创业阶段，公司非常艰难，有点坚持不下去了怎么办？

坐标帝都，公司主要业务是技术方面，具体就说了，从16年7月开始运作，目前公司5个人。一年都是入不敷出。现在面临办公场地马上到期。把自己辛辛苦苦几年赚的钱都投了进来，从来没有觉得之前的工作有这么难，压力有这么大。公司处于一个很尴尬的阶段，想把公司解散，但是觉着太可惜了，第一次创业梦就这么破灭了。而且手头有价值的客户还有几个。不解散，怕再耗下去一年还是这样，碌碌无为，把人的心气都磨没了。现在很纠结，看到同行业其他公司做的特别好，总觉着自己也能分一杯羹，但是事实总是折磨人。该怎么样抉择，是痛痛快快的死，还是苟延残喘的活？

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何静

大当家/会画画/“SaaS+”平台类解决方案

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你现在只有两个选择：
要不选择转型。要不选择主动倒闭。
反正就是不能有“我继续赌一下”这种想法。来日方长，何必搭上5个家庭的后半生或者后X年。

为了证明我说出这样的话有一定的原因，观点也不是看书看来的。我先交待一下我的背景：
我是科技类技术型创业公司的联合创始人，13年开始创业。 团队目前盈利项目是“SaaS+”平台类解决方案，这个项目前身是“技术孵化”，也就是说，我们团队接触的创业公司，传统公司，多如牛毛。最疯狂那会儿，我每天要见10个跑过来求孵化的创业公司。我自己做为技术入股身份也成了很多创业公司的自己人（很多创业公司没有钱，遇到合适的，我们都是免费帮他们开发，然后拿所谓股份，不要以为我们占了谁的便宜，创业失败是大概率事件，股份很大程度上就废纸。）。

在这个过程中，我发现了一些失败创业公司很多问题（很多失败创业公司也会找我们求助，希望我们给他免费改一下产品，让他能起死回生），我今天根据我所接触的，给你列20个标准，你自己给自己打个分，不要告诉任何人结果，你自己心里清楚就好。
（请注意，我没有想过分析你，我只是告诉你我看到的一些前车之鉴，给你做参考。）
如果你中了8条以上，我建议你放弃。

一般来说，创业公司“活不下去”的原因如下：

1：创始人喜一言堂。创业公司，创始人完全没有必要懂“如何做企业”（毕竟创业公司而已），但创始人必须懂做人。

2：创始人与合伙人根本不是一路人，导致价值观不同。而且没有人主动出来调和。或者，根本没有能力调和。合伙人是你最重要的人际关系之一——你们的关系如何，将决定公司的成败。
我和你分享一个“创业玄学”——好的合伙人应该与你足够类似。就是说，两人一对眼，就知道“哇靠，自己人啊”。这样一来，你什么都不用说，他就可以理解你的想法。你们有类似的判断标准，有相同的愿景。你不需要不断地解释自己的思维或做事方式，这样可以缩短沟通的时间。或许最重要的是，你们都全身心投入到创业的过程当中，为实现共同的目标而努力。
千万不要问我，什么是好的合伙人，这种角色与恋人一样（在寻找合伙人的时候，数十年的友谊并非先决条件），理想的商业合伙人没有统一的标准。每一位创业者和每一家公司都是不同的。

3：创始人如果没有自己的核心竞争力，就必须要有现金流项目（注意，我都没有说利润），两样都没有，那创始人有没有找钱的能力？
此处我想插一句：你是技术创业？就分享一下团队的技术栈和技能树吧，还有过往成功案例，知乎藏龙卧虎，没准就遇到贵人。
三样都没有？那这个创始人创的是个啥业？
当一个公司没有先天资源和无形资产可利用，用什么来挖第一桶金、进行资本的原始积累呢？就是上面那三样任选一样。
没有核心竞争力，企图靠一个想法一个选择一个梦想一股志气的创业的公司，统统难以发展，当受同行竞争和挤压时，容易就出现资金链断裂情况。
希望不要被我猜中啊。

4：团队没有自己的成长模型。只知道跟风。
此条你也命中了啊亲。
你知不知道你这种想法真的很好玩，看人家挣，就跑去跟风，希望自己也分一点。你要知道，你后面的人也可以和你一样跟风。算你今天熬过去了，如果别人也跟风做同样的事，不巧还有自己的核心竞争力，你这个走在前面的跟风者，就你这个没有核心竞争力的草台班子，你如何能保证你的市场空间？
如果你要说，我有自己的核心竞争力，那么好的，看我最前面的建议——转型。
（我这个逻辑没错吧）

5：团队小伙伴之间信息不透明。盈利模式不清晰，不知道什么时候可以自力更生。

6：没有自己的主见。人云亦云。（与4不同。）

7：不得不承认“过于乐观看好市场需求”这种人性弱点在创业公司太常见。

8：有话语权的人只懂批评。给不出解决问题的方案。那一天到晚瞎BB个啥？

9：团队迷信定死的工作流程，忽略了个体之间的有效互动。

10：团队迷信详尽的工作文档，忽略了什么才是真正提高效率的方法。

11： 创始人没有冒险精神没有创新能力欠缺管理能力，自己没有能力做事情也就算了，也不给其他成员机会，导致团队成员工缺乏自主性，不愿意主动告诉团队“我有什么技能”。

12：不过初创团队而已，部分特殊的个体受到组织过多的关注和关心，组织忽略了团队成长的重要性。

10：80%的时间用在了开会，但是又不开会，然后，越开会越吵。越吵矛盾越深。

11：初创而已，却过度强调规范式的管理方式 。

12：创始人团队空想太多。搞不清楚“我能要”与“我想要”的区别。

13：创始人并不懂得：时间的规划，效率的测算，更不懂得团队成员的价值，甚至于不懂得自己公司产品真正的价值。

14：不懂开源，不懂节流，分不清楚“我要图便宜”与“我懂科学的产出比”的区别。搞得团队成员很不开心。

15:迷信“对的选择”解决一切。
值得注意的是：一个公司的创业逻辑不应该来自于“这个市场缺什么服务啊”，而应该来自于你的团队是什么水平，你的财力，你的物力，创始人的过往。在这个过程中，形成的创业思考才是健康的。
当然，创业本质也是一个选择的过程，好多公司的创业逻辑并不清楚，是因为他们没有自己清楚的定位。还要一厢情愿按“市场上缺什么啊”制定创业方向。

16:创始人不懂用人，创始人不会培训。团队，团队，团队很重要，公司的团队人员是否足够优秀都不是关键的，创始人不会用人，那是致命的。

17:团队习惯性轻敌，看竞争对手都是SB，以为人家的数据都是假的。流水是假的。靠关系吃饭。自己一出手，别人都得死。

18:与17恰恰相反，创始人没有自知之明，一定要给自己找一个强大的对手，以为这样一来，会显得自己很牛逼。

19:创业公司，说到具体的战略，真心真意，易学难精。这背后的本质是什么呢——借用冯唐的话就是：每个有基本智商和一定岁数的人都有自己的世界观、人生观、道德律，对于天地间所有的事儿几乎都能有自己的看法，出现看法有差异的时候，真心觉得自己和其他人相比，正确的时候远远多于不正确的时候。
但，遗憾啊，有天赋能被训练成战略家的少而又少，绝大多数人一辈子都在盲人摸象，完全做不到跳出来看问题，大处着眼、小处着手。
这些有战略天赋的人能通过一系列工具学习、项目实操、导师手把手辅导之后成为战略家的，更加稀少。这些稀有之物中，能秉着公心制定战略而不是屁股指挥脑袋的，又少了很大一部分。
然，每个创始人都自以为“剩下的那部分”是他自己。这就是最恐怖的。

20创业公司的战略不应该来自于“名人说”或“市场要”，而是来自于你的团队是什么水平，这么简单的道理，很多创业公司并不明白。
——战略有很多意义，创业公司的战略就应该简单一点，就是活着，公司活着最重要。比公司活着更重要的是：自己和家人都活着。砸锅卖铁的事情可以做，只要明天太阳升起来的时候，你有饭吃就好。
再多说一句的就是：战术从属于战略，战略从属于政治，而政治从属于经济，这就是原则。我是说，战略也是政略。不！它必须是政略。这就是很多创业公司的创始人不愿意承认的创业的底层逻辑。

说到另外一个选择——“转型”。
（我不想误导你，你看看就好）

创业，公司面对危机，只有两个选择：要么转型，要么破产。
     转型需要勇气，因为对于很多人来说——“我宁可让这个公司破产，我再重新开一个公司，我也不愿意转型”。很多时候，转型就是一个战略假设，所以，很多公司宁可垂死挣扎，也不愿意转型，转型还是坚持，就是一场博弈。

一个公司在说“我要转型”时，到底在说什么？就是在说：她的企业还剩下多少跑道，其实指的就是新创项目要么起飞、要么失败的剩余时间。这通常是用银行里的剩余现金除以每个月烧钱的规模，或是以账户余额的净消耗速度来决定的。
如果没有钱，我们可以启动另外一些指标：
1朋友救助。（或：朋友说干嘛就干嘛，反正你有团队，他有钱。）
2把核心竞争力当钱使。求助相关孵化器或创业者空间什么的，
3借。

当然了，尽管转型的形式多种多样，但有转型的能力却也无法代替成熟的战略思考。决定转型需要的是什么？需要敏锐的目光和客观的心态。

早起早餐时间，十分真诚的手机码字，希望可以启发你的思考。

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