打工人困在OKR里：加剧内卷，考核畸形，KPI之外的新枷锁
文 | 乔雪
盛行于互联网大厂的OKR，作为一种备受推崇的管理和工作方法，正在起变化。
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，诞生于英特尔公司。后来，英特尔出身的投资人杜尔成为谷歌董事会的一员，为谷歌定制了一套完整的OKR评测系统，并手把手地训练创始人、高管和员工使用。
这套管理和工作方法，伴随着谷歌从一家搜索引擎公司成为多元化的全球科技巨头，OKR也被创始人拉里·佩奇也将称之为谷歌“十倍增长”的秘诀，风靡了硅谷的互联网公司。
之后，OKR漂洋过海来到中国。字节跳动在成立1年左右的2013年，引入了OKR，并逐渐成为一种独特的企业文化和管理方法。而如今，字节拥有6亿日活的超级APP抖音，业务触角遍布短视频、文娱、电商、金融、本地生活、游戏等多个领域，字节成为国内的科技巨头，秉持着“胜者为王”的价值观，字节备受推崇的OKR这套方法，也被众多互联网公司广泛借鉴与效仿。
但是，OKR在一些公司落地和被特色化后，逐渐走样，有的水土不服，有的甚至成了桎梏，OKR失去了原本的魅力，并没能帮助这些公司复制出一个谷歌或者字节那样的神话。
一些公司追流行、赶时髦般推行OKR，为了模仿而模仿，东施效颦的负面效应也显露出来。如今的OKR制度，不再所向披靡，在有些公司似乎已经变成了一种拖累与负担，变成了一种异化的工具。
OKR加剧了内卷
OKR的第一步，常常都被困在如何制定。
OKR常常被要求要简洁明了，有的国外科技公司的OKR甚至只有一句话。而在落地国内时却又各有特色，除了“以长为主”，牟牟告诉Tech星球，他们组长虽然不要求OKR越长越好，但是组长会把他认为好的OKR拿出来和大家分享，还要他们写心得体会，然后再重写。
OKR的另一个特性是，要求自下而上，因此员工要发挥主动性，主动发觉自我目标，而现实中，OKR的制定仿佛又成为了一个指派工作。
作为一家游戏公司员工的李婷，也对OKR的引进深感苦恼，为了向更高层领导展示自己小组对新引进OKR制度的重视，去年下半年，半年多的OKR，李婷的领导带着团队花了整整一个月的时间才制定并对齐。制定年度OKR则更为夸张，花了将近三个月时间，在第二季度结束之后，领导还要带领大家调整，“又要花好多时间。”李婷说。
更多员工的OKR来自于自己+1和+2层级管理者的OKR，“就是抄，左抄一点，右抄一点，就凑够了”，这完全背离了主动性的原则。
另一位互联网公司的员工则告诉Tech星球，“领导做的OKR，和我们其实没有任何关系，我都不道该如何拆分。”
OKR制定之后，下一步是调整修改。
一位来自华为的技术人员也苦于OKR的制定与变动，“对于我们这种搞技术的人来说，其实是制定不出来什么OKR的，更多的时候，我们的需求来自产品，来自业务。很多时候，OKR变成为了制定而制定，必须得有，但因为工作性质的原因，还可以再改，常常是最终的KR和O是不一样的，变成了一个摆设。但下次还是要再制定。”
另一方面的问题在于，OKR与衡量绩效考核的制度并不通用。
因此，OKR中的O，也就是目标的设定要有一定的野心。如果这个目标轻轻松松就完成了，其实代表这个目标并没有什么挑战，也就没有什么意义了。OKR的初衷，本是为了激发员工和活力，鼓励挑战更有高度的目标，而是否达成结果并不是最重要的。这也常常被认为，与只在意结果的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）制度相反的。
以谷歌为例，OKR的目标常常无法百分百完成，OKR最佳达成率在60%-70%，所有OKR的平均预期值应该为0.6到0.7，得分过高（1分满分）意味着目标全部完成或目标设置过于简单。但得分过低（分数低于0.4）却并不意味着失败，而是代表在目标的设定上出现了问题。
OKR有4个主要特征：透明公开、敏捷开放、自下而上，以及目标和评价解耦。原本是希望让员工更能放下包袱，做一些突破性创新。但事实却是，OKR仿佛成为了一个新型的绩效考核工具。
国内某电商公司的员工小雨告诉Tech星球，制定OKR的时候告诉你，最好定有挑战的目标，后来执行的时候发现，OKR的目标是一定要完成的，如果完不成，这就变成了公司的一个“把柄”，说是不会和绩效挂钩，其实处处挂钩。
商刚也有同样的感受，去年他所在的公司对外宣称普遍涨薪，但是同时也要求员工制定一个更高的OKR，但年底以OKR没有完成，而给他绩效打得很低，得到的年终奖比上一年还低，这让商刚很郁闷。
而对那些既有KPI制度，又引进了OKR的公司的员工来说，OKR变成了双倍考核，“原先还只是按KPI考核，而现在双月OKR，一年要打6次分，半年一次的绩效，叠加上6次的OKR考核，这简直是分分钟都吊打打工人”，一位员工吐槽。
另一位之前在外企，最近入职国内某互联网大厂的程序员城城告诉Tech星球，“之前在一家外企公司做技术，同样都是OKR系统，但在外企，敏捷开发的核心在于需求固定，而排期可变，整个系统是灵活的，但OKR这套工具被拿来后，变成了除了排期，啥都在变。”
“OKR已经变成了一个笑话，甚至是一个毒瘤”，前述互联网员工感慨，在职场社交平台脉脉上，甚至还有“哪些公司实行OKR，给避避坑”的帖子，“打工人”苦OKR久矣。脉脉上还有员工吐槽，在字节，连外包都要写OKR。
并非所有公司都适用OKR
从事OKR培训的人力资源讲师高野告诉Tech星球，OKR成了一些公司追流行赶时髦，不得不为之的举措。
因此，为了更好地将OKR这套制度引入企业，很多人力资源部门会设立相关岗位，或者聘请像高野这样的培训师来培训。据高野介绍，一个周期的培训费用在几万到几十万不等。高野告诉Tech星球，很多传统产业的企业家也很想将OKR引入自己的企业，但是其实大多数并不适用。
他接触过一个传统的服装厂商，在OKR培训阶段，他发现，服装产业其实比拼的是设计和供应链能力，最终应该是以供应链能力为落点的，但是该企业的设计团队和供应链团队无法达成协同，这就导致企业的设计团队永远有超额的需求，这种需求落实到供应链团队，却无法成为真正产生价值的产能，让大部分的设计资源和成果都被浪费了。
这导致需求和供应链一直在撕扯，经常撕逼，而且因为企业更偏传统，有很多小团体和固疾，很难通过一个简单的OKR制度就得到改善，在推进OKR的过程中，把老板也搞得精疲力尽，最终不得不用之前的老办法，造成了很多损耗。
高野认为，一味地追求新的管理方法，是对自己本身组织架构和管理的不自信。而且，OKR远不是灵丹妙药，在落地执行层面，更需要一把手能够彻底贯彻OKR的精髓。
另一方面，OKR的设定能帮助组织或者公司成为一条主线，从最高层到中层，甚至到基层的执行的员工目标一致，工作中协同效率更高。
但现实的实行情况却并非如此，在很多时候，落地执行起来是为了表面上的协同。
李林所在的一家国企也在去年实行起来了OKR，但是因为各部门之间的小团体众多，虽然表面上大家都在对齐、协同，其实，更多的功夫用在了如何在大领导面前表现，或者说，表现得自己的KR完成的多好，甚至完成别人的KR，而且这也是被暗暗鼓励的。
更关键的是，引入OKR这套新的管理制度，要一以贯之，更需要一把手有的决心和坚持。谷歌的OKR做了差不多15年才受到关注，字节的OKR是几乎是从成立之初就引入，至今已经10余年。但是，很多企业引入OKR只有1年甚至更短时间，就想要一个惊人的成果。
现实中，不少企业为了赶上这趟的神奇列车，匆忙地改革推行OKR，急功近利，在短时间内无法见到成果就放弃了，草草收场，只能徒劳无功。
OKR本可以成为公司管理者手中的利剑，刺破管理的窠臼。而如今，在一些公司里却变形走样了，畸形执行，加剧内卷，成了打工人心中的刺。