国际研究 | 工作中的小胜利，拥有意想不到的大力量
什么是推动组织内部创新的最佳方式？怎么样提高组织成员的工作动力和工作表现？这是每一个管理者都在思考的问题。哈佛大学商学院教授特里萨·阿马比尔(Teresa Amabile)，和独立研究员兼作家史蒂文·克雷默(Steven J. Kramer)通过探究世界著名创新者的经历和对企业与员工展开调研，合作完成了题为《小胜利，大力量》的文章，并在文中为上述问题提供了重要线索。
进展法则
詹姆斯·沃森在其1968年发表的关于发现DNA结构的回忆录《双螺旋》中，描述了他和弗朗西斯·克里克在工作取得进步或是遇到挫折时，他们在情绪上表现出的大起大落。正是这些经历，最终为他们赢得了诺贝尔奖。
进展或者挫折会影响劳动者的情绪。在作者对企业内部的创新性产出进行研究的时候，他们对知识劳动者的工作日记进行了详尽分析，发现了“进展法则”：在所有能在工作日里改善员工情绪、动力和感知的事物中，最重要的是在有意义的工作中取得进展。
从长远来看，人们取得进展的频率越高，他们就越可能产出高效而有创造性的工作结果。无论他们是试图解开重要的科学谜团，还是仅仅生产一种高质量的产品或服务，每天的进展——哪怕只是一个小小的胜利——都可以改变他们的感觉和表现。
给管理者的建议：如何激励员工？
管理者了解了“进展法则”，就应该明确努力的方向。管理者对员工福利、动力、创意产出的影响力之大超乎想象。了解怎么做能有助于促进和鼓励进步，怎么做会阻碍进步，才是有效管理劳动者和工作产出的关键。
作者多年研究发现，创造力和高效能的核心驱动力是“内在工作状态”，即劳动者在一天的工作中的情绪、动力和感知的交融。劳动者的心情，对工作的兴趣，对组织、管理、团队、工作的看法，以及自我感觉——所有这些因素结合在一起，要么共同推动他们取得更高的工作成就，要么将严重阻碍他们的工作表现。
劳动者有更好的创造力和生产力的时候，一定是他们的内在工作状态很积极的时候，这时他们心情愉悦，被工作本身激发出了内在动力，并且对他们的同事和团队组织抱有积极态度。而且，在这种积极的状态下，人们工作更投入，与身边的人相处也更和谐。
工作中的重大进展当然很棒，但相对而言不常发生。即使是平凡的、渐渐累积的进步，也能让员工更加投入、得到更多喜悦。受访员工列举的各种工作进展中，有相当的比例（28％）对业务只有小幅影响，对员工本人的感觉却影响很大。对组织的整体表现而言，这些经常被忽视的进步事件，其实极为重要。因为，内在工作状态攸关专业人员的创造力和生产力，同时，众人小幅但持续的进步，也能累积成为卓越绩效。
不幸的是，事情也有另一面。小幅损失或失败，也可能对专业人员的工作情绪，造成极严重的负面效应。其实，我们的其他研究显示，负面事件可能比正面事件影响更大。因此，管理者应该尽量减少工作场所的琐碎困难。
取得有意义工作的进展
研究显示，可以朝目标推展使得员工开心和满足。但仅有“进展”也不够，关键在于有进展的必须是“有意义的工作”。
回想一下自己做过最乏味的工作，譬如在餐厅厨房里洗碗，或是在博物馆衣帽间帮人挂大衣。这种工作实在谈不上进步的力量，无论你多努力，永远有更多碗要洗、有更多的大衣要挂；只有当一天结束打卡下班，或是一个星期结束领到薪水时，才会有些许成就感。
1983年，史蒂夫·乔布斯成功游说约翰·斯卡利离开当时在百事可乐公司做得有声有色的职务，到苹果担任执行长。据说乔布斯问斯卡利：“你希望余生都卖糖水，还是希望有机会改变世界？”乔布斯运用了心理战术：人类的内心深处，都渴望做有意义的工作。
幸运的是，有意义的工作不仅包括发明个人电脑，消除贫困，或是治愈癌症。如果员工觉得这项工作是有价值的，那么即使这项工作对社会的贡献较少，那也是有意义的工作。
管理者可以帮助员工了解自己是怎样推动工作进展的。最重要的是，管理者要避免否定其工作价值的行为。
管理者要如何帮助下属提高士气、努力投入，并享受工作？要如何促成每天的进展？
工作场所能观察到“催化剂”、“抑制剂”、“滋养剂”和“毒化剂”。“催化剂”是指帮助员工工作的行动，包括设定明确的目标，肯定员工的自主性，提供足够的资源和时间，帮助员工的工作，公开地从问题和成功中学习，允许自由交流思想等。“催化剂”的对立面是“抑制剂”，包括了不能提供支持，以及刻意干扰员工业务。
“滋养剂”指人与人之间相互支持的行为，比如尊重、认可、鼓励、情感慰藉与合作联盟的机会。相对地，“毒化剂”包括了不尊重、打击士气、忽视他人的感受，以及人与人之间的冲突。不管是好是坏，滋养剂和毒化剂都直接且立即影响了职场心理。
催化剂与滋养剂，以及例如，当一名管理者能够确保员工获得他们所需要的资源时，员工就会觉得自己所做的事情是重要和有价值的。当管理者认可员工们的工作时，这就表明员工们对组织是很重要性的。催化剂和滋养剂能赋予工作更高的意义，也增强了进展法则的效应。
模范管理者和实用管理工具
本文列举的模范管理者是格雷厄姆，他在一家欧洲企业领导一个化学工程小组，研发一种安全、生物能分解的聚合物。
正如许多大公司常见的情况，这个项目陷入了混乱，高层管理频繁更改指令，各种信息相互矛盾，项目资源极为有限，成员的稳定性也不确定。更糟糕的是，项目初期，有个重要客户对某项样品表达强烈不满，成员们简直手忙脚乱。
格雷厄姆通过在四个方面进行管理，取得了出色的效果。他保持了团队的积极情绪、内在动力和良好的认知。
1. 他建立了一个积极的氛围，一次解决一个问题，给整个团队制定了行为规范。
2. 他始终十分了解团队的日常活动和进展。他所创造的“非批判性氛围”让团队成员经常自发性地向他汇报挫折、进展和计划。
3. 格雷厄姆根据团队和项目中最近发生的事件确定他的支持目标。
4. 格雷厄姆使自己成为了团队成员的信息来源，而不是管理者；他会确保自己一直关注着团队，但不会“检查工作”。
这个强有力的例子表明，任何级别的管理者都能抱着促进员工取得进展的决心来度过每一天。
让“取得进展”循环起来
进展法则最重要的意义是：通过支持员工及其在有意义工作中的日常进展，管理者不仅能够改善员工的内在工作状态，还能够改善组织的长期绩效，从而能够进一步提高内在工作状态。当然，也可能出现消极的一面，也就是负反馈循环。
高效的管理者必须学会开始使用这个正反馈循环。这可能需要管理者做出很大的改变。管理者不必处心积虑猜测员工的内在工作状态，只要支持员工在有意义的工作中取得进展、让他们看见进展，并且善待他们。这样员工将体验到取得更好绩效所需要的情绪、动机和感知，他们的出色工作将有助于组织的成功。
这就是进展法则的美妙之处：员工会热爱自己的工作。
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本文编辑：刘亚楠