美菜网，一场尴尬的颠覆故事 | 巨潮
文 | 董二千
编辑 | 杨旭然
出品 | tide-biz
“生鲜电商就像是电商领域皇冠上的明珠，是一个‘哥德巴赫猜想’，这道题解完了，整个电商领域的格局也就明朗了”，中欧商学院教授龚焱说道。
但直到现在，这道题仍远未解完，甚至连真正称得上标杆性的模式都未曾出现。
2005年，彼时的淘宝刚成立不久，国内第一家生鲜电商易果生鲜也正式创立，自成立之日起，其先后完成7轮融资，累计融资额近60亿元，投资方包括阿里、苏宁、高盛集团等。
十五年后，阿里已经大到被反垄断盯上的程度，易果生鲜却被曝出已进入破产重组流程。包括主体公司易果生鲜、子公司云象供应链和安鲜达无一幸免，且负债高达23个亿。
即使如此，作为电商的最后一块洼地，生鲜依然吸引着无数玩家前赴后继，美菜正是其中之一。
2014年6月，刘传军与其他九名创始员工，在北苑家园杀了只公鸡“歃血为盟”，成立了生鲜平台美菜。
短短四年时间，美菜估值突破70亿美元，但之后再无任何资方进入，多次传出“资金链紧张”的消息，近日，有消息称美菜拟赴美IPO并计划筹资5亿美元。
本篇文章将主要从三个方面来分析美菜：
1.什么是美菜的核心竞争力？
2.美菜的商业逻辑究竟能否成立？
3.我们是怎么看美菜未来发展的？
01
传统行业“少谈颠覆”
近两年来，美菜强调F2C的故事越来越少。
2007年，京东获得首轮融资，此时京东70%的客户投诉来自物流，大量的顾客投诉送货慢、货物损坏严重，为此刘强东决定自建物流。
当时刘强东对徐新说：“我们建大量的物流中心和信息系统，是实实在在转化了公司未来的核心竞争力，使用户体验不断提升，为用户体验烧钱我认为是值得的。”
事后来看，卓越的物流体验确实成就了京东，到现在为止，京东的物流仓储系统仍可称得上是达到了友商的天花板。
与京东类似，美菜自成立之初也在自建仓储、物流、配送整个体系。不同的是，刘传军对此的解释是：“中国的农产品流通非常的原始和滞后。从田间地头到消费者的餐桌，农产品的流通需要经历50多个环节，因此损耗率奇高。如果农产品在流通环节的损耗率降低5%，这些能够养活多达一亿的消费者。”
而美菜则希望通过自建的物流仓储系统，压缩中间环节，直接连接农民跟餐厅，降低农产品损耗。
其官方宣传数据显示，其已拥有高达5000辆的配送车辆，在52个城市建立了74个仓储中心，业务覆盖全国200多个城市，日处理订单520万个，日配送次数超15000次。
这听起来是个“性感”的故事，但在实现的过程中阻力重重。
一方面是人员专业性的问题，生鲜采购向来是件“水很深”的事，比如批发市场的称重都是带框皮过秤，这就产生了很多加水、加海绵、加报纸提升重量的方法，恶劣的甚至会框皮加水泥，这对采购人员的专业度要求极高。
以业内标杆永辉为例，其20年来在生鲜品类已积累出一支规模超过千人的生鲜采购团队，形成超过800万字的采购手册，但即便如此，采购团队的专业性依然会受个体的经验差异等主观因素影响。
另一方面则是传统生鲜供应链中，每个环节都扮演了各自不可或缺的角色。产地经纪人负责对接农户，建立长期稳定的关系；一级零批商以现款现货的大货流通模式，提高生鲜周转率；二三级零批商则直接面向商户和消费者。
美菜在试图F2C的同时，自然也承担了本应由各环节玩家承担的风险，比如产品滞销的风险、在流通环节的损耗等等，而这自然也使得美菜的成本居高不下。
强如美团，也意识到了这一点。2016年，王兴在内部讲话中说：“我们要少谈一点颠覆，多谈一点创新。我们需要通过创新，用新技术、新模式去跟各个产业的上下游结合，帮助他们或者和他们一起来降低运作成本，提升运作效率，改进整体的用户体验。”
作为佐证的是，近两年来，美菜强调F2C的故事越来越少，在大多数场合其都将自己定义为B2B服务平台。今年4月，美菜甚至宣布升级为“美菜平台”模式，几千家生鲜合作伙伴可以在美菜直接开店。
02
品类、规模、利润的不可能三角
对于餐饮供应链而言，品类齐、规模大、利润高永远是不可能三角。
美菜多年来的努力也着实取得了不小的积累，比如下游的数百万小B餐饮客户，但这也是我想强调的另一大核心问题。
生鲜行业的上游极其分散，因此上游的供应量极难把握。而下游需求基本掌握在渠道手中，因此，越靠近终端，企业的议价能力越强。刘传军将这个结论总结为：“谁拥有巨大且稳定的规模，谁就可以变革中国农业。”
为了迅速扩大规模，美菜的主要受众基本是小B餐饮商户，而提供的商品品类则是全品类，据透露，美菜的SKU数目最多的时候达到数万。
但对于餐饮供应链而言，品类齐、规模大、利润高永远是不可能三角。
以美菜为例，其品类与规模基本占据行业第一梯队，但利润则一直是难以言说的痛。在2020年初，由于疫情致使餐饮企业尤其是小B餐企受到剧烈冲击，美菜的现金流多次被传出危机，迅速转向C端业务才及时回血。
一方面是各品类对人、对基础设施的专业性有差异，同时对利润的影响也不同。比如生鲜虽然看起来毛利高，但货值低、难存储和运输，整个全链条履约成本高；米面粮油则是定价权受粮油巨头掌握，货物重、占物流空间大、加价低，吃力不讨好。
但如果想要迅速积累规模，这两大品类又是不得不涉及的。
另一方面则是小B餐饮商户，他们之所以是美菜的主流客户，除了他们更换供应商较容易之外，餐饮业在可预见的未来仍是一个巨大且分散的市场，也是核心原因。
但这也致使美菜极难涨价，夫妻店的一大核心特征就是不将劳动力成本视作成本，毕竟无非就是店主多去一趟菜市场，因此，美菜的生鲜一旦卖得比菜市场更贵，那么客户就不再下单了，但对于美菜而言，各类成本是必须要承担的。
即使是已经被国内反复研究的Sysco，也依旧难逃这一定律。为了排除疫情的扰动影响，故以Sysco 2018财年的数据举例说明（时间范围为2018年6月30日至2019年6月29日）。
2018财年，Sysco的营业收入为601亿美元，超过美菜一个量级，但即使如此，其净利润仍然只有23亿美元，利润率不足4%，要知道，这已经是在更发达的餐饮市场跑了多年的稳定模式，而中国的变数只会更大。
03
社区团购绕不开
“水、电、煤、网之外第五根管道。”
新的变局已在酝酿，这甚至是一个更大的难题。
自2020年起，各互联网巨头纷纷重金投入社区团购。在资源无限量助推下，美团优选、多多买菜日订单量最高突破2000万单、橙心优选日单量突破1000万单……多家社区团购平台的日交易额均突破1亿元。
社区团购的冲击，让永辉超市一季度净利润同比下降98%，步步高董事长王填甚至评论：“受社区团购冲击，超市业态到了生死存亡的至暗时刻”。
美菜的业务也在打击的范围内，对于小B商户而言，to B 和 to C 的产品基本都在其选择范围内，判断的核心依据则是哪家更便宜，已经三年未融资的美菜显然没有足够的子弹与互联网巨头打价格战。
美团快驴的内部人士也向巨潮透露：“小B业务确实受到社区团购的影响，很多小商贩直接从社区团购平台上买，不走快驴这条线了。”
值得一提的是，其实美菜早已布局社区团购业务“美家买菜”，不过囿于有限的资源，难以迅速起量，故而这块业务一直不温不火，甚至在去年频频出现“美家买菜”要卖给京东的传言。
不过美菜能够占据市场的第一梯队，也证明了其过人之处。已初步建成的仓储物流体系，以及在某些农产品品类建立的供应链优势，都可以视为支撑其上市的倚仗。
美菜也一直基于此做多样化的业务尝试，其中投入最大的则是转型为供应链服务解决方案提供方。
2020年，美菜把服务终端餐饮和大客户的能力开放给生鲜行业，特别是广大下沉市场需求最旺盛基础措施却非常薄弱的社区团购市场，将作为战略重点。
刘传军将其定义GaaS模式（Grocery-as-a-Service，食品生鲜供应链即服务），“美菜所做的事情，就是提供从原料、采购、生产加工、物流配送、数据、金融等全供应链的服务，构建水、电、煤、网之外第五根管道。”
但这条路上的竞争同样激烈，近期准备登陆港股的京东物流就是之一，可以想象的是，美菜未来的征途依旧漫漫。
学生时期的刘传军在中科院修读空间物理学专业，他曾自述：这段研究生涯对我的影响很大，宇宙茫茫，人类太渺小。我要在像一颗尘土消失之前，做一件非常有意义的事情。
无论终局如何，至少在这个过程中，他领先了大多数人。
参考资料
1.《叮咚买菜梁昌霖：干最苦最累最有积累的事，是我们的唯一机会》，中欧创业营
2.《观察|美菜做错了什么》，餐一谋
3.《开放供应链平台！美菜欲打造生鲜新零售基础设施》，生鲜榜
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