活化石:杜邦传奇
来源：思想工坊
如果要在市场生态中找到一个活化石，来印证企业形态的进化规律，那一定非杜邦公司莫属，这是市场生态中最具有研究价值的企业组织，也是保存完好、仍不断发展的企业组织。杜邦公司的发展史不仅是一部企业形态进化史，还是—部市场生态发展史，一部人性特征演绎史。正是因为有了杜邦才让组织形态管理理论研究有了现实的依据，并且随着社会的发展理论正在得到印证，从某种意义上来说没有杜邦，也无法让作者发现企业形态进化规律。在中国大变革时代的序幕拉开之际，把这个世界上最典型的企业变革案例推荐给大家，希望中国管理（学）者，能够找到组织变革规律的解码。
目前世界上最发达的经济体——美国成立于1776年，杜邦公司则于1802年诞生，几乎与美国历史同步，迄今为止已经有200年多的发展历史，堪称世界500强企业中最长寿的公司。2013年美国杂志评选出美国50个“最卓越的家族”，其中杜邦家族获得“最持久不衰家族”的称号。
今天的杜邦与200多年前的杜邦已经有了很大的差异，这种差异就是“进化”，差异为组织形态的进化留下了痕迹。杜邦公司大约每一百年进化一次，如今已经进入了客户价值阶段。杜邦的进化历程全面的诠释了市场生态中“适者生存”的的基本法则，在这个进化历程中，杜邦通过不断变革追求组织与生态、组织与人的价值平衡关系，为此留下大量经典的案例，不仅仅是市场生态中的活化石，还是一本生动的管理思想与理论、知识和方法的教科书，给人以深刻的启示。
如果用组织形态管理理念对杜邦公司的发展进行分析，可以发现杜邦200多年发展历史经历了三种组织价值形态，如图所示。第一个一百年以化工原料（火药）为基础的股东价值形态，第二个一百年是以能源化工为基础精英价值形态，第三个一百年正在迈向以生物化工为基础的客户价值形态。
第一个百年——股东价值形态
第一次工业革命前后，为了满足人类的日益膨胀的基本需求，世界开始第一轮改革开放，资本经济在西方迅速扩展，人类的需要更多的价值创造资源，这时世界列强主要通过“抢地盘”的方式获得独特资源，这一百年中世界上硝烟弥漫，杜邦公司就是“硝烟”的提供者之一。
在1802年到1902 年这一百年中，杜邦公司发展成为“火药大王”，在这个时期股东价值形态的特征比较明显。为了追求资本收益杜邦选择了化工产业，资本与独特资源为杜邦创造主要价值，股权高度集中，以单人决策管理模式为主，家族成员是主要的管理者和技术人员，企业采用直线型组织结构，产品相对成熟、单一，在化工原料的基础上进行简单加工，客户以政府为主，这个时期主要是资本收益力为企业创造价值。
1.赶上改革红利
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命期间，为了躲避战祸，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。
伊雷内是个化学天才，从小痴迷化学实验，在父亲的支持下进入法国化学家安东尼•拉瓦锡实验室当学徒，从而掌握了高级爆炸品制作技术。1802年伊雷内·杜邦在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建杜邦公司。公司最初发行股票18股，共集资3.6万美元，杜邦家族占其中12股，对公司具有绝对的控制权，1804年杜邦开始生产并销售火药，这个期间也是世界战乱、争端频繁的年代。
杜邦的崛起赶上世界前所未有的“改革红利”，虽然这种改革是以战争和掠夺的方式开始，也仅仅是为了满足人类的基本需求，但的确让世界不同地区有了更深入的接触，实现世界范围的开放与融合。美国摆脱英国的殖民统治后，迅速成为西方世界中的新贵，一些本土企业对美国的高速发展功不可没，其中就有杜邦公司。
美国内战与对外战争造成对火药的大量需求，由于杜邦生产的火药性能比其它火药明显占优，深得军方的推崇，通过积极与政府合作，美国联邦政府成为杜邦火药公司的最早和最大的客户，杜邦从中获得巨大经济利益的同时也为美国的崛起与对外扩张做出了贡献。在国内，美国实施了“西部大开发”的战略，开拓辽阔的西部地区需要大量的火药，杜邦获得了进一步发展的契机。美国法律允许私人持有枪支弹药，这是当时人们基本的生活保障，黑火药很快成为一种快速消费品。杜邦公司通过资本与独特资源，逐步在市场生态中站稳了脚跟，为日后的发展奠定基础。在杜邦成立最初的80年里，主要制造黑火药，到了19世纪后期，开始成为高性能炸药制造商，1889年杜邦控制美国火药市场份额的92.5%，成为美国最大的火药公司。
早期杜邦家族所有成员都住在位于工厂旁边统一的房子里，所有在杜邦公司工作的家族成员都不领工资，家族财产属于公司，日常所需皆由公司供给，杜邦家族和杜邦公司几乎完全是一体。从这一点来看，这时的杜邦带有很明显作坊式的组织管理特征，这也是早期家族企业的典型特征。
2.出现强人统治
随后，杜邦家族中出现一位标志性的人物——亨利·杜邦，影响力甚至超过了他的父亲伊雷内，他把杜邦带入“强人管理”的历史时代。亨利虽然不懂炸药技术，但他的经营管理能力很强，在长达39年的任期内，一手建立起了杜邦帝国。
亨利毕业于西点军校，人们都称亨利为“将军”，亨利以军人式的铁腕手段统治公司。亨利的管理风格被人们称为“凯撒式经营管理”，公司的所有重要决策和许多管理细则都由他亲自制定，所有支票都得由他亲自签发，所有契约也都得由他签订，他一人决定公司的利润分配，并且亲自巡视全国，监督公司数以百计的经销商。在亨利时代，杜邦管理属于典型的单人决策模式，由于亨利具有卓越的经营和管理能力，在其领导下的杜邦逐渐发展成美国最大的公司。
19世纪70年代美国自由竞争导致了经济危机，各行业都处于危机之中，美国经济出现严重衰退。为了摆脱困境，1872年亨利用独门手段劝说所有大公司都加入“美国火药同业公会”，为了维护各自的利益，“公会”成员按照统一价格销售，并各自有固定的销售领域，行业发展进入到了垄断竞争阶段。其后杜邦通过隐秘手段获得“公会”主要的控制权，此时的杜邦公司规模虽然并不大，但是却通过资本实现对整个行业的控制，这是继洛克菲勒帝国之后的美国的第二家托拉斯。
亨利时代的杜邦具有典型的股东价值形态特征，公司采取了直线型组织结构，所有决策由厂长亲自决定，使权力高度集中，决策迅速，命令统一，为了防止技术外流，实行终身雇佣制，此时杜邦公司的产品相对单一且成熟，基本上是黑火药。亨利时代也是美国经济从自由竞争到垄断竞争时期，也是资本的价值创造能力体现最明显，劳动者的价值创造能力体现最弱的时期。
3.遇到传承危机
亨利虽然将杜邦带到一个前所未有的高度，但是他的管理模式又几乎将公司毁掉。1889年，亨利将军去世，杜邦公司的大权交给侄子尤金·杜邦，杜邦遇到有史以来最大的一次危机——传承危机。
尤金与亨利相比显得经验不足，管理能力差强人意，终因管理方式已与时代不相适应而陷于困顿，在外界看来杜邦公司逐渐走向衰退。1902年尤金去世，公司合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长相继累死，“强人管理”时代也宣告结束。在作者看来尤金无法延续传统管理模式，不一定完全是由于个人能力的不足，在产业生态不断的开放与融合过程中，人的能力总有边界，在不断分散与变化的价值需求面前，任何所谓的“能人”“强人”，甚至是“巨人”都将束手无策、无能为力。
尤金的突然去世，让几个年迈的董事措手不及，无人愿意担当杜邦公司的新领袖，他们觉得最好的办法就是把杜邦卖给竞争对手拉夫林·兰德公司，这时董事会中唯一的年轻人、伊雷内的曾孙艾尔弗雷德·杜邦大为不满，他与两个堂兄弟托玛斯·杜邦和皮埃尔·杜邦决定携手作战，挽回败局，这就是日后人们津津乐道的“杜邦中兴三巨头”，他们续写了杜邦的传奇，杜邦的传承危机得以安然度过。但是马上面临又一难题：如何建立一套有效的管理模式，使杜邦摆脱困境？
艾尔弗雷德三兄弟接手后果断地抛弃亨利的那一套管理方式，精心设计一个集团式经营的管理体制。在当时，杜邦公司是美国较早把单人决策模式改为团队协作决策模式的公司，而这一改变不但使杜邦顺利的突破发展瓶颈，也象征着杜邦开始从股东价值形态逐渐向精英价值形态的转变，翻开了杜邦公司新的一页篇章。
第二个百年——精英价值形态
在1902年到2002 年这一百年中，杜邦公司成为了一个“化学大王”，在这个时期精英价值形态的特征比较明显。
1902年以后为了适应市场生态的变化，杜邦公司开始从单一经营火药开始向多种经营的化学公司转变，实现了从化工原料的简单加工到现代化学工业产品制造，这个时期企业形态发生本质变化。首先从家族式企业向股份制企业逐步转变，自1899年改组为股份公司后，股东构成多元化、股权结构分散化，杜邦公司走上了去家族化的道路，随着公司的不断发展，杜邦家族所占股份逐年下降，到了20世纪70年代成为一家公众公司。
在这个阶段，团队协作决策模式使精英团队领导力得到体现，监管型董事会开始发挥作用，直线职能型组织结构形成，职能部门成为企业最小的价值单元，以职位等级为基础的管理系统逐渐建立。随着市场价值需求不断扩大，企业开始进行规模化、标准化的产品生产，事业部型组织结构支撑杜邦公司规模迅速扩大，杜邦走向了多元化、国际化发展道路，成为全球瞩目的巨型公司，这个时期主要是精英团队为企业创造主要价值。
1.集团式经营——精英团队价值体现
1902年在掌握公司大权的杜邦三杰带领下，开始对杜邦进行系统改造，他们抛弃了单人决策模式，设计了一个集团式经营的管理体制，这就是团队协作决策模式，而这也成为20世纪美国大企业典型的组织管理模式。
杜邦的集团式经营最主要的特点是在董事会之下建立“执行委员会”，作为公司的最高经营管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1914 年董事会又进行大刀阔斧的改革，使杜邦元老们从执行委员会和其他高级职位上全部退出，取而代之的是一群精通专业、经验丰富的青年才俊。到了1918年，执行委员会由10名委员构成，形成杜邦公司的精英团队，全面负责公司的经营管理活动。同时杜邦开始进行系统化的组织管理系统建设，建立预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理机制，在职能分工的基础上，建立制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门，直线职能型组织结构正式确立。在集团式经营管理机制中，执行委员会发挥了举足轻重的作用，经营权集中于执行委员会，便于精英团队进行垂直管理，实现统一指挥，职能分工与专业化协作使精英领导在各职能单元充分发挥，运行秩序井然，效率显著提高，大大促进了杜邦的发展。
有了管理系统的保障，杜邦能够有效的进行多元化发展。从第一次世界大战结束至第二次世界大战期间，杜邦通过开发、兼并、合资等手段，涉足多种化学工业领域，20世纪30年代至第二次世界大战期间，杜邦又通过自行开发投产了氯丁橡胶、尼龙、丙烯酸树脂、聚乙烯、氟塑料等，为二战后的飞跃进打下坚实的基础。
杜邦三杰对杜邦公司又一重大贡献是他们建立起专门负责研发的“东部实验室”和“中央实验站”，这是全美第一次建立现代的研究实验室，这一举措对杜邦公司的未来产生最为深远的影响，在很大程度上奠定杜邦至今屹立不倒的基础。
集团式经营强调精英的分工与协作，发挥团队的领导力，从而提升公司价值创造能力，使企业得以迅速发展，这个时期精英价值开始得到体现，虽然精英团队依然以家族成员为主，但是这种机制为后续的非家族精英人才打开了方便之门，制度创新让杜邦公司顺利突破发展瓶颈。
2.多分部体制——精英价值形态巅峰
杜邦的多元化发展战略并非一帆风顺，在向综合性化工企业过渡过程中，由于多元化经营范围不断扩大，且市场需求出现变化，导致管理模式严重僵化，对持续成长缺乏适应力，这时公司经营严重亏损、并不断恶化，于是杜邦1919年设立一个特别委员会，研究如何改进企业管理模式。
1920年经过特别委员会周密的分析，提出了一个新的组织结构设计原则——多分部组织结构。公司按不同产品划分事业部，事业部自主经营、独立核算，使杜邦公司内部出现多个权力中心，这一变革措施开创了事业部型组织结构的先河。多分部体系实现了进一步分权思想，事业部负责人获得更多的经营权，可以独立自主的统管事业部的采购、生产和销售，在各自不同的、明确划定的市场中，实现生产和销售一体化，使生产和市场需求结合更加密切，多分部体制为杜邦公司的多元化发展提供了有力的保障。1921年杜邦公司已经成立炸药、染料、塑材、涂料和涂膜5个事业部，另有法律、开发、工程等8个职能部门为整个公司及各事业部提供统一支持，母子公司管理格局初步形成。
多分部体制使杜邦很快成为一个庞大的集团企业，达到精英价值形态的巅峰，但是也让母子公司之间价值冲突日益明显，这是事业部型组织结构的必然现象。
随着技术开发的进展、杜邦经营的产品和领域大幅增长，公司按产品划分的事业部数量不断增加，在市场竞争日趋激烈的情况下，各事业部开始各自为战，使公司发展的整体性、统一性被削弱。为了强化公司统一性和提高整体运营效率，开始对多分部体制进行调整。1951年杜邦按主要领域划分形成大事业部制，如把人造丝、尼龙、聚丙烯纤维和聚酯纤维合成一个大的事业部即纤维事业部，同时一些小事业部仍然存在。在1954年到1956年期间杜邦为了协调统一销售，把原各小事业部中的生产与研究开发等功能横向联合起来，形成能够灵活适应市场变化的事业部制矩阵组织结构。矩阵式组织结构的出现并非偶然，因为这个时期也是杜邦大规模地向海外扩张，不同的海外市场具有明显的差异，需要组织管理机制更加灵活才能应对，矩阵式组织结构提升了组织对市场的反应能力，有效支持杜邦的国际化发展，使杜邦一跃成为当时世界最大的跨国化工企业。
事业部矩阵型组织结构的出现使杜邦开始从垂直管理模式向横向管理模式转变，职能分工将逐渐弱化，系统化、流程化的运行秩序开始发挥作用，国际化的发展战略促使杜邦封闭型组织形态发生改变。
3.三马车体制——向开放型组织过渡
企业发展规律就是逆水行舟、不进则退，上世纪60年代初，西方世界开始加快融合的步伐，而这时杜邦公司的许多专利都期满，有实力的竞争对手不断涌现，杜邦又面临着重重危机，必须进行新一轮的变革。
1962年科普兰·杜邦临危授命，担当起“危机时代的起跑者”，他无疑是杜邦历史上又一标志性人物，科普兰的变革把杜邦从封闭型组织形态推向了开放型组织形态。首先，建立董事会、总经理委员会、财务委员会“三马车式”体制，三个权力机构具有专门办公室与委员会，形成相互作用的独立运行系统，“三马车式”组织结构体现权力制衡原则与独立灵活的特征，科普兰认为这是一种“有效的，富有伸缩性的管理工具”“这种组织体制是未来世界性大公司必须采取的安全组织设施”。其次，打破非家族成员不能担任公司最高管理职务的传统，1967年以后科普兰先后把总经理、财务委员会议议长的职务让给了非杜邦家族的职业经理人，自己专任董事长一职，同时逐渐减少董事会中家族成员的比例，1971年董事长职务也由非家族精英出任，至此杜邦家族式管理色彩彻底褪去。杜邦曾是一个非常传统的家族，家族内部甚至采用落后的同族通婚方式以防止家族财产外溢，在科普兰带领下终于使这个封闭型家族企业迈向了开放型公众企业，从杜邦发展历史来看，这一过程足足经历170多年。
1973年石油危机后，杜邦公司经营状况出现波动，为了应对市场的变化，杜邦在1975年成立综合计划部，并将全公司63个小事业部按成长变化和收益状况进行分类，果断退出了问题较多、没有发展前景的业务领域，原14个大事业部合并成9个大事业部，这次变革增强了杜邦应对市场生态变化的能力。接下来杜邦继续优化和调整产品结构，逐渐缩减通用产品的生产，战略重心开始转向技术革新和产品开发，经营重点转向高附加值、高收益的专用化学品领域。1978年新设立生物化学事业部、并在辅助部门增设能源和原材料等机构；80年代出售和关闭20多个传统项目；90年代退出产业价值链下游的石油业务，通过收购、合资和技术研发发展下游的专用化学品和材料科学及生物科学，进而延伸至医药、电子化学品和生命科学领域，与此同时，国际化发展方向由欧洲转向亚洲和南美，杜邦经过这一系列动作之后完成全球产业价值链上重新布局，又回归了国际化经营和新兴领域的前沿地位，这时的杜邦逐渐成为一个开放型的组织。
从市场生态发展规律可以看出，客户需求日益分散与多变，尤其当杜邦从区域市场走向全球市场时，客户对企业的价值越来越明显，作为产业价值链下游的优秀企业必须与客户建立更加紧密的联系，创新能力对杜邦发展越来越重要。开放型组织与开放的产业生态相匹配，当以客户为导向的创新力为杜邦创造主要价值时，杜邦终于在世纪来临之际实现了组织形态的跨越。
第三个百年——客户价值形态
进入21世纪时，杜邦也迎来第三个百年，杜邦公司又站在了历史的转折点上，开启新的百年序章。
在2003年，杜邦推出“以客户和市场为导向的业务增长和生产率提高”为核心的“新杜邦”战略。通过调整内部架构以及充分利用和加强基础设施，使杜邦更专注于服务世界各地的客户，通过发挥杜邦全球化和规模化的优势，赢得在各个市场的成功，实现可持续发展目标。作者认为这时杜邦开始进入客户价值形态，虽然还没有完全成熟，但是客户价值形态的特征已经明显体现。
客户价值形态的典型特征是股权相对分散，企业独立人格得到体现，战略型董事会的功能开始发挥，流程型组织结构使客户与创新团队共同进行价值创造，团队成为最小的价值创造单元，个人能力素质决定其价值形式，随着客户价值需求更加分散，产品更新换代速度加快，这个时期是团队创新力为企业创造主要价值。
1.创新力创造主要价值
杜邦的创新不仅仅体现在产品技术创造，从杜邦的发展历程也能看出来，制度创新对杜邦发展贡献更大，杜邦公司能够顺利实现组织形态进化，与杜邦对创新的理解始终一脉相承。
杜邦的中央试验站位于特拉华州威明顿市，是美国最早的工业试验室之一，也是世界上规模最大、技术最先进的工业研究中心之一，早在杜邦三杰时期建立，已经有100多年的历史，为今天的杜邦科技成就奠定了坚实的基础，杜邦很多重大的产品、技术突破都出自于此。对于一个企业而言，创新能力的培养是一个漫长过程，创新本身也代表着投入与风险，如果企业的DNA中没有创新的基因，价值理念不是以客户为导向，创新几乎不可能实现，在某种意义上说创新就是企业的一项使命，因为企业本质是一个价值创造组织。
21世纪伊始，为了满足市场价值需求不断变化，杜邦更加注重产品开发与研究，投入了大量资金和技术人才，近几年来研发费用连续上升，在2011年杜邦研发投入超过20亿美元。杜邦公司在全世界拥有庞大的科研力量与科研成果，支撑杜邦持续的创新能力，截止2012年杜邦拥有9500多名科学家和工程师以及全球超过150家研发设施，同时拥有21000多项有效专利，以及超过15000项专利应用。当然，创新也为杜邦公司带来了合理的回报，近40％的收入来自在过去5年内推出的新产品。
创新必须获得广泛的资源与动力，因此杜邦的创新是建立在一个开放的平台上。得益于早年的国际化发展战略，杜邦及其附属机构在全球近90个国家和地区开展产品研制、生产制造、加工、销售及客户服务等经营活动，使杜邦的新技术与产品能够直接与当地市场需求结合。同时杜邦明确提出了“用创新赢市场”业务模式，这种模式并不是被动的，完全去适应市场需求的变化，而是在研发新产品的同时，用一些创新去引领市场的发展，与客户一起运用科技来共同创造价值。
今天的杜邦逐渐转变成为一个开放型组织，通过不断的创新与市场价值需求形成良性互动，推动产业价值链的不断向下游延伸。客户价值形态是目前产业生态中高级组织形态，可以利用组织形态优势，实现对全球产业链上游的企业控制，公司价值可以从世界不同的市场生态中获取，如今杜邦业务收入已经主要来自美国以外地区。在全球产业价值链中，不同的组织形态有不同的价值定位，一般而言价值从产业价值链上游向下游输送，而高级组织形态的更容易体现价值，并且对整个价值链的影响较大。杜邦在上个世纪80年代末开始进入中国，经过二十多年的发展，杜邦已在华建立近40家独资及合资企业。
2.流程型结构初步成形
客户价值形态需要流程型组织结构支撑，才能实现以客户价值为导向的发展理念。
为了适应市场需求变化以及产业结构调整，杜邦在1993年开始进行大改组，将下属5个公司业务单元及石油天然气生产部门分解成20个规模较小的业务部门，使子公司部门化、部门团队化，公司经营管理者直接与20个业务团队负责人对接，减少中间环节，通过业务流程把所有价值创造团队链接起来，实现扁平化、系统化管理，使“大象”变成了“羚羊”，这次变革使杜邦公司告别事业部矩阵形式，建立流程型组织结构框架，“三马车体制”随之瓦解，在此框架下开始对事业部进行调整，逐步形成“众马齐奔”得到业务布局。
2007年，杜邦公司对业务单元重新进行调整，按照市场价值需求和自身价值创造能力的特征将主要业务划分为杜邦科技、应用生命科学、农业与营养、涂料与颜料技术、电子和通讯技术、高性能材料、安全与防护等七大独立发展平台，分别由杜邦公司不同的高级管理者直接管理，形成七个能够独立运行的业务流程，独立的业务流程由不同价值创造活动形成的次级业务流程构成，这些业务流程共同构成杜邦的流程型组织结构，通过业务流程把大大小小各类创新团队组合在一起，共同为客户创造价值。
目前公司董事长兼首席执行官和副总裁等7人组成了首席执行官办公室，他们不仅担负着制订全公司业务战略规划的责任，同时也分别负责独立的业务流程。这种独立统一决策模式既可以使每个业务版块独立运行，又能够对单个业务流程的进行系统化管理，董事会与业务流程的对接更加紧密，体现了一种分中有集的权力治理思想。作者认为，随着客户价值形态的逐渐成熟，董事会将直接与业务流程对接，固定的流程管理团队将置于独立的业务平台上，业务平台可以继续细化形成更多的可以独立运行的业务流程，流程管理者的权力更加独立，企业规模可以随着业务流程的变化而灵活的调整，这样更能够适应客户价值需求的分散与多变。
流程型组织结构的初步建立，象征着客户价值形态逐渐成型，企业发展进入成熟期，独立人格开始体现。今天的杜邦家族虽然对杜邦公司仍然具有明显的影响力，但这种影响作用与两百年前性质具有本质区别，今天杜邦公司股权已经非常分散、杜邦家族的股权优势已经不再，任何单一资本都无法对公司控制权形成明显的影响。在作者看来，杜邦家族的影响力在于其人格与杜邦公司的人格最相似，投资者对杜邦家族人格的信赖是其影响力的来源。
3.独立人格逐渐清晰
今天的杜邦与两个世纪前的杜邦相比虽然组织形态迥异，但是有一点一直被传承下来，而且越来越清晰，那就是杜邦的核心价值理念，价值理念传承的是杜邦的人格特征，如果这一点也发生变化，那么今天的杜邦与两个世纪前的杜邦没有任何关系。
这两个多世纪以来，杜邦公司的业务在不断变化、组织结构不断变化、企业规模不断变化……但是核心价值始终没有改变，杜邦人格中最明显的一个特征——安全意识，这一特征虽然经历了岁月的洗礼，但在今天依然久而弥新。
杜邦安全文化要追溯到早期的价值创造活动，火药制造与使用具有相当高的风险，当时发生过许多事故，这些事故造成许多人丧生，其中也包括杜邦家族的几位成员，最大的一次事故发生在1818年，当时杜邦只有100多名员工，40多位员工在这次事故中伤亡，企业几乎面临破产，不可能生产，但凡关键事件对人格塑造都具有重要的影响作用，安全意识从此成为杜邦的核心价值理念，并且能够与时俱进。
在杜邦公司长期的实践中，建立了一整套安全管理理念，用于指导日常业务决策和行为。杜邦认为团队中的每个成员都拥有个人安全价值，都必须对自己和同事的安全负责；管理者通过关心每一位员工，建立相互尊重，彼此信赖的关系，为安全管理奠定坚实的基础。当安全理念逐渐渗透到组织运行系统中时，将对组织以及组织所有成员的行为产生深刻影响。杜邦员工把违反重要的安全规定、忽视自己和他人生命的行为视为不可容忍的组织禁忌，这些“禁忌”常被称之为“不可违背的安全规则”。当“安全”成为杜邦“理所当然”的基本信条时与行为准则时，企业的思维与行为得到统一，人格特征清晰体现。
随着杜邦公司不断发展，以安全理念为核心的人格特征与现代业务系统相结合得到进一步发展与完善，目前杜邦文化理念是“致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人”，在杜邦的人格特征中体现出生态、组织、人三者之间的基本价值关系，这是对人类发展、人性演变规律的深刻理解。杜邦在上世纪90年代卖掉了与文化理念相悖、却能获取高额利润的石油业务，全力向生物科技领域进军，这就是杜邦独立人格的体现。在环保业绩和可持续发展革新方面杜邦也一直处于世界领先地位，杜邦是最早 “将废物和排放物降低为零”作为目标的大公司之一，本世纪初又设定“务求实现工伤、职业病及环保事故为零”的目标，从这些公司行为中能够清晰的看到杜邦人格特征，无论公司业务如何调整与变动，人格特征始终得以保持。杜邦人格特征逐渐清晰的过程，也是杜邦在产业生态中价值定位逐渐提升的过程，未来杜邦将以这种人格特征迈向新的组织形态。
4.展望未来
1999年底杜邦宣布21世纪新的企业定位，即从严格意义上的一家“化工公司”逐步向综合的“科学公司”转变，同时将沿用了65年的广告词“生产优质产品，开创美好生活”改为“创造科学奇迹”。杜邦开始向以科研开发为基础的多元化高科技全球性企业转变，成为一家全球领先的、可持续发展的科学企业。从这个目标能够看到，未来杜邦的价值定位发生了重大改变，这个目标将使杜邦演变成为利益相关者价值形态。
未来的杜邦定位于“科学公司”，“提供真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法”，从这些理念可以看出杜邦不仅仅提供具体的产品，而是一整套解决方案与价值体验。理解未来的杜邦，首先理解“科学”这一概念。何谓“科学”？“科学”很容易与“技术”混淆，但两者具有本质区别，对于人类价值创造活动而言，“科学”是产生于价值需求之前，而“技术”是产生于价值需求之后，“技术”建立在“科学”的基础上；科学一般表现为知识形态，理论形态，而技术则一般表现为物质形态；科学明确了“是什么”、“为什么”，而技术解决了“做什么”、“怎么做”。当一个杜邦未来定位于“科学公司”时，即要成为一家创造需求与满足需求于一体的公司，这个目标将导致杜邦公司向另更高级的组织形态——利益相关者价值形态演变。
杜邦的组织形态演变从来都不是一帆风顺，即便是在今天杜邦仍将面临不断的挑战，客户价值形态依然有不同阶段的风险出现，能够顺利解决风险在于企业的变革能力，其实变革也是一种风险，很多企业就是在变革中消失。杜邦在世界变革中诞生，通过变革不断发展壮大，未来杜邦也将在变革中完成自己的使命。
后记
回首历经两个世纪风雨的杜邦，从一个白兰地河畔的小工厂发展到如今的世界瞩目的科研企业，不仅让人肃然起敬。同时代的企业一个个到下之后，杜邦依然在这个市场生态中保持旺盛的生命力，杜邦家族留给杜邦公司的已经不再是物质财产而是一种人格特征，生态、组织、人三者之间人性关系从杜邦历史中得到了诠释，杜邦通过不断变革实现长远发展，与时代相呼应、与人性相衬托，带给人们的不仅仅是杜邦产品，更是一部历史遗产，从中看到企业形态进化的脉络，对于今天的中国企业而言更加弥足珍贵。
一直以来，为人们所津津乐道的是杜邦的“单人决策”“集团式经营”“多分部体制”“三马车体制”等管理模式，但这些都已经成为了历史，上世纪80年代以后的杜邦才是中国企业所要追寻的足迹，那时与今天的市场生态、企业现状以及人的价值特征具有一定的相似性，中国企业与当年的杜邦公司一样，也处于一个关键的历史节点。
人类进入互联网时代，唯一让人们感到的是变化，而早已把变化作为习惯的杜邦则早已做好了准备。对于中国企业而言，研究杜邦进化历程意义重大，因为杜邦发生的一切正在中国企业身上发生，杜邦所遇到的危机中国企业一样会遇到，中国正在进行又一次深刻的、且意义重大的变革，作者把这篇文章献给这个大变革时代。