如何在咨询业扩大你的影响？

数据工匠俱乐部

每个人都看到了整体的一部分，

并用那一部分来认知整体。

——教导盲人

在我的一次讲座上，卡玛告诉我，有一天她坐在自己的隔间里，看一本叫做《主管求生工具箱》（The Supervisor's Survival Kit）的书。正巧她的一位上级同事进来。他看见了书的标题，说：“你不应该看这种书啊！”

“为啥呢？”她问道。

“因为你不是主管。”

卡玛跟人斗嘴从来没输过，她笑了一下，泰然回答道：“哦，你想让我等到为时已晚才去看书吗？就像他们对你一样？”

01：

顾问的求生工具箱

虽然我这本书表面上是写给顾问的，但我真心希望其他人不要到了为时已晚才来读它。即使咨询只是你遥远的未来中一种渺茫的可能，我也希望你来读读这本书。即使完全没有这种可能，也就是说你根本就不是顾问，你也可能会遇到和顾问合作的时候，这也是读这本书的一个很好的理由。

想想吧，主管的求生工具箱应该对被管理的人更有用。任何优秀的主管见到工人学习有关管理的问题都应当十分高兴。主管不被人认可，是因为大多数工人对主管真正在干啥一点概念也没有。他们看到的只是回报——高工资、高档家具、手握的权力，但如果主管的工作做得好，他的大部分工作本身根本不为人所见。对顾问来说也是这样。很多顾问对我能够出国旅行、出入豪华酒店和高档餐厅以及让他们的薪水相形见绌的收费羡慕不已。他们没有看到颠倒的时差、在陌生的床上辗转反侧、暴饮暴食导致的消化不良，或是必须从我的收费中减掉的开销和没人付钱的日子。最重要的是，即使他们和我一起工作，他们也没真正看到我是做什么的。

走在客户前面

还是在卡玛讲了她的故事的这次讲座上，拉里讲的下面的故事解释了为什么我的客户没有看到我在做什么。

齐克和卢克又去猎熊了。他们喝着啤酒小憩的时候，一只熊忽然从灌木丛中窜出，向他们直冲过来。齐克和卢克开始逃跑，但熊很快追了上来。“我觉得我们跑不过熊啊。”齐克气喘吁吁地说。“不要紧，” 卢克跑到齐克前面，回头喊道，“我又不用跑过熊。” “为什么不用啊？” “我只要跑过你就行了。”

和卢克一样，我只要跑得比客户快就行了。当然，这一点也不总是很容易做到的。他们每天八小时做自己的工作，可我一年才来几天。要是说到他们的日常工作，我根本没有可能和他们相比。和卢克一样，我当顾问的成功也取决于正确的时机，即使是咫尺的优势也如同天涯。

要取得成功，我一定要放大我的影响。我必须像一个武林高手一样，四两拨千斤。如果成功了，我的客户会经历变化，但他们可能根本不会注意到我到底做了什么。

02：

晃动卡壳的系统

顾问的形象是相当被动的。顾问收集信息，把它展现给客户组织，也许有效果，也许没有。虽然听起来安全无害，但真的不可能一直聘用顾问而不引起一点点变化。这听起来可能有点吓人，但在许多情况下，小的扰动可能对组织是件好事。

卡壳

随着电子系统变得越来越复杂，它们的表现也越来越像有生命的系统了。例如，许多野生动物在实验室调节状态下不能繁衍，甚至不能存活。第一个雷达系统是有点像野生动物：它们可以在战斗条件下工作，到了无菌的实验室环境中反倒不行了。在第二次世界大战之前，没有一种人工系统的复杂度足以表示出这种对嘈杂的环境的依赖，但我们现在知道，任何运行在过度受控和可预见的环境中的大型复杂系统都可能卡壳。

这种卡壳效应也是成功的组织失败的另一个原因。随着组织管理的进步，他们的日常运作变得如此顺畅，以至于组织中的一部分可能出现“卡壳”，并停止正常运转。这个问题在组织中负责新的、创造性工作的部分尤为突出：研究、开发、培训和编程。

当一项职能卡壳的时候，来自于外界的颠簸或晃动可能会有用。对于雷达，问题的解决办法是为机架安上随机运动发生器，打破设备容易卡壳的稳定态。这种发生器称为晃动器。

在组织中，诸如火灾等自然灾害往往能够重新振奋人们的精神。在工人罢工，管理者必须充当运营职能时，有时候也能为组织打上一针强心剂。但组织用不着承担纵火或劳工骚动的风险才能解开卡壳。相反，任何外来的、不可预知的且不具威胁性的人员都可以让组织晃上一晃。

晃动器的作用

在业务的自然运行过程中，一些外部人士会进入企业。新员工可以起到这一作用，新经理也可以。有时，处理一个问题的顾问可能不小心碰到了另一个领域，而组织恰好卡在了这个领域而毫不知情。

近年来，电脑和电脑的销售队伍已经承担起了组织晃动器的职责。当我为IBM工作时，我经常扮演这个角色，让客户从和电脑没有任何关系的问题中解脱出来。不过当时我并没有意识到晃动器和电脑销售人员或技术人员的职责是分开的。

后来，在演讲活动中，我发现我会花一个小时做演讲，然后花七个小时听别人告诉我他们的问题。我天生不是一个被动的听众，所以我经常会逗个乐啊，叫一声表示难以置信啊，问些傻问题啊，嘟囔着听不明白啊什么的。令我惊讶的是，很多人告诉我说我的演讲解决了他们的问题。我逐渐认识到，演讲本身没什么，但会议前后的这些自由开放的讨论却可以解决问题。

多年来，我发现我所做的事情并没有一个公认的名称。最好的名字是“晃动器”，但谁会在脑子清醒的时候给晃动服务付钱呢？这玩意儿听起来就像是“荒诞”、“忽悠”甚至“黄带”什么的。因此，尝试各种办法之后，我仍然使用“顾问”这个公开头衔，虽然我私下里知道我是一个晃动器。（我在塔罗牌中的人物是傻瓜。）

作为晃动器，我的工作就是找到一个入手点，引起一些变化，最终让系统从卡壳中解脱出来。作为系统晃动器，我限定自己只为各级组织工作。虽然在努力让大家摆脱卡死点的过程中，我会很自然地和工人以及管理层共事，但我既不是心理医生，也不是私人的知己，虽然这些角色也可以作为晃动器。

因过载而卡壳

也许了解晃动器作用的最好方式就是来看几个例子。有个系统程序员抱怨说，应用程序员一直来烦他，搞得他自己的系统工作都没法做了。我陪着这位系统程序员坐了几个小时，观察他所有的工作习惯以及与应用程序员之间的交流。我发现每一个问题都要看一堆转储，也就是机器内存中所有内容的详细打印输出。应用程序员不知道怎么样高效地阅读转储，所以每次一遇到问题就来向系统程序员求助。

我在一个层面上晃了他们一下，提出有一些可以格式化转储的工具，这样应用程序员就可以读它们了。系统程序员对这个解决方案很高兴，但我知道，这个问题可能仅仅是一个大的组织卡壳问题的表象而已。因此，我用以下几个问题晃了晃管理层。

是不是有可能，在这个相当庞大的整个组织中，都没有人知道转储格式化这种常用工具的存在？
这么多的应用程序会产生转储不奇怪吗？
培训项目是不是与实际工作非常脱节，根本没教程序员怎么去理解转储？

有了这些问题，我让客户重新从解决问题的机构的角度审视了整个部门。但即使这样也还不够，对于专业的晃动器来说，总会有下面这么一个问题。

4.这个组织本身会提出其他的问题吗？换句话说，它自己会不会晃？

带着这个问题，我让组织走上了预防问题的道路，这比解决问题又高了一个层次。

沟通卡壳

这儿还有另一个例子。项目经理告诉我说，她担心几个组长，他们似乎并没有发现项目面临着大麻烦。不过，在讨论项目进度表的时候，我可以看到他们恐惧的迹象。我要求项目经理让我和五个组长单独呆了半个小时，然后让每个组长在一张纸上写出对项目时间表的估计。

这个估计给出的是项目将按期完成的概率，匿名书写消除了他们的恐惧。我把纸收回来之后发现，五个估计中最高的是百分之二十！所有五个人都知道，这个项目麻烦大了，但谁都不敢在经理面前说什么。

使用类似的方法，我得到了在各种未来的日期完成的概率。项目经理回来的时候，也给出了她自己的概率数字。

当组长们看到他们的经理也同样悲观的时候，沟通开始了。组长们承认自己害怕说出真实的想法，因为不知道其他人是否有同样的感觉。最终，项目时间表改成了一个更现实的日期，并采取了措施确保能赶上新的日期，还采取了其他措施确保将来也能坦诚地进行沟通。

我能晃动这个卡壳的沟通系统，是因为如下原因。

我是中立者，不会出卖任何一个人。
我知道一种方法，让人们可以可靠而匿名地讲出自己对于时间表的真实感觉。
我拥有促进准确沟通的一般技巧。
我理解沟通系统的工作方式，以及可以如何在未来避免堵塞。

晃动的时机

很少有人因为我是晃动器而请我。有时我是作为演讲人，有时是要进行检查，其他时候是作为技术问题的顾问。但总有晃上一晃的机会。

一方面，人们并不总能看到真正的问题所在，因此，聘请顾问往往会使系统更加坚定地卡在错误的问题上。软件组织常常会请我教授员工如何以去除错误来提高质量，而不是如何在一开始就避免错误。

另一方面，当你的眼睛和耳朵都开放的时候，你不能保证自己只会观察到和正式的问题相关的东西，你也不能保证只会影响相关的东西。我尽量让客户理解，我的存在很可能会让他们的系统发生晃动。如果他们觉得这种可能性太可怕了，那我的咨询工作可能也没什么效果，这时我通常会拒绝工作。

演讲是晃动的一种形式。一个富有启迪性的讲话可以对卡壳的组织产生奇迹效果，但要是会议组织得太正式，晃动就会失败。大多数演讲的环境对于组织都是“安全”的——应该是这样子的。管理层的职能就是让所有的事情顺利运行，但要是管理太过成功，在轨道中平稳运行的东西就可能卡在一个车辙上。因此，我尽量找出机会，在演讲之外的地方产生晃动。

相对于被介绍为演讲人和顾问，我更喜欢被称为“外面来的人，大家都可以讨论自己关注的问题”。要是这个概念管理层实在无法直面，有时我会答应作为“演讲人”前来，前提是和听众有很多自由讨论的机会。我有时也会作为“顾问”，但前提是要避免自己太像管理的工具，因为这可能会毁了我作为晃动器的作用。

晃动定律

第二章中提到的第三次魔咒说的是，我可能最终会太接近组织思考和解决问题的典型模式，要是这样的话，可能就没有作为晃动器的效果了。在这种情况下，就得让我的私人晃动器帮忙了。要是你想晃晃别人，先体验一下晃晃自己是很重要的，原因有二：首先，你自己可以不再卡壳；第二，你也知道这感觉如何。

因为我自己已经晃过很多次了，所以对于怎么晃最有效果还是有点体会的。多年以来，我开始相信，晃动的有效性是由一个简单的定律决定的：

少即是多。

这就是晃动定律，有时也称为干预第一定律。

在大多数情况下，所需的晃动只是要让客户看世界的方式发生那么一丁点儿变化。但在卡壳的系统中，怎样才能做出这样的改变呢？

03：

教导盲人

大象

我们都很熟悉盲人摸象的故事。根据各人摸到的部分，每个人都有不同的看法。大象像一棵树、一条蛇、一根绳子、一座房子、一个毯子或是一杆枪，没有人能够把握全局。这个寓言让我想起了客户对于自己组织的意见。每个人都看到了整体的一部分，并用那一部分来认知整体。我最主要的工作常常是让客户明白还有其他可能的观点。

那我是怎么去做的呢？那，你会怎么让盲人认识大象呢？当然，你可以告诉他们大象是怎么样的，这也是大多数顾问的做法。光讲也没有错，但在盲人和明眼人的世界之间沟通实在是难于上青天。盲人的经验与正常人有天壤之别，哪怕很简单的话对他们也意味着不同的事情。像这种简单的话“那是说明中灰色的区域”，又该让盲人怎么理解呢？

顾问和客户之间也是一样的道理。举例来说，我的大多数客户根本不知道要是没有老板会是什么样子。就算他们说知道，他们的印象也是非常理想化的。反过来，我也曾经有过一份正式工作，但那已经过去太久，我已经不太能体会当大公司的雇员是什么感觉了。

改变认知

在人们可以通过文字进行有效的沟通之前，他们必须有共通的经验。我们可以把盲人带到大象周围，让他们轮流触摸各个部分，这样整个组就都可以对大象有所体验。让员工在不同职位和部门间轮岗的公司似乎可以让人拥有更丰富的视角。在进行咨询时，我一般会先把整个组织转一遍，有可能的话，还会让一个部门的人陪我去下一个部门。反馈来的信息常常是，偶然拜访另一个部门是我整个行程中最重要的部分。

我还可以通过多方会议达到类似的效果。表面上看，把两组或多组人拉到一起是在“节省我的时间”，因为他们是按小时付费的。但实际上这是一种让他们多方面体验组织的方式。一旦我把各组成员叫到一个房间里来，这就有点像圣经故事里面说的，开始的时候是亚当和夏娃在伊甸园里，结局则是启示录。过程中可能有若干血泪事件，但最后的觉醒一般都能值回所有的奋斗。

大象和组织都太大了，很难整体地体验它。有时，体验一个比例模型也会有帮助，比如大象的雕刻或是模拟的小型组织。所以我可能会给盲人朋友一头小象或一个新成立的组织来研究。不论是新生的小象还是组织，都很小，成长很快，我们可以体验它们的成熟过程，这必然可以更好地用来了解成人。

所有这些方法都很好，但还远远不是把大象教给盲人的最好办法。最好的办法是真正治愈他们的失明。不幸的是，我们很少能治愈视力上的失明，但我却可以经常治愈客户感知上的盲点。（如今有一些很有前途的研究正试图为一些人治愈失明。我们只能希望如此，虽然不是每个人都希望“治愈”。似乎感知上的盲点也适用同样的道理。）

虽然我用了很多展示讲解以及模拟直接经验的方法来帮助他们理解，但我自己最喜欢的方法还是打开客户的眼界，教给他们看待事物的新方式。一旦睁开了双眼，哪怕是不再付给我钱之后很长时间，他们也会继续学习关于大象的新东西。

河马

所谓“看待事物的新方式”，当然不一定是用眼睛看的。有一个古老的故事，说有一个国王，想要一个把铅变成金子的秘方。他威胁炼金师，如果搞不出这样的秘方就要将其处死。所以炼金师就给了他一套很复杂的魔法步骤，国王把步骤背下来了，然后问炼金师这方子是不是万无一失。

“绝对没问题，”炼金师回答说，“除非……”

炼金师犹豫了一下，国王追问道：“除非什么？”

“哦，这真的不重要。这肯定不会发生。”

“什么肯定不会发生？”

“嗯，这完全没什么可能的，但有一件事会毁了这个方子。当您执行这些步骤的时候，千万不要想到河马。”

改变意识

通过这个聪明的把戏，炼金师把失败的责任转嫁到了国王头上，救了自己的命。我也会对客户做同样的事，告诉他：

“不要去注意你的脚踩在地板上！”

你读到这句话的时候，会发生什么呢？在这一刻，你看到纸面上的字，对内部或外部环境的大部分感知被你关断了；到下一时刻，你的意识改变了，变得无法不去注意到你的脚踩在地板上。你越是努力遵守建议，就越是会违反它。

我在想让客户更有效地使用非语言行为时会用这个方法。我们大多数人都或多或少会对非语言行为视而不见。我谈起它的时候，很多人根本不知道我在说什么，就像一个盲人听说大象是灰色的时候一样茫然。然而，经过几次对自己的非语言行为的直接体验之后，对于非语言行为这个模糊的概念，我的客户就不再会觉得那么抽象了。

看到内部行为

我们生活在一个以谈话为主导的文化中，这就是我们往往对一个人的外部行为视而不见的原因。内部行为当然就更难看到了。大多数时候我们都“看”不到自己的内部行为，别人的就几乎从来没有直接看到过了。然而，通过培训，我们开始能够看到别人内心可能在发生什么，以及它如何可能和外部表现完全不同。

我的几乎所有咨询都以某种会议的形式进行。

如果能提高客户的会议效果，我的咨询任务就简单多了，我走了之后，客户也能长期享受带来的好处。“隐藏议程”是我用来训练人们“看到”他人内心的方法之一。我是照下面这么做的。

在会议开始前，给每个与会者一张纸，上面写了该次会议上的一个秘密的个人任务，比如下面这些。

试着保证会议上的每个决议都记录下来，并展示给所有人看。
确保每个人都有机会在每一个主题上发言。
不要让任何一个人或小团体主导会议。
假装你还对本次会议毫无准备，试着在整个会议期间向别人隐瞒这一情况。
如果可能的话，让会议达成决定X，而不让自己与这个决定联系起来。

典型的秘密任务描述了人们通常会在会议上做的事情，有些有积极影响，有些有消极影响，还有些影响不大。通过明确扮演角色，这些演员学会“看到”以前看不见的行为，或对先前见到的行为有了不同的解释。这一新的视角不可避免地会影响一个人将来对会议的理解。

我经常使用的两个秘密是：

假装你在这个会议之后马上有另一次会议要参加。你非常想参加那个会议，所以要尽力使本次会议尽快结束。
假装你在这个会议之后马上有另一次会议要参加。你非常不想参加那个会议，要是现在这个会时间太长你就可以逃掉下一个了。所以你要尽力使本次会议拖得更长。

通过把这些秘密分配在同一次会议上，我让所有人都看到了冲突的结局如何。在会议结束时，我贴出了所有的秘密任务，并要求大家猜猜谁领的是哪个任务。屡试不爽的是，指定“加快会议”的人总会被认为是要“拖延会议”的人！

发生这种奇怪的结果，是因为每次急于开完会议（比如打断讲话者，简化程序，或要求快速投票）都会导致冲突，从而延长了会议。指定延长会议的人发现自己根本什么也不用做：只要把工作留给“加快”的人就行了。通过这一经验，与会者学到了很具体的一课，要加快会议的最好办法就是保持安静。

但更重要的是，参与者改变了自己对于别人在会议上的行为的看法，知道了外在行为往往和内心意图大相径庭。这样，他们对于看到他人的“内心”就迈出了小小的一步。

看到感受

即使你已经学到了一点如何看到他人的想法，也可能仍然不了解他们的感受，或者甚至是你自己的感受。作为顾问，看到感受比看到想法更重要，但很多人就像看不到X光一样，对感受浑然不察。

为了让人们更多地与自己交流，我一般会让他们在日记中写下自己的感受。有至少一半的人会眼神茫然，什么都写不出。他们不知道在“感受”的标题下应该写什么。于是我们给了客户一个词汇表，以帮助他们开始，比如爱、恨、厌恶、爱慕、悲伤、喜悦、遗憾、愤怒、同情、热、冷、舒适、痛苦、紧张、骚动或受挫。我的朋友斯坦·格罗斯开始时会用只有五个感受词的简单列表，英文都是押韵的，即：悲（sad）、苦（bad）、怒（mad）、喜（glad）、惧（scared）。

感受词会让人们更好地看到自己的内心，但对有些人来说这还不够。虽然有几十名参与者告诉我“啥也没感觉到”，但是到头来一般是因为他们对自己的感受视而不见。

通过一点努力，我通常可以找到一些他们能够很好地识别的感觉。一位参与者说他没什么感觉，但有时他有“生理感觉”。这句话在某种程度上更保险也更有意义，这就给发现感受提供了一个起点。它给了我一点关于如何面对声称没有感觉的人的线索。

我问他们饿吗，渴吗，是热是冷，他们能不能觉得哪里有点疼，有点痒，或有点不舒服。如果他们仍然说什么也没感觉到，我就带他们一项项讨论自己的身体，从脚趾头往上。如果他们能感受到脚趾在鞋子里太挤了，我们就可以从这里开始。但就算说到头顶了还是啥也没找到，也仍然难不倒我。我一般都会发现这个人满脸莫名其妙，于是就问：“你觉得这一切都特别莫名其妙？”他们通常会急切地回答“是”，于是我就问：“你怎么知道你觉得莫名其妙呢？”然后他们就发现，自己是通过某种直接经验了解的。这时我就可以指出，现在他们知道一种感觉是什么样了——莫名其妙的感觉。

很多次，找到第一个感觉时会伴随着一声“哦！”，然后更多的感觉就喷涌而出了。这说明并不是人们不理解问题，而是他们对感觉视而不见。一旦看到第一个，他们的眼界就可以自行发展。作为顾问，我可以帮助他们练习，但即使没有我，他们也会逐渐获得一种无法被夺去的感知力。然而如果没有那第一线的光亮，让他们写出自己的感受，就会像让盲人写出大象眼睛的颜色一样困难。

04：

大牛顾问

如果持续放大你的影响，你最终会成为一个大牛顾问。你的咨询风格将反映出对任务日益丰富的理解，并将表现出以下几个特点。

你的任务是去影响他人，但只在他们要求时才去做。
你努力让人们更少地而不是更多地依赖你。
你尝试遵守晃动器定律：实际干预越少，工作的感觉就越好。
如果客户希望你帮忙解决问题，你能说“不”。
如果答应帮他们解决问题但失败了，这也还可以接受。如果你成功了，满意度最低的办法就是你为他们解决问题。
更令人满意的办法是，帮助他们解决问题，但让他们更加可能无需帮助而自己解决下一个问题。
最令人满意的是，帮助他们了解如何在一开始就预防问题。
你可以对你的成就感到满意，即使客户并不归功于你。
理想的影响力形式是首先帮助别人更清楚地看到他们的世界，然后让他们决定下一步该怎么做。
你的工作方法可以随时向客户展示并进行讨论。
你的头号工具仅仅是做你自己，所以最有效的帮助别人的方法就是帮助你自己。

做一个大牛顾问可能听起来挺诱人的，但在这种咨询方法中隐藏着巨大的危险。由于最有效的帮助别人的方法就是帮助自己，模范顾问往往通过自己的存在就可以影响别人，即使别人并没有要求获得他们的影响。从某种意义上说，一旦成为一个高效的顾问，你就再也没有回头路了。面对一个情况你不可能真的毫无影响，即使你想要这样。

有时，我发现自己在飞机上随随便便就和邻座聊了一两个小时。飞行结束时，我的邻座常常说：“听君一席话，我知道我的生活将就此不同了。”我曾经让陌生人去看婚姻辅导，换工作，在大学换专业，给七年没说过话的父母写信，改变国际营销策略，拒绝诱人的工作或者做出很多更小的改变，这都仅仅是聊了几个小时天的结果。

这种影响力曾经让我害怕。随着我不断扩大自己的影响，我成了一个有潜在危险性的人物。最后我发现我是太自恋了。我在这些变化中的作用几乎是微不足道的。这些人已经处在做出改变的边缘，就算我今天没有坐在他们旁边，明天也会有别人做到这些事，或者后天。我顶多是给了他们提示而已。

我知道这个模型是正确的，因为大牛顾问已经以同样的方式提醒了我。但是，即使是一个提示物也要负有一定的责任。我们不能漫不经心地满世界引发各种变化而不注意后果。否则，我们也就和那些售后概不负责的二手车商没什么区别了。

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