智能网联，救市良药还是慢性毒药？

车企花十分的精力研发车载功能，而用户只体验了三分钟，就掏出了口袋里的手机。

出行一客授权转载自HD汽车商业周刊

ID | HD_Auto

文 | Toretto

没有人会质疑汽车智能网联的未来，但没有多少车企已经找到通往未来的路。

汽车智能网联——一个过于宏大的命题，既包括车联网、智能座舱，也会涉及车路协同，自动驾驶也涵盖其中。其中车联网是目前各家车企争夺的焦点，毕竟这是OEM（Original Equipment Manufacturer）直接连结消费者的最佳触点。

车企如果没有想清楚自己在这个领域的定位，只是一味增加智能化的功能，可能会像服了一剂慢性毒药，在智能化的道路上走得越远，做得越多，中毒越深。

为了和互联网公司争夺用户与数据，车企纷纷主张“软件定义汽车”，自己组建研发团队，以期以硬件制造为基础，继续把数据留在手中。

同时，部分OEM也已开始思考“数据定义汽车”，借助数字化的技术，来促进企业与组织在变革的数字化世界中创造更大的价值，这将是决胜下一个时代的关键。

竞合之路

第一代车联网诞生于1996年，那是一个甚至连2G都没有普及的年代，通过基于美国国内的模拟移动信号网络，通用汽车、EDS公司、休斯电气共同开发出了安吉星。

当时安吉星借助无线技术和全球卫星定位系统向汽车提供无线服务，如道路救援与远程诊断，车上用户只需一个按键就能联系上客服中心，获得全程语音的帮助。

2007年，福特推出SYNC车载智能娱乐系统，开启第二代车联网，发布SYNC两年后，福特迈出了重要一步，推出了叫做AppLink的开放接口。

这一接口连接了SYNC系统和智能设备上的应用，让消费者能把智能手机终端使用的内容带到车内平台，并适应车上使用环境。这个系统的合作伙伴之一是微软。

自此，车企跟科技巨头竞合的“潘多拉魔盒”被打开。

一开始车联网的蛋糕并不大，微软等互联网公司也没有展露出勃勃的野心，直到2013年。

当年12月，埃森哲咨询公司发布报告称，近40％的顾客表示车载技术设备是他们买车时考虑的主要因素之一。

科技巨头们下手比这份报告更早。2013年6月举行的苹果全球开发者大会上，苹果公司正式向汽车领域进军，宣布“iOS in the Car”计划。2014年3月，Carplay在日内瓦车展正式发布，这一功能允许用户通过USB连接线或者wifi，将iPhone中的功能映射到汽车中控台上。

同年，Android Auto首次出现在公众视野，百度也开始了兼容iOS、Android以及Linux等系统的Carlife车机的打造。

当时普遍的做法是将手机应用投射到车辆，因此必须将车载系统和智能手机连接才能使用软件，这意味着部分车企放弃了对车载信息系统的主导权。

为了更快适应消费者对新事物的需求，汽车公司——这些制造业的明珠们，不得不和互联网公司合作。

到了移动互联网时代，用户及数据成为各家科技公司争夺的蛋糕，以提供硬件作为主要收入来源的汽车巨头们急了，他们也希望分一杯羹。一个互联网人说出了车企们的心里话。

“（用户）进了汽车还用手机，这是汽车人的耻辱。”时任阿里巴巴集团技术委员会主席王坚在第十届TC大会上的这一句话在汽车圈内广为流传。

这或许是当时进入车内不久的阿里巴巴为刺激更多车企合作，以寻找突破口而故造惊人之语，但这一问题确实存在。

一年多前，阿里已初步实现它的愿望，2016年7月6日，杭州云栖小镇，上汽荣威RX5上市，被自称为是“全球首款互联网汽车”。

车企们在努力尝试摆脱纯粹的手机投射技术路径，转而双方平等深入合作，开发系统和平台，给用户带来更好的驾乘体验。

随之而来的问题则是对数据的争夺，这是科技公司们最擅长的领域，国内阿里、腾讯、百度、华为、小米和今日头条等都已经入局，苹果、谷歌、亚马逊和微软也加紧布局汽车业。

当然，车企不曾放弃拿回主导权的努力。

斑马初步成功之后，上汽和阿里不再处于蜜月期。2019年8月28日，阿里将YUNOS操作系统整体知识产权及业务注入斑马，成为其单一最大股东。与此同时，上汽内部也在开发自己的车联网系统。

▲ 马云、陈虹、张勇、王坚曾一同试乘试驾RX5

“汽车厂商并不希望每个车企的服务都是雷同的，希望有个性化的成分，但互联网企业希望每个车企的系统甚至应用都是一样的，所以互联网和车企之间有角力的过程。”波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理Nikolaus Lang对HD汽车商业周刊表示。

2019年6月，大众汽车宣布，计划为“Car.Software”汽车软件开发部门集结5000多名数字化专家，全面负责车载软件业务。

在搭载斑马系统、Android Automotive OS的车型陆续投产之时，大众汽车成为了抗击互联网巨头入侵的传统车企先锋。

less is more

2016年，荣威RX5开创了“互联网汽车”的先河，这不只是定义上的创新，它实实在在被很多车企借鉴和学习。

多位业内专家告诉HD汽车商业周刊，RX5发布后不久，“几家欧洲大厂直接买了几辆运回去，进行拆解分析。”

但是，互联网的特性之一就是复制迅速。各家车企纷纷推出中控大屏、地图即桌面、语音交互和控制等功能，“互联网汽车”快速同质化。

同时，车企和科技巨头们开始不断往车上“塞”更多的功能。

王坚的话激励了一代车联网人，但将车联网和手机对立本身过于偏激，让很多车企执着地“赶走”手机。

这种“非A即B”的思维很可能将变成一剂慢性毒药。

为了取代手机APP，车企花十分的精力研发车载功能，而用户只体验了三分钟，就掏出了口袋里的手机。

车机端的功能毋庸置疑可以创造价值。以打通电影购票信息为例，如电影票已提前购买，以往的流程是，用户坐进车里，拿出手机，输入目的地，导航前往。如果打通了信息，用户上车，中控自动跳出“您在xx电影院预定的影片还有N分钟就要开场，是否导航前往”，点击或者语音确认。

但购买电影票的功能就不是很适合上车，要选择影片和影院，要对比价格，还得挑选座位，极大分散驾驶员的注意力或延迟了车辆的启动时间。

更直接的案例是某车企把“中控屏能打王者荣耀”作为卖点。这在营销宣传上或许可以吸引眼球，但真正的体验可能并不会很好。

从场景来看，打王者荣耀是处于休闲状态，日常操作是手机，更习惯更顺手，何况双手操作中控屏幕，坐在哪里会是舒服的呢？

这样的智能化噱头大概率只能增加成本或增加宣传点，而无法增强用户使用黏性。如果新增的功能用户体验不佳，反而成为用户心目中的扣分项。

一位购买了某合资品牌的车主曾经跟HD汽车商业评论聊过车联网功能离预期的差距。语音反馈慢，登录后下次启动车辆还会提醒登录，部分不想用的功能卸载不了，等等。

在此情况下，车企应该集中力量优化车上常用的功能，提升用户体验，而非潜意识地对抗或完全替代手机。

导航、音乐、语音交互可能是用户最经常使用的三个功能。以语音交互为例，不少车型每次唤醒都需要“你好，某某”或者物理按钮。而如今，越来越多的厂家开始减少唤醒语的频率，甚至推出免唤醒功能。

Less is more，车企首先是要做减法，减少更适用于手机端的功能开发，而专注适合车载服务的功能，在提升用户体验上做加法，争取比其他车企好10%、20%。

量变引起质变，每个车载功能都给用户极佳的体验，就能够形成一个正向循环，用户体验会越来越好，创造了价值，口碑自然会提升。

做减法也并不意味着不再开发新的功能，而是可以进一步发掘甚至创造与车相关的用户需求。

以电动车为例，很多车企都在开发或已经推出了一个功能：当电量减少到一定数值时，自动预警，并主动推荐附近的充电桩。充电桩生态布局完善的车企，还可以做到锁定充电桩一段时间，确保车主有桩可用。

此外，车内摄像头等传感器的潜力值得进一步开发。在不侵犯隐私的情况下，传感器对车内人员进行体温监测，以自动调节车内温度。

简单来说，在车内场景，应该扬长避短，做适应车内场景和车企本身擅长的事。

要改变的不只是车

在现今汽车业变革的时代，制造业出身的车企都希望一定程度转型成为出行服务公司或者科技公司。

“软件定义汽车”如今是业内最热的话题。

有雄心的车企们开始打造自己的软件团队。大众汽车计划成立5000人的数字化团队，长城汽车设立了数字化中心，上汽集团软件中心以“零束”之名亮相，丰田的软件公司woven近期面世。

无论是构建软件团队，还是进行电子电气架构的变革，这些其实还是回归制造，软件定义的是硬件，硬件仍旧是车企转型的基础，与科技公司的核心差异所在。

不过，车企的硬件基因与提升软件实力的战略冲突不小，进展并不算顺利。

今年一季度，德国《经理人》杂志爆料，大众（当时）每天新记录的bug问题在300个左右。引援匿名工程师的说法，由于vw.OS的不成熟，ID.3很多模块之间的通信交互存在问题。

因为集团过于激进的软件自研策略，大众ID.3软件bug频出，多次推迟上市交付日期。

但放眼更长远的未来，若仅仅依靠软件，车企仍旧无法成为行业领军者，

可预见的是，汽车业未来将进入“数据定义汽车“的时代，数据定义硬件、定义软件、定义服务、定义生态，所有玩家都有机会。

随着硬件升级、传感器增加，用户所使用的服务和体验反馈持续增长，背后的数据也将呈现几何级的增长。

可是，车企真的准备好来迎接如此海量的数据了吗？该如何处理和使用这些数据来创造利润？

三年前，采访斑马一位高管，他表示：“因为和阿里合作斑马，上汽领先行业三年。”

转眼三年已过，斑马的那位高管早已离职，回头再看那句“领先三年”，重点不是RX5，而是那提前开启的车企数字化转型窗口，似乎上汽没有把握住。

如今，业务层面的数字化变革最先到来。

很多公司的智能网联部门已招聘专门负责车辆数据和应用使用数据的专家，成立单独软件部门或公司的汽车企业更不必说。

一家国际车企的研发总监告诉HD汽车商业周刊，要实现业务的数字化，良好设计的电子电气架构和基本软件平台的数字架构是底层核心，在此基础上，“关键是数据中台和ID账号系统，以及敏捷的工作方式。”

具体来说，数据中台是用来归集和串联数据的基础，这些数据来源则是每个用户的ID账号系统，ID可以是手机号，也可以是身份证号，在云端进行交叉验证、授权以及身份验证等，最后赋能企业员工，让他们能敏捷地获得足够多的信息，对功能和服务进行快速迭代。

如果将海量的数据比作金矿，不进行数字化转型的车企只能徒手挖矿，还不能提纯，而数字化的OEM是开着挖机作业，还能把矿石炼成黄金，甚至打造成形式各样的饰品。

要真正利用好数据，实现数据在企业的高效流通，数字化转型不能局限于业务部门，企业本身的数字化也已迫在眉睫。

车企的数字化，是要借助数字化技术，促进企业与组织能够在变革的数字化世界中创造更大的价值，实现“业务数据化，数据业务化”，这是一场涉及管理体系、组织架构、业务模式等各方面的大手术。

中国一汽集团数字化部部长郭永峰在今年第十二届中国汽车蓝皮书论坛上表示，现在传统的制造模式在这几年受到的冲击非常大，“包括给我们内部员工办公方式都带来极大的冲击。”

一汽意识到，汽车行业的数字化是实现转型升级的重要载体。他们最近做了非常有挑战的一件事情，就是把ERP系统打掉。

ERP是一些企业内部管理的核心系统，周边关联关系也非常复杂，这个产品本身是一汽自己开发的，集团内企业都在用，一汽近期将其解耦，也就是把系统开放、打散，尝试构建新的系统。

“这次解耦最核心的出发点是因为我们深刻理解到，数字化技术对于车厂管理模式带来的冲击会越来越大，原来处于高度耦合的系统，不足以满足或者支撑业务的敏捷变化。”郭永峰直言。

这个过程面临很大的挑战，因为在体系严密的汽车企业里面搭建全新的业务中台不仅是个业务活儿，也非常考验管理者。

车企数字化转型的困难在于要打破既有的利益分配，涉及到“人”就非常复杂，阻碍重重。

威马汽车首席数据官梅松林认为，数字化转型首先要整合人，“人没整合在一起，就想着数据整合，基本上是不可能的”。

越是体系庞大的车企转型越困难。大众集团CEO迪斯在推进的转型就不太顺利。强行快速推进的结果是，迪斯卸任大众品牌CEO，延长合同的申请被董事会拒绝，工会的抵制。

“数字化变革，对于汽车行业已经是没有选择的选择。”长城汽车产品数字化中心、数字化执行官李鹏在朋友圈感慨，变革的推动者必须怀有出师未捷身先死的决心。

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责编 | 杨佩谦

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