“上中台吗？会送命的那种！”
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一个提升技术人认知与见识的公号！作者 Mr.K，文出过畅销书、武做过CTO，被生活逼得一身才华。
本文从宏观到微观的视角来聊聊：中台本质是什么？解决什么问题？中台架构的核心要素是什么？企业如何正确判断是否要上中台？以及如何上？等问题。文章将近4千字，需要一些耐心，建议收藏起来慢慢看。
“中台架构，是将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，由业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系，供企业更高效的进行业务探索和创新,实现以数字化资产的形态构建企业核心差异化竞争力。”
业务中台与数据中台相辅相成、互相支撑，一起构建起了战场强大的后方炮火群和雷达阵。如图1所示。
简单的说，中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论。中台架构的目标，是通过中台治理的理念和方法，让企业降低成本，提升协作效率。是通过制定符合企业实际情况和文化的标准和规范，来做具体的项目实施。中台治理方法的原则：集中管控，分布式执行。
中台架构的定位问题。定位就是清楚的告诉别人，你有什么？你要什么？以及你不要什么？
以阿里巴巴的业务中台为例，业务中台需要收敛一些基础的业务服务，如会员、商品、交易、营销和结算等。这些基础的服务会被整个电商业务使用，所以统一管理是很有必要的。
那么业务中台还需要什么？因为中台的目标是要向上层业务提供这些基础的服务，那自然必须能够清楚地描述自己到底有哪些服务、数据和功能，我们可以把它统称为能力。所以还需要能够定义能力（标准和规范）、能力的发现、能力的注册、能力的列表以及能力的评价和更新机制等。
业务中台也不是什么都做，除了有基本的基础服务和服务能力外，还要定义中台的边界。下图描述了业务中台一些基本的工作范围，它需要能够对接能力，同时又服务好能力使用方，而自己并不负责实现具体的业务。
前面提到了，中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论。这个方法论要解决的是企业复杂生态协作的治理问题。
我们可以借鉴建筑行业、互联网行业的基础设施建设的思路。以移动互联网为例，根据QuestMobile数据显示，移动互联网月活用户规模达到11.38亿。那么，如此庞大的生态体系是如何运作的呢？
我们观察到，任何手机，都有sim卡；每个手机的制造工艺，要求满足3G、4G、5G协议; 无论是联通还是电信，运营商集中控制整个网络。从移动互联网的生态治理可以看到，由三方面因素共同解决一个复杂生态的协作问题：
1、协议标准、运行机制。如3G、4G、5G等通信协议。
2、满足标准的分布式执行单元。如每个人的手机设备。
3、中心化的控制单元。如联通、电信等中心化的运营商集中管控。
以上三方面因素，就是中台治理方法论的核心要素。
企业要不要上中台，不能盲目跟风。别人家上了我也要上，你不清楚别人的战略布局、核心竞争力、战术打法，盲目去学，你不死谁死？
图2 中台战略选择分析流程图
1）是否大型复杂生态系统。如果企业的业态不是大型复杂生态型企业，也许企业信息化系统、ERP就可以解决企业IT治理的问题。何为复杂生态型企业？国内如：BATJ、海尔、华为、小米等都属于这类型企业。
2）是否业务具备不确定性。即市场环境变化快，如互联网行业，以及产业互联网相关行业，都属于这类型行业。
3）是否存在低水平重复建设。先决条件是企业体量够大，不管是自建技术团队还是跟外部第三方公司合作，是否存在重复建设，如整个企业光CRM就有5套，还不是一家公司的产品，就属于重复建设。
4）是否存在数据互联互通问题。即由于事业部制的组织架构，形成了部门墙，数据和系统也是烟囱式的，阿里的业务中台、数据中台解决也是这样的问题。
5）是否信息技术制约企业发展。尽管企业的IT建设一直在持续，但是在当今产业互联网时代、人工智能时代，企业的发展已经受到严重阻碍，也许你该引入中台架构进行变革了。
以上5个条件，任意满足3个及以上，我们就认为这个企业适合做中台战略升级。
分为以下三个部分：
1）各个中台板块实施难易度分析。首先，我们来看，技术中台、数据中台、业务中台、组织中台，在整个中台建设实施过程中的难易度，如图3所示：
图3 中台建设难易度分析
企业中台建设的技术、数据、业务、组织，建设难度从易到难，总结下来就是：
技术中台，技术变革，换引擎；数据中台，数据治理，控标准；业务中台，商业重构，聚优势；组织中台，资源盘活，助创新。
2）业务中台建设路径。我们借鉴阿里对外部企业输出的中建设路径：
图4阿里巴巴中台建设路径
决心变革。企业内达成战略共识，一把手牵头，做总体规划、分步实施，找准切入点，解决具体业务问题。
成功试点。通过分析调研，明确业务目标和范围，完成技术平台引入、中台建设方法论宣导，进行试点，梳理标杆，积累经验。
持续融合。总结出适合企业自身的理念和规范，优化组织、提升中台效率。
3）企业中台升级四个方面：
图5 阿里巴巴中台建设路径
阿里建议企业实施中台战略的4个升级：
1、战略升级。通过中台建设，落地企业数字化战略。
2、组织升级。组织架构需要与中台架构相匹配，根据企业实际情况优化组织效率。
3、流程升级。将企业现有流程进行梳理，优化及固化企业流程，提升企业运作效率。
4、技术升级。通过互联网技术，对企业基础技术设施进行升级，降本增效。
第一，组织架构不匹配中台架构。下图是阿里HR组织中台，从结构来看，跟阿里的业务中台架构很像，这就是组织架构与业务架构要相匹配。
第二，需求治理缺失，大量浪费资源。建立以价值为导向的需求治理机制，以价值为导向的需求治理机制，其目的是把有限的开发资源，投入到更有价值的项目上，该机制分成几个部分，如图6。
图6需求治理机制
建立需求管理闭环。以价值为导向的需求治理机制，是在需求提报环节，提出该需求的价值预估，即这个需求将给业务带来什么样的价值，这些价值要能够量化、能够追踪。比如，一个结算系统需求，价值是：提升客户对账效率20%，上线后会来验证效果，看看是否达到预期。
第三，中台部渐渐脱离一线业务，成为鸡肋中台。
中台化的难度是：技术<数据<业务<组织，因为越往后，越需要业务团队的介入，越要有业务认知才能做到中台。而中台团队，天然就是离业务远的。
各公司跟中台团队的协作，都存在很大的低效问题，一线的前台业务团队，要反复与中台沟通，才能讲清楚业务需求的背景，在大公司，跨部门协作都会徒增成本。另外对于中台业务团队来说，长期离业务很远，没有成长性，在判断需求时也不准确，很难获得前台业务团队的信任。
久而久之，就变成了中台团队纯支撑、被动接需求的状态，成为“鸡肋中台”。更大的问题在于，中台团队的价值就是整合需求、抽象能力的，在对用户和业务不够了解的前提下，这块就会做得特别吃力。如果是多个前台业务的需求有了冲突，中台团队未必能做好协调，多方要反复沟通扯皮。
第四，一把手不重视中台建设。导致的问题是，未把中台建设上升到战略高度，资源投入不足，也没有决心进行组织架构变革，导致中台建设不能持之以恒。
第五，幻想着中台战略一步到位。没有中长期投入的准备，想着怎么短平快的进行建设，或者把中台战略当成向公司要资源的新理由。
第六，认为中台包治百病。这类企业把业务增长慢、企业运作效率低、组织架构臃肿、缺乏创新等问题，都想用一套方法来一次性解决掉，结果问题依然存在。中台建设，首先要定义问题，越聚焦越能够产生好的效果。
总之，企业是否要上中台，要根据企业的具体情况做分析，可根据上文“中台战略选择分析流程图”进行判断，不要盲目跟风，认为别人家上了中台，自己也要上。
中台是一剂良药，对症下药能治顽疾，用药不当，会送了你的命。
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