。这些纸质本子需要保存一定时间，以便有关部门的检查。
无数中国企业都对这种流程非常熟悉。这种做法一方面需要设置专门的会议室和仓库来存放资料，起码要占用一个几十平米的仓库。另外还需要6个专门巡检人员，人员成本每年至少是40万，而每年打印这些巡检表，成本也要30万元。
显然，钉钉的程序员应该都没有奶牛场上班的履历，曦强乳业的解决方法就是：自己用钉钉的工具搭一个巡检ERP出来。
于是，曦强乳业用钉钉上的「低代码」产品搭了一套系统，可以为不同的巡检环节生成不同二维码。这些二维码贴到这13个需要巡检的环节点位上，巡检人员走到这个点位时，扫一下二维码，就会跳出表单，巡检人员只需要简单的确认。
除了生产加工环节，曦强乳业把牛奶溯源的其他四个环节——牧草种植、牧场管理、流通销售和消费者环节都实现了数字化。一旦出现消费者投诉，在钉钉上输入牛奶批次就能精准定位这批次一共涉及多少数量，流向了哪些站点，销售到了哪些终端渠道….
之前这种级别的系统实施需要几百万，而且不能100%保证能成功，每年还有维护费用。现在只用了一个技术人力在钉钉上就搭出来了这套系统，手机上扫描就能方便地完成巡检和溯源。
从这些案例可以看出：以前不是中国老板们不会算数字化的账，相反，他们太会算账了——凡是不能带来真金白银的数字化，老板们肯定抠抠索索不愿埋单；但如果遇到真正能够解决企业痛点的服务，中国老板们一定不吝于付费。
中国老板们可能不懂洋气的硅谷理念，也不会一句话夹带3个英文单词，但他们却铸造了全球第一强的制造业和第二大的经济体，水平不差于欧美同行。因此，在成本投入可控的条件下，用数字化提升经营质量、降本增效，在「存量时代」没人会不喜欢。
疫情后，线上办公的需求猛增，但这只是一个肤浅的表象。企业家的真正诉求不止于对着摄像头开会，而是在存量时代，大家都意识到了“开源”很难，“降本”和“提效”更加是企业的痛点。甜蜜的高增长时代可以忽略管理效率，现在你敢吗？
过去三年，企业的内外环境都发生了天翻覆地的变化。不用借助放大镜，你就感受到中国的老板已经不是以前的老板了，而钉钉似乎也不是以前的钉钉了。
04
熟悉的钉钉，陌生的钉钉
有一个可能会颠覆很多人认知的事情：在钉钉上班，是不需要打卡的。
这款软件从出圈开始，形象就跟考勤打卡和“DING”分不开了，但很多人都忽略了一个事实：钉钉并非阿里管理方法论的输出和具象。或者用钉钉内部人的评价：阿里自己使用钉钉，可能不算用的最差的，但绝对算不上用的好的。
钉钉自诞生之初，就成长于中小企业的现实需求。创始人陈航（花名：无招）带着在阿里创业的耶路撒冷——湖畔花园，开启了这段探索。
钉钉的成长史，可以概括为“接需求史”：客户需要沟通场景，钉钉做了IM；客户需要管理组织，钉钉就做了员工管理、智能人事；疫情之后，在线协同成了刚需，钉闪会和文档准时上线。
在人们的印象里，钉钉是一款单纯的管理App——几乎企业日常管理所需的功能它上面都有，有的人喜欢，有的人讨厌，伴随着周围的口诛笔伐，钉钉的日活已经到了“高的吓人”的水平。
而在叶军从陈航手上接过钉钉的大旗之后，钉钉的角色发生了一系列重大的变化。
毕业于四川大学的叶军本科时读的是凝聚态物理，博士才转到计算机，并作为实习生加入阿里。在阿里的16年里他先后换了20多个老板，曾经带着六七百人的团队做阿里集团内部的数字化，因此，他的身上带着一种很明显的“CIO思维”。
因此，他更了解企业数字化的真实需求，也更明白什么东西应该自己做，什么东西应该放手交给外部伙伴。他的思路最终映射在了钉钉在2022年3月的战略调整中：钉钉的边界往回收，简单说就是钉钉以后只做一件事——PaaS。
在这种定位下，钉钉将保持协同办公和应用开发平台的定位不变，继续投入IM、考勤、文档、音视频、项目、会议等基础产品，而其他的SaaS应用如人、财、物、产、供、销、研等场景的专业应用等，都交给生态做，钉钉不再染指。
这样，阿里云和钉钉的生态边界就非常明确：以阿里云为技术底座的IaaS（基础设施即服务），加上钉钉作为应用平台的PaaS（平台即服务），不再涉足Saas（软件即服务），而是让“云+钉”成为中国SaaS厂商服务客户的生态土地。
这个定位明确之后，才会有出现前面曦强乳业用「低代码」来搭建巡检系统的故事。而上海三菱电梯也自己搭建100多个低代码应用，50%由信息部门搭的，50%由业务人员自己搭的，比如在电控车间中的设备点检保养、生产追溯等。
截至2021年底，钉钉上的低代码应用数超过了240万，钉钉上所有开发者数量超过190万。钉钉上每10个低代码开发者，就有1个是财务，1个是人事，1个是行政。
向生态伙伴开放，隐藏着一种自我克制，这种克制也体现在钉钉的员工人数上。尽管坐拥1亿的日活，钉钉员工人数只有1500人左右，不但友商的人数是钉钉的好几倍，在钉钉生态里上做SaaS的合作伙伴，有好几家人数也比钉钉多。
在访谈中叶军认为：好的管理人才是奢侈品，而好的数字化工具是大众消费品。如果没有生产大众消费品的基础，企业数字化动力不足，毕竟只靠爱马仕，是解决不了群众的穿衣问题。
05
通胀的世界，通缩的软件
90年代，崔健经常在北展开演唱会，在台上他最喜欢声嘶力竭喊的一句是：“不是我不明白，这世界变化快。”
大多数企业老板，在过去三年里都会有“世界变化太快，咱还能跟上吗”的疑问。在货币收缩、地缘事件、存量格局的环境里，老板们过去的成功经验，时常被一粒尘埃击得粉碎。
但世界并不会停下来等待某一个人。暗涌之下，不少企业开始积极地利用数字化优化结构，降本增效。等到下一个春天到来时，他们便会试图像雷霆一般，席卷牌桌上残余的玩家。
1994年，《连线》杂志主编Kevin Kelly在《失控》的开篇里写道：“人造物表现得越来越像生命体；生命变得越来越工程化。”
企业也是一样。三十年前，企业有一张基于财务三张表和进销存账薄的脸；三十年后，企业已经更像是一个数字生命体，数据在体系里输入、输出、汇聚、流动，不断创造着价值。
在数字化时代，《三体》里降维打击的故事不断发生。商业组织利用新技术的赋能，降维变革老生意的故事在美国硅谷，在中国海淀，在印度的班加罗尔已经率先轮番上演。
而对于数字化水平还不高的中国企业来说，这一切才刚刚开始。随着各类数字化工具的海量涌现，企业内部俨然埋藏着一座金矿，「向管理要粮」已经不是一句营销口号，而是增量有限、存量改善的时代，企业要做的必选项。
80年代，沃尔玛发射自己的商业卫星，率先实现全球库存的动态管理；90年代，聪明的制造企业利用ERP，再造了传统的业务流程；2000年代，先人一步的消费品牌利用电商工具，越过渠道的千山万水，打破了跟消费者之间的隔离之墙。
选择权同样来到2020年代的老板们手里。谁能提升1%的效率，谁能降低1%的成本，春晓之后谁就能跑到最前列，而软件和数字化，是为数不多能够对抗这个充满风险的世界的工具。
正如微软CEO纳德拉说的那样：“通货膨胀的世界里，软件是唯一的通缩力量。”