少做几张Excel，再来谈数字化
2000年左右的时候，华为流行一个段子。
任老板发财后换了一辆宝马730，开车去兜风，路上遇到IBM老板郭士纳，任正非冲他大喊：“开过宝马吗？”郭士纳没理他。兜了一圈又遇到郭士纳，再喊“开过宝马吗”，接着又兜了一圈后再喊，郭士纳怒道“你嘚瑟个屁啊”，任正非焦急地说：“没有没有，我就想问问，这宝马的刹车在哪儿？”
除了任正非真的有一辆宝马730外，这个段子其他内容都是杜撰，但熟悉华为历史的人一眼就能看出背景：1997年圣诞假期，被管理折腾地焦头烂额的任正非在美国拜访了IBM的CEO郭士纳，在后者的劝说下，华为引进了一系列研发管理系统，让当时濒临失速的华为“刹住了车”。
华为当时的问题在于研发和市场的脱节，公司产品版号一度超过1000个，但按时交付率只有50%（同期爱立信高达94%），即使有不少如李一男这样的“技术英雄”四处救火，但内部管理效率越来越低，在97年前后更是在CT2（俗称“二哥大”）等产品上遭遇了少有的失败[1]。
在IBM见识了Integrated Product Development（集成产品开发，简称IPD）系统的强大后，任正非马上意识到这套东西正是华为急需的。由于系统横跨研发、市场、采购、制造、财务等多个部门，实施起来十分复杂，IBM给的报价超过20亿人民币，但任正非几乎连还价都没有。
华为对信息化向来很重视。1993年华为只有300多人，就在内部成立了十几个的专职MIS（管理信息系统）开发团队。在1995年，华为耗资花上千万引进了Oracle的ERP系统——任正非对管理信息化的投入，一向大方。
为了表示重视，任正非命令华为把外部采购的服务器全部换成IBM的。后来更是腾出半层写字楼，装修成美式风格，咖啡机、冰箱、微波炉一应俱全，并把厕所蹲位换成马桶[9]，确保洋顾问吃喝拉撒都能感到宾至如归。
这是当时中国企业有史以来最大的一笔管理信息化投入，也是一场异常艰难的“削足适履”的过程。
任正非的方针是“先僵化，后优化，再固化”，要求高管必须“囫囵吞枣”，他在动员大会上直言道[2]：“我们是要先买一双美国鞋, 不合脚, 就削足适履”，“下面的员工不要再提很多新的建议……你能不能改？可以，十年二十年你来改。”
针对推进时内部的种种“抵抗”，任正非一边铁腕治军，一边殷殷善诱：“既然决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移地向IBM学，集中精力向IBM学，不摇摆。”
IPD系统表面上是一堆软件组成的信息化工具，背后其实是一套完整的管理思想，“适履”的前提就是敢于“削足”。今天，任正非的“穿美国鞋”已经成为中国企业管理领域的经典案例，也成为华为公认的核心竞争力之一。
但也有人提出这样一个问题：像华为这样“削足适履”的，中国有几个？
当年在强行推动IPD落地的时候，华为内部一度“腥风血雨”，被开除、降级、调岗、考核扣分的人不计其数。任正非曾经强硬地表示[3]：”IPD项目组成员要流动，每月一次项目组成员的胜任度评估，把不理解、不认同IPD体系的人开除。”
全盘接受另一家企业的“手把手指导”，并对不服从这一安排的人员进行坚决清理，中国民营企业老板极少能像任正非这样“豁得出去”。华为“削足适履”的复制难度，其实是跟任正非这个人的复制难度是一个数量级的。
在成就华为的诸多因素中，管理和系统只是一部分——一个显然的证据就是帮华为“穿鞋”的IBM自己都在不断衰落。而“削足适履”听起来很容易让企业老板陷入自我感动，但没办法确保“鞋子”是不是真正适合自己。
想用信息化的方式来“穿鞋”的企业很多，但大部分都没能重复华为的童话。
橘生淮北：信息化就是教老板做事？
最早来中国卖“鞋”的不是美国人，而是德国人创办的SAP。
SAP创办于1972年，是管理软件领域的龙头。1994年SAP正式在北京建立办事处，对中国市场充满野心，他们包下了高大上的北京嘉里中心南楼12层，时任大中华区总裁西曼(Klaus Zimmer)特意购置了一辆红旗轿车[4]，满北京跑央企，跟领导们“谈笑风生”。
SAP在华客户以央企和大型民企为主，如海尔、联想和中石化。凭借德国光环，SAP似乎的确具备让客户“削足适履”的资格。在公开宣传中，SAP服务了80%的全球500强，其对管理效能的“点石成金”被渲染地神乎其神，一度成为信息化领域里的“德国油纸包”。
但“削足适履”本质上就是在“教老板做事”，这在文化、营商、体制完全不同的中国，谈何容易？
企业软件无外乎就是两种，一种是办公软件，比如微软的Office和金山的WPS，一种是管理软件，其背后是一套管理思想和业务流程，要想真正发挥作用就必须做业务流程再造（BPR），但不是每一个企业都适合新的流程，也不是每一个企业都愿意对自己“动刀子”。
一个经典故事是[5]：一家桶装水公司，为了解决电话订水的低效率，上马了一套ERP软件。但软件实施后发现：以前接线员半分钟就能处理一个电话，但用ERP则要打开四五个界面，1分钟才能处理一个订单，效率反而下降50%。
所以管理软件行业就有了一个经典的段子：不上ERP等死，上ERP找死。
而快速变化的市场环境，也让企业的信息化投资很容易“过时”。2005年苏宁电器上马SAP，总裁孙为民带队，调动100名实施人员、400名开发人员和2000名培训师，最终保证24000个客户端的上线，帮助苏宁的管理效率超过国美等对手[6]。但没过多久，京东和天猫就打上门了。
凭借外企的光环，SAP、Oracle和IBM占据了中国高端ERP市场大部分的份额。能用得起它们产品的多半是大型民企和央企，而这些企业基本都有外人难以撼动的运行逻辑，像华为那样敢于搞“削足适履”的极少，更多的时候，这些大型ERP项目都变成了某种形象工程。
大企业上马管理软件容易“翻车”，中小企业则是不愿意付费。相比提升管理效率，习惯了粗放式经营的小老板们更愿意把钱花在会所充卡和茅台中华上。SAP在中小企业领域没打过用友和金蝶，但后两者活得也不容易。
在2010年之前，“数字化”这三个字距离中国企业尚远，大部分中小企业的信息化需求可以浓缩成两个：会计电算化和线上沟通。这两者都可以用免费的表格和聊天软件来实现，可能用起来效率比动辄几十万上百万的ERP软件还要高。
另一个管理软件领域的著名段子是：一名销售跟一个小老板推荐ERP，称能实现市场、财务、制造的打通。老板听了后说我老婆负责财务、小姨子负责市场、弟弟负责采购、小舅子负责看大门、我负责生产车间，晚上吃饭夹菜时问几句就能实现“打通”，干嘛要花这个钱？
大企业没有动力去“削足适履”，中小企业没有财力来“削足适履”，导致的结果就是中国的管理信息化行业如同扶不起的阿斗，SAP和Oracle在中国的收入占全球比例不到3%，远远低于中国制造业和GDP在全球的份额。
而SAP的本土对手——用友和金蝶也远远落后于国际厂商。同为ICT领域，中国在互联网、游戏、通信、终端等行业都已经诞生出世界级企业，但落寞的企业软件市场却彷佛被时代抛弃，人才在过去二十年里大量流失。
种种“关山难越”，归根结底就是没能回答好下面这个问题：中国企业需要什么样的信息化或者数字化工具？
邮件之迷：中国企业应该穿哪款鞋？
最近一个话题在知乎和微博上引发热议：“为什么中国人不喜欢用邮件沟通”。
关于这个问题的第一次大规模讨论，也许可以一路追溯到10年前，并且伴随着移动互联网和社交媒体的渗透一步步迭代，从中美用户的使用习惯一路延伸到文化问题、体制问题和民族性问题，不失为中文互联网的一道特色风景线。
事实上，大洋彼岸的美国人同样对“中国人不用邮件”这个现象兴趣浓厚，美国媒体Quartz曾在2017年刊文专门讨论过这个问题，这位名叫Josh Horwitz的记者似乎对中国国情颇为了解，他在文章中写道：
对于留学生或生意人来说，这个故事他们非常熟悉：第一次访问中国，与潜在客户喝了几轮啤酒和白酒，或者唱了一轮卡拉OK后，外国人会向坐在她旁边的中国人询问他的邮箱地址。
中国人则有些困惑，给她一个电话号码，以及一个微信账号——她的中国朋友无法使用Facebook，这是她保持联系的主要方式。
Josh Horwitz还在文章中提到了一个令他非常困惑的现象：绝大多数中国人都邮箱都是一串数字+@qq.com。
其实这个问题的答案非常简单：美国企业的信息化高峰在90年代，Oracle、SAP和Adobe这些软件公司迅速推动了邮件的普及，并随之形成了一种异步沟通的习惯。
但中国企业开始搞信息化的时候，美国人已经把科网股搞出泡沫了，即时沟通软件也已经普及，甚至超过了PC的渗透率——大部分90后的qq号都是在网吧和学校机房注册的。
关于邮件和聊天软件的另一个争议是：邮件意味着一种“系统性思维”。这其实更加无从谈起，因为连“系统性思维”更强的欧美公司，都在想方设法用IM工具代替邮件。相比大公司对邮件的严重路径依赖，美国的创业公司早在很多年前已经开始致力于“消灭邮件”。
美国人的初衷也并不复杂，有句话叫“99%的邮件不需要看，但总有1%必须要看”。垃圾邮件并不是什么中国特色，无论身在何地，企业员工打开新邮件通知，映入眼帘的都很可能是：
不过，Josh Horwitz也在文章中提到，电子邮件与备忘录和合同密切相关，这种事情在西方受到强烈尊重。所以，许多美国公司做办公软件的思路其实是把邮件聊天化。让Saleforce心甘情愿套了277亿美元收购的Slack，就是从邮箱演化而来。
归根结底，企业有着极强的改进效率的动机，无论邮件有多少优势，最终的结果是大多数中国公司用脚投票，选择了聊天工具 + Excel的解决方案。某个工具用的多，就说明工具能够解决问题——尽管并不完美。
除了少部分外企和对外的工作，绝大多数中国公司的内部沟通和文档传递，最终还是靠微信。虽然会遇到春节/国庆一过所有文件全部失效的问题，但不可否认，这就是中国公司用脚投票投出来的结果。
2014年，时任字节副总裁谢欣曾经做过一个分享，当时字节跳动刚从锦秋家园搬到盈都大厦，但从邮箱到IM再到文档，字节一口气用上了6个办公软件，这也是他们开发飞书的一个契机。但对大多数公司来说，一件工作用上五六个工具开十几个界面，效率反而是降低的。
刚入职大企业的员工有时会遇到一个困境：打卡、即时通讯、邮件，甚至每一项具体工作，都有对应的数字化工具。还没开始工作，不会用的软件先安装了一堆。如此下来，数字化反倒成为了一种负担。
工程机械制造商三一重工内部使用的工具数量，可能很多人都猜不到：整整750个。
这种解决方案，在Office时代离线处理、本地储存、异步传递的时代完美解决了中国老板的信息化需求，但到了更强调组织协作的后Office时代，一旦业务开始多元，就得用上一堆工具组合出一套办公系统：
汇报沟通用一个，项目协调用一个，财务报销用一个，CRM用另外一个。一家只有十几个人的公司，搞不好要给几十家SaaS公司官网写推荐语。
另一方面，一个由十几种办公软件组成的松散的系统，会导致企业的数据在各个APP之间不流通，形成不了“数字资产”。
相比20年前雅虎扛着互联网大旗的时代，如今的各行各业无论是组织架构，还是业务流程，都与20年前大不一样。20年里，中国企业的“信息化”建设其实非常完善，但真正将组织和业务流程搬到线上的“数字化”建设，其实才刚刚开始。
这其实也是长期存在于中国产业界的一个难题：想把业务在线上跑通，需要买至少十几个工具削足适履，结果效率反而降低。自己做定制化的开发，既没有研发能力，又负担不起成本。
所以，中国做办公/管理软件的思路应该是什么：不要教老板做事，应该提供真正的数字化“底座”，提供趁手的工具，让企业“低成本”地穿上适合自己的鞋子。
删繁就简：信息的流通到底有多贵？
2020年，刚刚打出名声的元气森林，感受到了强烈危机感：饮料行业的同行尽是些斗争经验丰富的老江湖。元气森林不愿坐以待毙，主动发起了“冰柜战争”，陆陆续续往线下投放了约30万台冰柜。
在饮料行业，投放冰柜的好处显而易见：一是冰柜本身能充当线下广告牌，二是能向消费者直接展示全品牌全系列产品，有利于带动销量。因此，业界有着“得冰柜者得天下”的说法。
然而，饮料巨头们却对这门生意没太多好感。因为在实际推进过程中，由于基层管理混乱不堪，冰柜常常会出现丢失的情况。譬如基层业务员有时会在交接工作上出现疏忽，离职后没留下任何冰柜的资料，新人只能统统报失，从头再开拓一遍市场。再加上冰柜本就高成本、易损耗，因此时常被认为是一种“负资产”[2]。
造成上述“冰柜困境”的本质原因，正是信息闭塞：生产资料零散地分布在个人手中，企业没法掌握全貌，也难以统一管理，从而造成大量资源浪费。对此，元气森林准备了一套解法：数字化。
第一步是将冰柜统一纳入线上系统。每台冰柜门上贴上都贴有识别码，类似于身份证。通过该识别码，企业能够获取对应冰柜的所有信息，包括：是否通电、陈列是否合格、是否缺货、销量多少，以及单店SKU等等。
第二步是信息整合。每隔半年，元气森林会对所有冰柜数据进行汇总分析，根据信息反馈及时调整一线业务员工作内容，提升效率。
而当元气森林接入飞书后，又走出了第三步：信息自动化管理。将冰柜数据导入至多维表格后，元气森林利用自动化工具实现了数据日更。
如今，一线业务员每天会收到消息机器人的自动推送，包含冰柜的各项数据。此前，由于业务员需要每天走访所有冰柜，所以一个人只能负责30-40台；完成数字化转型后，元气森林的业务员可以根据每日数据针对性巡视，其管理范围因此能够扩大到150台，工作效率翻了足足5倍。
多维表格是基于飞书Office平台打造的“业务三件套”之一，是一个拥有多样功能的数据管理工具。另外两个是“应用引擎”和“集成平台”，三者结合组成了一个“数字化底座”，本质上解决了一个问题：
通过各个环节的打通，降低信息流转过程中产生的损耗。
举例来说，拥有上千家门店的物美超市，每家门店的每位店长每天需巡查8次，完成几十项任务并拍照留存。最初，物美让全国的店长将照片汇报至各个群聊内，结果导致信息直接爆炸，未读消息常年保持在99+的水平，核验成了一项大工程，既麻烦又无效率可言。
如今，每位店长只需将巡查的资料按照格式填报到对应文件中；而多维表格能够自动汇总全国所有门店的数据，并将其统计在一张表格之中，最大程度解决了信息流转环节中可能出现的误差，节省了大量人力资源的消耗。
对更多企业而言，更有价值的可能是“集成平台”的系统集成能力。Keep就曾遇到了类似的问题：随着公司业务不断进化，产研团队使用的工具越积越多。管理项目会使用Phab，文档用Google，排期用Excel表格等等。
不同工具之间不互通，产研团队来回切换相当麻烦——刚在文档里整合完信息，突然发现领导已经把Excel改过了。
2022年开始，接入飞书的Keep实现了生产工具的“All In One”。原本需要花费半小时到一小时才能完成的产研工作，被缩短到了15分钟。通过飞书，三一重工恐怖的750个工具也被全面集成。
实际上，数字化工具的潜力其实被大大忽视了。已经吃过螃蟹的企业，或许对此感触最深：最初引入飞书等软件时，许多管理者多将其视作特殊时期的特殊工具；然而当疫情时代成为历史，企业们却没能“戒”掉飞书，先后用上了“业务三件套”，使用时长丝毫不减。
归根结底，信息的流通就像商品的流通，每一个环节的流通都可能带来损耗，比如元气森林冰柜数据的汇总，比如三一重工的750个App，比如物美超市的99+未读消息。一家几十个人的创业团队，可能尚能应付，但一个千人万人规模的庞然大物，信息损耗带来的损失很可能非常大。
就像拼装一台由几万个零件组成的机器，哪怕每个环节都做到99.99%的准确率，但累积起来的正确程度可能也就只有90%。
因此，最需要数字化的很可能不是看上去性感新潮的创业公司，反而是在厚重大长的产业里积累了无数“流通环节”的实体经济。
事实上，第一个尝试用系统化方案解决这个问题的，也是一家制造业公司：丰田。
丰田开创的精益生产模式，曾在数十年内被同行奉为圭臬，对其惯常的理解往往是“零浪费、零缺陷、零库存”，但实际上，它的核心其实是“信息的透明”。
1986年，丰田在肯塔基州建造了第一座美国分厂，一线管理交给了刚入职不久的罗斯·史克菲德，他曾在通用汽车工作了数十年。然而这位新官上任刚一个月，就被分厂总裁张富士夫叫去办公室。后者问了一个问题：产线是否一直没停过？
罗斯听完暗自窃喜，很快给出了肯定回答——毕竟“不停产线”是汽车生产的常识，否则会严重影响出货。然而，张富士夫却大为光火：“任何制造工厂一定都有问题，工厂一直运转，表示问题被隐藏起来了[7]。”
丰田的精益生产模式有一大原则：将质检责任交到员工手上。遇见不符合标准的情况时，每个员工都有权叫停产线。这么设计的直接目的，是为了从源头上解决质量问题，进而避免生产上的浪费，以及无止境的售后投诉。
而“反常识”管理能够奏效，其实只是恰好做对了一件事：给每位一线员工手中的信息，提供了一个自由流动渠道。
尾声
1998年，美国著名学术机构阿斯彭研究所的一节管理课上，一个特殊案例引起了争议。
案例主角叫杰克·史塔克，他曾让国际收割机公司旗下一家濒临倒闭的工厂起死回生。然而，这位职业经理人对机械制造一无所知，他接手工厂后只做了两件事：一是手把手教每个工人读财务报告，二是公开财务状况。
不久后，工人生产积极性大幅提升，业绩迅速复苏，此后更突破了以往的最高记录。然而管理课现场，不少企业家对上述故事表达了反感[1]，“我雇佣员工，是让他们做擅长且喜欢的事，别的不需要知道”。
会场上，只有一位年轻学员深受启发，决定回公司“尝试一个疗程”。随后，他给每位员工发了份财务状况复印件，开诚布公地谈论了当下困境。
这位年轻人名叫里德·哈斯廷斯，他创办的公司叫Netflix。
在《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》一书中，里德将上述模式称作“开卷管理”。当Netflix从默默无闻走向千亿美元市值，其管理哲学也成为各路创业者争相学习的成功密码。尤其在“降本增效”频频被提及的当下，企业希望突破瓶颈，对先进管理模式也愈发如饥似渴。
无论是丰田的精益生产，还是Netflix的开卷管理，或是飞书的“业务三件套”，它们的精神内核都是一以贯之的：通过信息的高效传递，让人们脱离单调重复的狗屁工作，最大程度的激发每一个个体的创造力。
不论哪个年代、哪个行业，塑造一个好的组织和团队，其实没那么难。