张勇卸任海底捞CEO，“最牛服务员”接棒
海底捞创始人张勇宣布卸任公司首席执行官（CEO）职务，曾被冠以“最牛服务员”称号的首席运营官（COO）杨利娟接任。不过，张勇将继续担任公司董事会主席及执行董事。
（图源：视觉中国）
不要小看服务员，一年可赚一个亿！
现年43岁的杨利娟已进入海底捞工作25年，从门店一线的服务员、店经理做起，于2001年担任四川海底捞的董事。2018年1月，海底捞准备上市之际，杨利娟成为公司COO。海底捞方面称，杨利娟是海底捞走出四川、开拓全国市场的关键人物，也是海底捞推行“连住利益，锁住管理”制度（即师徒制和计件工资制）的负责人。
目前，杨利娟持有海底捞约1.8亿股，以当前股价计算，杨利娟身价超过25亿元人民币（约合5.3亿新元）！也就是说，这名出生四川简阳的姑娘一年赚了一个亿！
海底捞自从2012年底在新加坡克拉码头开了第一家海外分店后，他们在新加坡迅速开了18家店。
2019年8月，根据《福布斯亚洲》发布的新加坡50大富豪榜单中，海底捞老板张勇以138亿美元（约合192亿新元）身家，击败位居榜首十年的远东机构黄志祥和黄志达兄弟，成为新加坡首富。去年，张勇财富从190亿美元减至160亿美元，掉到第四位，失去新加坡首富的荣衔。
张勇挖的坑，杨利娟可否填上？
2020年，张勇因误判冠病疫情形势，认为租金下跌是“抄底”好机会，加速扩张开店抢占市场，结果录得大幅亏损。
今年2月份，海底捞发布业绩预告，2021年净亏损约38亿元人民币至45亿元人民币，其中33亿至39亿元来自关店300家导致处置长期资产的一次性损失、减值损失。这是海底捞上市以来的首次亏损，额度相当于前三年的净利润。2020年，海底捞的净利润达3.09亿元人民币。
海底捞首席战略官周兆呈在近日接受财新采访时称，这300家左右餐厅中，大部分已彻底关闭，小部分暂时休整、两年内择机重开；对关闭哪些餐厅的判断，主要依据单店财务指标，如翻台率、爬坡周期等，结合周边商圈成熟度和消费群体数量。
张勇曾在股东大会上坦承自己对趋势判断错误，交棒的决定可能与此有关。
正所谓打江山难，守江山更难。张勇的扩张计划失败，让海底捞在去年开启“啄木鸟计划”，强化内部管理和考核机制，收缩业务扩张，而杨利娟正是该计划的负责人。
如今杨利娟从基层服务员一路拼到公司高管，出任首席运营官，她又该如何做出调整，带领海底捞走出困境，实现涅槃重生？
海底捞战略风险在哪？
海底捞上市三年来，快速开张了1200余家餐厅。此轮关闭约20%餐厅，还不至于让这家尚余1300家餐厅的火锅龙头损伤根基。
当然，战略收缩背后暴露的经营管理问题不容小觑。财新采访多名来自海底捞内部、餐饮行业、商业地产行业的人士形成的大致判断是，突如其来的新冠疫情打乱了海底捞发展节奏是为外部因素，但其开店出现战略偏差的主因仍来自内部，包括选址失误、店长权力过大、师徒连带利益、优秀人才不足、对门店考核重服务轻业绩、开发环节腐败等。
以选址为例，海底捞在招股书中披露的选址条件包括周边客流量（包括写字楼、住宅、夜生活场所等）、与其他海底捞餐厅的距离、交通便利性、地产开发商的声誉和吸引其他业态的能力等，但很多标准实际在高速扩张中被忽略。
海底捞最著名的管理经验，就是张勇创造的“师徒+抽成制”，为海底捞培养了源源不断的后备店长；但与此同时，师徒之间紧密利益驱动开店，标准参差不齐，令餐厅在裂变过程中蕴积了风险。
“从2018年到2020年，开店越来越内卷，各‘家族’（指师父、徒弟、徒孙三级利益关系，至少包括五家餐厅）为扩大自身规模、获得更多奖金，纷纷争夺地盘。对开店这件事，公司缺乏制度约束，也没有人对门店业绩真正担责。”一名海底捞前店长对财新称。
对餐厅数量最高时1600家、员工总数超13万人的海底捞而言，降速或掉头皆非易事。据财新了解，海底捞内部意识到“开店出问题”是在2021年初，彼时财务数据已显露迹象，但当年上半年海底捞仍新开了299家餐厅，到作出关店决策则已时至冬天。
资本市场极为敏感，尤其以机构投资者为主体的港股市场，投资机构“用脚投票”具有羊群效应。海底捞的股价在经历2020年消费概念资本狂热追捧之后，从2021年2月的高点滑落，迄今绵延下跌了约75%，目前徘徊在每股20港元附近，回到2018年9月上市之初的股价水平。
近两年，新冠疫情冲击和宏观经济增长降速叠加，投射到海底捞身上反映出的困境是：消费者新增速度赶不上开店速度，部分新开餐厅严重分流老店。据中泰国际研报测算，海底捞的单店月均收入已从2016年的390万元降至2021年上半年的226万元。
最体现餐饮行业经营效率的翻台率指标（即指一张桌子换了几拨客人）也验证了上述趋势。海底捞翻台率从疫情前最高的每天超过5次，一路下跌至2021年上半年的历史新低3次，甚至低于疫情最严重的2020年上半年。翻台率意味着客流和现金流。此次关店“止血”之后，海底捞决定在餐厅平均翻台率低于每天4次时，就不再规模化开店。而把翻台率作为经营战略的判断点，纠正了一度对餐厅考核重数量、轻业绩的冒进状态。
新冠疫情的持续反复，如迷雾般笼罩着各类实体业态，前路充满不确定性；这团迷雾同样笼罩着C端（个人消费者），致使人们对未来收入预期悲观，捂紧口袋，消费越来越审慎、挑剔；B端（企业）则在市场“蛋糕”萎缩之下加剧竞争，加上供应链成本飙涨，无一不是餐饮行业所共同面临的挑战。多名火锅、中餐从业者向财新形容，此轮丑寅交替之季，是二三十年来最难熬的冬天。
困境不仅仅是海底捞
放眼整个餐饮业，2021年的“寒冬”特别漫长，行业共同面临着成本上行、客流下降、疫情反复影响消费信心等压力。
数名珠三角地区的连锁餐饮负责人均对财新称，2021年四季度，门店客流量、营业额同比普遍下降了20%—40%，广深两地的商场人流量也在下滑。
一家连锁潮汕牛肉火锅创始人认为，餐饮业现在最大的烦恼是整个市场消费力下降。“2020年下半年有消费反弹趋势，大众在吃饭这一项上放开了手脚，但疫情迟迟未结束，影响了市场信心。”
一位加盟连锁火锅人士认为，餐饮业已从“蛮荒时代”步入规范阶段。“2018年前的小龙坎火锅，只要投资不用怎么管，八到十个月回本。现在回本周期基本都在一年以上。”竞争对手越来越多，消费者变得更挑剔。他给出的另一个数字是，以前小龙坎能开出好几家月营业额300万元以上的店，这种情况一去不复返——如此高的营业额对应着高翻台率，从上午到半夜，等候就餐的队伍不能断，但消费者越来越不能接受排队这件事。
“疫情常态化，餐饮业再把经营问题归结于疫情已经毫无意义，要建立基本的抗风险能力，考虑到疫情反复，把每年12个月当作11个月过。”他还认为，中国餐饮业将进入低利润时代，“以前经营粗放，赚的不是该赚的钱，比如存在缴税不规范、原材料走私、回收油等问题。当每个环节规范化后，势必导致净利下降。”
海底捞为代表的不少餐饮走出国门，在新加坡等地开设分店。其海外收入挑战未必有国内的压力，但在总体收入中占比不高。
海底捞上市及随后两年多股价上行期，一度为中国餐饮企业树立了二级市场标杆。随着上游供应链标准化、移动支付普及提升了财务规范以及早期投资者退出压力，近年来餐饮企业扎堆奔赴资本市场。但市盈率大多从高点回落。
对于海底捞和众多餐饮品牌而言，这个冬天还有多久呢？
*本文节选自财新深度报道《海底捞过冬》，是财新网“星港钱潮”栏目特供新加坡眼。“星港钱潮”是中国领先的专业媒体财新为新加坡和香港经济和商业报道推出的重磅栏目
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编辑：YXT
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