数字化转型中管理者不能回避的3个问题：人才、团队和KPI（文后有福利）【系列五】
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国云数据创始人兼CEO，您的数字化转型合伙人
企业决定数字化转型以后，管理者必须思考如下问题：如何构建数字化转型的领导组织？如何选拔人才和搭建组织架构？如何制定数字化转型的 KPI？要想保证转型工作顺利开展，领导者必须先解决这几个问题，决不能回避。领导者究竟该如何解决这几个问题呢？畅销书《数字化转型方法论：落地路径与数据总台》对这几个问题做了非常详细的讲解，本文分享给大家。
在数字化浪潮席卷各行各业之际，传统的由上到下层级森严的组织模式已不再适应新时代的发展要求。数字时代下的商业环境，对用户需求的响应速度、服务的精准度、用户体验的个性化都提出了更高要求。而这些目标的实现都需要大量的数据分析投入。因此，企业需要建立以满足旺盛的分析需求和多变的数据驱动为目标的新的组织结构，即建立能适应数字化发展的领导组织。数字化领导组织以实现企业数字化转型为目标，由能够赋能数字化转型的不同技能的人员构成，旨在提高业务创造力、用户响应速度。数字时代的领导组织应打破以往企业内部僵化的层级模式， 丰富企业资源，提升团队内部活力，并形成一定的共享机制，使企业能够更灵活地适应外部市场变化。企业可以先了解目前层级领导结构的局限性，再创建数字化转型的领导组织。
第一，了解层级领导结构局限性
尽管无法准确预测数字化转型带来的价值到底有多大，但数字化转型要求企业必须具备更高的敏捷性、更快的决策能力、更大的参与度，以及更高的创造力和自主性。而传统的层级领导结构重在体现汇报与问责机制，侧重风险管控、资源优化以及渐进式改进。这种过去工业时代的管理方法与追求灵活性、响应速度、定制化、个性化的数字化发展模式格格不入，如果不改变，就会影响企业数字化转型的进程。
第二，创建数字化领导组织
正如每一次工业革命都会颠覆社会生产和生活方式、提出新的组织结构和新的管理模式一样，数字化革命也对企业组织结构及业务作业模式提出了新的要求。正是因为数字化转型并不是一个短期的项目，而是涉及企业组织架构、管理模式、工作模式等多维度的长期计划，所以企业才要充分实现数字化转型，必须实施自上而下的数字化战略，建立以项目制、技能性、场景化为核心的组织模式，从而激发数字化转型团队的创造力，提升业务敏捷性。
1. 建立以 CEO（一把手）为核心的数字化领导组织
在商业场景不断变化的今天，企业需要一个领导组织来应对数字化变革的压力。在这个数字化组织中，CEO 受董事会的领导，统领 CTO、CIO、CDO、COO 等的工作，是数字化转型工作的第一责任人。CEO、CTO、CIO、CDO、COO 各自分工不同，他们的工作内容需要企业在数字化转型前加以明确，以便为数字化转型的实践提供组织上的保障，如图所示。
数字化领导组织
CEO 作为第一决策人，需要在数字化转型战略方面发挥主导作用，为 CDO 推进和执行数字化转型提供决策意见、协调人力和财务资源、构建领导组织并确认结果等，确认 CTO 或 CIO 的技术架构建设、赋能业务的工作，协调 COO 与 CTO 或 CIO 之间的业务与技术衔接问题。企业数字化转型需建立以 CEO 为核心，CDO、COO、CTO 或 CIO 三者平衡，相互协作的领导组织。
2. CDO 负责数字化转型的执行工作
CDO（首席数字官）作为企业数字化转型的执行领导，带领数字化转型团队完成数据到业务的变现目标。CDO 从整体上负责企业数字化转型的进程，包括开始执行、过程推进、结果核验。CDO 向 CEO 汇报工作，与 CIO 或 CTO、COO 平级，共同协作达成企业数据赋能业务的目标。
3. CIO 负责信息技术和系统的维护及运用
国内的企业一般会将 CIO 和 CTO 的工作内容融合起来，由一人负责。但若对二个岗位的工作职责进行细分，会发现二者所负责的内容确实不同。参与数字化转型的 CIO（首席信息官）可以协助 CDO，从信息技术的运用方面支持 CDO 完成数字化转型目标，并从信息技术角度向数字化团队提供技术改进策略。因此，CIO 需要具备技术和业务两方面的知识，协助 CDO 完成组织的技术调配战略和业务战略紧密结合、赋能业务的总体目标。
4. CTO 提供技术支持，负责技术指导及把关
在企业数字化转型过程中，CTO（首席技术官）作为技术方 面的有力协助者，帮助 CDO 把关技术选型，就具体技术问题进行指导，完成 CEO 赋予的各项技术任务。
5. COO 负责多业务条线的梳理，提出业务需求
企业数字化转型的目的便是利用数字技术提升运营效率和管理水平，使业务创新。因此，COO 需要在数字化转型过程中梳理出不同维度、不同功能、不同类别、不同层次的产品和服务，明确企业的业务线，并在此基础上整理出各个业务的需求点，设置相匹配的数字化转型节点目标。其中，COO 需要注意数字化转型方案是否与公司早前定的业务计划相契合，是否可以让市场运作和管理更加智能化，是否能够让销售业绩提升。特别需要注意的是，在实际的数字化转型工作的推进过程中，COO 需要平衡技术部门与业务部门之间的关系，使双方需求沟通顺畅，合作紧密无间。
数字化领导组织的构建将为数字化团队提供可用的资源，在技术、系统、业务等多个领域创立连接端口，从而塑造整体的数字化领导组织。数字化领导组织的建设促进了不同领域的领导之间的敏捷性与灵活性，为数字化团队的信息共享和资源协作打通了渠道，打破了信息孤岛和资源壁垒，提供了沟通和协作的平台。
以上对 CDO、COO、CTO 或 CIO 等组织角色的细分，可以根据公司或银行等机构的实际情况进行调整，若 CIO 具备 CDO 的能力，则可以由一人兼任，只要达到企业的转型目标即可。
近年来，行业数据量不断增大。不论是深耕互联网行业的零售企业，还是为智能应用提供技术支撑、营销服务的数字运营商，亦或是具备雄厚技术实力并致力于数字化转型的传统行业，都纷纷组建了数据团队。在企业数字化转型过程中，数据团队承担着很大的工作量。他们不仅要完成数据调用与共享、数据溯源、模型研发等技术性工作，还要配合业务部门完成数据报表和数据服务的智能应用工作。因此，高效的数据团队对于数字化转型至关重要。数据团队的主要构建方式有两种：一种是通过外包形式与专业的数据服务商展开合作，另一种是企业自己建设。前一种不再
赘述，下面具体介绍企业自建数据团队需要注意的问题。
第一， 数据团队成员构成
数据团队是企业花费巨大精力和财力组建的，其主要职责是在数据中台架构下与业务部门合作，完成数据的运维及智能应用。技术人员的主要任务便是研发数据产品，提升业务人员使用数据的便捷性。业务人员将需求变更及应用数据反馈给数据人员，为其提供产品更新及研发的依据。
数据团队的核心成员及工作职责如下。
1. 中台底层架构建设团队
中台底层架构建设团队由数据开发工程师、数据平台架构师及运维工程师组成，主要负责搭建数据中台基础架构。其中，数据开发工程师负责 Hadoop、Spark 等系统的搭建、调优、维护和
升级；数据平台架构师负责中台底层架构设计、技术路线规划及中台延展性维护，确保中台架构可以支持各个业务对数据存储及计算的要求；运维工程师负责中台架构的日常运维工作。运维工
程师是数据团队底层基础搭建的核心成员，是搭建稳定、可靠的中台底层架构的关键人物。
2. 数据运营管理团队
数据运营管理团队由数据开发工程师、数据挖掘工程师、数据仓库架构师组成。在数据中台底层架构搭建完成后，对于数据的接入、归集、清洗等围绕数据中心进行构建的工作将由这些人完成。其中，数据开发工程师负责数据的接入、清洗、加工、归集等管理工作，为上层的数据分析提供雄厚的数据支撑；数据挖掘工程师负责挖掘数据中有价值的内容，并将其纳入数据中心，以备数据分析团队使用；数据仓库架构师负责数据仓库架构设计的数据业务规划。
3. 数据智能应用团队
数据智能应用团队主要由业务分析师和建模分析师构成。该团队利用数据运营管理团队提供的大量、丰富的数据服务，开发数据分析智能应用，为产品研发、更新以及新业务的拓展提供更多数据方面的决策意见。业务分析师会根据业务深度制定相应指标，满足业务部门的数据分析需求，为业务人员提供更多决策依据。建模分析师会根据业务特性及数据要素构建数据模型，提高
数据的智能应用率。
第二，数据团队的工作方式
数据团队的工作由两部分构成。首先是搭建数据基础技术架构，其次是在数据中台架构之下为企业的产品和业务提供数据服务和数据模块化产品。数据基础技术架构是为后期数据的多方应用提供可靠、稳定的数据存储和计算的平台。数据智能分析管理团队主要对企业内外部数据进行接入、整合、清洗、归集、存储、管理和分析，将数据按照一定业务要求和规律填充到中台架构中，完善、充实中台基础架构，在中台之上形成企业内部的数据中心，并配备专业的数据挖掘和数据建模能力，为前端业务平台提供多维度的数据分析和智能应用服务。同时，在数据团队的集体运营下，数据中台除了满足业务人员的数据需求外，还可以为运营部门、市场部门、管理层提供数据分析及决策依据。
CDO 需要深入思考协作及资源调配问题，带领团队助力数字化转型。
第一，技术中台赋能
前端业务的响应能力取决于两个方面：一方面是业务团队的管理运营能力、执行效率以及需求准确性，另一方面是技术团队的赋能能力。CDO 需要为技术团队提供最好的支持，构建适合业务部门和技术团队习惯的技术架构，发挥技术方面的能动性，为业务创新提前布局。
第二，技术团队跟上业务发展
在数据中台技术架构的基础上，CDO 要根据业务部门的需求积极连接线下、线上数据，打破数据限制，实现对全域数据的整合及展现，甚至深入挖掘模型，为预测用户行为做出更多有意义的技术指导。
第三、打造数据应用双中台
在数据中台架构建设完成后，CDO 既要保持系统的稳定性，又要维持可扩展性，为业务创新提供更多空间。同时，前端业务数据要在线上完成治理、整合、存储、全面展现等环节，在数据中台上能够动态更新及自由流动。整合及治理海量数据可以为打造应用中台提供更多支持，这也意味着 CDO 需要对数据团队、技术团队及应用团队进行任务派发，让三方共同构建数据资产及打造智能应用。
企业数字化转型过程中，人才是关键，不论 CEO 制定的数字化转型方案如何完美，都需要数字化人才执行才能落地。
第一， 数字化人才选拔标准
数字化人才的吸引、选拔以及保留是推动企业数字化转型成功的关键。数字化人才需要了解并掌握相关技术、数据和业务，能实现业务创新。鉴于同时具备这种综合能力的人才比较少，企业可以将具备技术、数据、业务等单方面能力的人才进行组合，以团队的形式实现业务创新，如图所示。
数字化团队赋能数字化转型
企业在选拔数字化人才时首先要注意，不能以技术实力为核心选拔标准，而是要以数字化转型预期目标来主导数字化人才的选拔。这点也是需要 CEO 向董事会明确阐明并获得支持的。
第二、创建数字化工作场所
数字化工作场所不仅可以提高团队成员的工作效率，还可以提高他们对项目的参与度。创建数字化工作场所可以利用技术优势，比如数据分析工具、云办公软件、基于员工行为的算法等都可以部署在数字化工作场所，从而改变员工的工作方式，提升其创造力及工作效率。数字化工作场所是以新的方式做传统的工作，有利于业务创新。缺乏数字化工作场所的数字化团队，会逐渐失去数字化创新能力，数字化人才也会很快被同化为传统的人才。
企业数字化转型负责人在打造数字化工作场所时不能只关注基础 IT 系统的配备，即不应以技术驱动为主，而应该以提高员工的体验、互动性和提升业绩为目标。数字化工作场所不仅需要具备云办公应用程序，以支持远程工作和便捷使用数据，还要提供专业的数据分析工具，实现自助数据分析服务。同时，领导层利用数据分析工具还可以有效地管理员工，以便企业利用数据反馈员工绩效达标情况，提高管理效率。另外，数字化工作场所的社交性质浓厚，利于培养团队成员之间的协同配合精神及创新精神。为员工提供有吸引力的数字化工作体验不单单需要 IT 部门的努力，还需要其他业务部门配合，根据实际的业务场景和需求制订相应的工作流程。未来的工作方式将由更智能的工作体验构成，搭建数字化工作场所便是一种实现方式。将适当的技术手段与适合的工作场所结合，可以提升数字化团队的创造力、协同力和工作效率。
第一、制定数字化转型KPI的3个重要考量
1. 数字化转型 KPI 制定的标准和原则
作为企业运营管理的掌舵者，CEO 在企业开始数字化转型前，需要确定数字化转型 KPI 的衡量标准及原则。譬如银行数字化转型 KPI 的制定要遵循两类原则，一类是收益类 KPI 的制定，
一类是战略能力 KPI 的制定。收益类 KPI 旨在以数字化转型的方式提升银行当前及未来的收益，如图所示；
银行收益类KPI
战略能力 KPI 旨在提升银行面向未来的战略能力，比如商机捕捉能力、效率提升、数据应用能力等。
无论是收益类 KPI 还是战略能力 KPI，都应该涵盖企业数字化业务发展的各个阶段。企业可以根据不同阶段设定相应的利于收益增长和战略能力提升的指标，从而推动数字化业务的发展进程。
另外，应该在数字化业务发展前期规划不同阶段的目标，而不是项目实施过程中再规划，并且在前期规划时应该做到足够周全、详细，保证规划合理。最后，数字化业务指标不宜过少或过多。指标过少，在整个项目的推进过程中，工作边界会难以掌控，责权不到位；指标过多，则行动受限制，负责内容过多，影响数据团队的角色定位。数字化转型 KPI 旨在评估企业的数字化转型发展进程，继而带动业绩提升，业绩变化可以体现在企业的 KPI 中。只有明确了数字化转型的衡量标准，才能对数字化业务发展进行指导，从而帮助企业根据行业和业务的不同，随时调整评估指标。但须注意的是，这些关键绩效指标不是一成不变的，它与企业的其他业绩评估指标相辅相成。
2. 量化各领域数字化收益
在企业进行数字化转型的过程中，CEO 不仅要明确 KPI 制定的原则，还需要与不同部门的高管合作，量化数字化将为各部门带来的收益指标。在与这些高管合作的过程中，CEO 需要制
定一套 KPI 来评估目前业务模式的数字化进程。KPI 可以帮助CEO 衡量数智业务的效率，及时调整数字化模式。比如销售领域的数字化转型 KPI 可以帮助侧重于销售业务的企业根据数字化渠道衡量销售比例，从而评估数字化对公司的销售业绩的帮助。CEO 可以对运营、供应链、产品、客服等企业运营管理的不同方面设定数字化目标和 KPI。例如仓储方面，在数字化 KPI 的推动下，某企业在一定时间内，库存可由 20 亿降为 5 亿。
3. 构建面向未来的战略能力
CEO 在制定数字化转型 KPI 时，除了要制定收益类的 KPI 外，还要制定面向未来的战略能力 KPI。这些战略能力可以帮助企业在未来赢得或保持市场份额，是企业可以持续发展的数字化能力。战略能力包含很多方面，比如捕获商机的能力、提升效率的能力、数据应用的能力等。CEO 在制定商机捕获方面的战略能力 KPI 时，可以从对突发事件和热点事件的数据分析质量及速度、对事件的把控以及对流量红利的运用效果等方面综合考虑。CEO 在制定效率提升方面的战略能力 KPI 时，可以从获客能力方面考虑。譬如某企业运用了数字化的获客方式后，其获客能力比竞品公司高，每个获客环节的效率都提升了，那么该企业可以根据获客能力制定战略能力 KPI。
CEO 在制定数据应用方面的战略能力 KPI 时，可以从数据应用的质量和数量、反馈时长等方面综合考虑。譬如 CEO 可以考虑有多少人运用数据解决问题，用数据解决业务问题的效率有 多高、反应弧有多短，这些都是数据应用方面战略能力 KPI 的参考因素。
战略能力在很多时候是无形的，是无法直接看到的，但战略能力会逐渐植入到企业的组织架构和业务发展中，以数字化的方式潜移默化地影响整个公司的经营发展。企业在发展过程中，短期以绩效和收益为重点，长期以战略能力为核心。
第二、制定 KPI 的 5 个注意事项
企业在推进数字化转型的过程中，需要考量团队成员的工作效果，制定 KPI 是非常有必要的。但数字化转型 KPI 不同于企业日常运营 KPI，企业在制定时需要注意5个事项。
1. 注意事项1：数字化转型 KPI 不是企业 KPI
数字化业务目标与企业日常运营 KPI 是不同的，二者无法相互取代。二者对企业拓展业务、追求收益的目标是一致的，基本都围绕着收入增长、降低费用、增加利润几个目标而努力。不同点在于实现目标的方式，数字化业务强调运用新型数字化技术与业务相结合达到降本增效、收益递增。但企业在执行数字化业务目标的同时还应该保持企业日常运营 KPI，借此评估数字化业务的进程和机会，即通过营收、利润指标明确体现数字化营收与非数字化营收之间的差异。
2. 注意事项2：数字化转型 KPI 是临时的
KPI 是有时限的，因此，企业在设定数字化转型 KPI 时应该建立时间范围，设定起点时间与终点时间。数字化转型的终点时间可以结合转型进度进行调整，终点时间的设定将推动团队成员按部就班地执行数字化任务。企业完成数字化转型后，原先KPI 可能会发生变化。比如，某些可续用的数字化指标可添加到企业 KPI 中，成为企业永久性的业务指标，指导数字化工作不断深入发展。
3. 注意事项3：数字化转型应设立平衡点指标
企业数字化转型并不意味着所有业务模式都需要实现数字化。实际上，设置太多数字化互动模式可能会产生负面影响。企业设置数字化转型的 KPI 应该在员工与客户之间达到平衡，每个KPI 都应该有一个平衡点，以避免过度数字化。而随着数字化进 程的推进，平衡点也可能随之改变，企业数字化转型 KPI 的设定应与企业业务特性等相匹配。
4. 注意事项4：多部门仅分享关键指标
虽然企业数字化转型中涉及很多具体指标，但只有一部分关键指标可与多部门共享。生产过程中会涉及不同维度的指标，比如生产指标、数据分析指标、产量优化指标、消耗品减少指标、库存最大化指标，可将生产指标作为关键指标描述生产过程的数字化水平，并与多部门共享。而其他单一指标并不足以代表该项目的数字化进程，也就无须共享了。除了要共享关键业务指标外，
在数字化转型的各个关键节点上，也应该设置明确的可衡量目标。
5. 注意事项5：制定数字化转型 KPI 应计算当前市场份额，预测未来市场规模
企业在制定数字化转型 KPI 时可能会参考企业 KPI 模式，仅考虑到跟踪增量进度和收益，但数字化业务往往可以颠覆商业模式和企业的业务模式，创造出全新的机会，因此数字化转型 KPI 的设定除了要考虑到执行进度中的目标，还应该评估企业追求创新增长机会的指标。KPI 帮助 CEO 了解企业目前的营收及当前市场份额，并对未来市场发展提供参考，以便企业能够正确 量化新业务模式，为将要出现的商机做充分准备。
在数字化转型过程中，战略、技术是必不可少的要素，此外，人才也是实现数字化转型落地成功的关键所在，用对人，实现数字化转型将事半功倍。战略、技术、人才三位一体将为数字化转型落地保驾护航。
数字化转型方法论：落地路径与数据中台
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