神策数据C轮落定，甲小姐对话桑文锋：5年内上市概率70% | 甲子光年

采访、撰文：甲小姐

设计：孙佳栋 微信公众号：甲子光年（ID:jazzyear）

刚刚，神策数据宣布获华平投资领投，红杉资本中国基金、DCM资本、襄禾资本、晨兴资本、线性资本、明势资本跟投，共计4400万美元的新一轮融资。

这标志着，神策数据成为国内用户行为分析领域首家完成 C 轮融资的大数据公司。

神策数据成立至今整三年，维系着一种健康的节奏感：

2015年3月，获天使轮融资；2016年4月，宣布获400万美元A轮融资；2017年3月，宣布获1100万美元B轮融资；而在此次C轮融资中，华平投资、襄禾资本、晨兴资本作为新一轮资方进场，A轮、B轮资方（红杉资本、DCM资本、线性资本、明势资本）全部跟投。

神策分析，是其推出的一款深度用户行为分析产品。依靠三大优势——支持私有化部署、全端数据采集、PaaS支持定制开发，以及客户全生命周期的服务体系——获得了超过500家客户。

在神策数据的付费客户名单中，你可以看到中国银联、中国电信翼支付、百度视频、中青旅、太平洋保险、百联、万达、海尔、永辉、中邮消费金融、广发证券、聚美优品、中商惠民、趣店、链家、四川航空、纷享销客、Keep、东方明珠、36 氪等名字——坐拥互金、证券、零售等行业TOP 50 企业的半壁江山。其中，超过40%客户的多个部门每天都会使用神策分析。

创始人是企业的一面镜子，理解一家成长期公司，一个维度便是观测创始人的成长和选择。

过去三年，我和神策数据创始人、CEO桑文锋多次沟通，目睹了他全局掌控力和战略家气场的养成。他告诉我，这三年，他做的最正确的决定有四个：第一，15年成立时瞄准了“私有化部署”；第二，16年初建立了销售团队；第三，16年底决定转舵，从“互联网”走向“互联网+”行业；第四，2017年选择加强服务体系。

神策数据今天的行业地位和上升势能，几乎正是这四个决定造就的。

私有化部署，决定了神策数据的方向一开始就是“做重”，帮企业夯实数据基础，不断靠近中上游客户而非长尾；早期就建销售团队，决定了神策数据保持着良好的造血能力，和以业务驱动各环节进步的牵引力；走向“互联网+”行业，让神策数据走向了大批量缺乏数据基础的蓝海行业“深水区”，成为客户企业数据战略的基石建设者；而加强服务体系，决定了神策数据逐渐形成“大肚模型”，以强化服务体系反过来强化销售本身。

桑文锋酷爱读书和研究，他喜欢追问，尤其是对一些根本问题的追问。他追问信仰从何而来，思考商业、企业的本质，研究党史和毛选以学习“组织性”，甚至实地考察抗日地点和长征路。他性情谦和，但战斗指挥家的气质在他身上逐日凸显。他引用《反对本本主义》里的话，“调查就像十月怀胎，解决问题就像一朝分娩。”他说，许多时候数据采集做足了，答案就已经很明显了。他不断将追问得来的答案变成行动，而当他做出一个决策时，他会提炼鲜明的作战计划和口号——比如去年的“6789”计划，直接导致了神策数据超额完成销售业绩，甚至超出投资人预期。

桑文锋说，设定目标的能力是领导力的第一步，“目标要有神圣感”，所以他会口号化、战斗化地动员集体，并要求全员信息共享、责任共担、全力以赴。

“我对团队的要求，要么大家一起掉坑里，一起爬出来，要么都在坑外面，我不允许有人在坑里有人在外面。”

今天，我们将用上万字的对话让你看到，一个技术出身的成长期创始人的思考、蜕变，和一个理论体系与创业实践共生共长的过程。

桑文锋在“神策数据C轮融资发布会”现场

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谈资本：

“五年内上市概率70%”

甲小姐：你的合伙人刘耀洲跟我说，这一轮融资，你在正确处理和投资人的关系这件事上，比上一轮提升了很多，掌控力和节奏更好。

桑文锋：这一次可以说是目前为止我人生遇到的最复杂的局面。

甲小姐：怎么复杂？

桑文锋：一度连四个合伙人意见都不一致。我们四个，加上之前五个投资方，还有这次多家给TS的，一共十几方。不管是老投资人，还是新投资人，都想拿更多的份额，多家想领投，让我意外的是天使轮的投资人也要跟投。每一家都得谈，许多时候按下葫芦起了瓢，你说整个决策局面有多复杂？我记得去年回家的高铁上，我还在不断打电话讨论怎么能把这个份额平衡出来。这一次让我认识到资本的本质。

甲小姐：这种局面中，你没有去抬估值？

桑文锋：没有。放长远看，如果估值太高，下一轮怎么办？我又不是这一轮就退出了。现在这个估值，是我实实在在的业绩支撑的。

甲小姐：既然老投资人都想继续投你，为什么还要引入新投资人？

桑文锋：这一轮融资的目的是什么？我们其实不缺钱。这次融资前，B轮的钱没动过，好几个月流水都是正的，你说我为什么要融资？就是打市场影响力。我们的竞争对手只公布到A轮，如果我们到C轮，是不是市场影响力会更大一些？

甲小姐：你想去做赛道老大。

桑文锋：对，所以如果我们只是老投资人内部做一轮，达不到影响力的效果。

甲小姐：你需要更多的人来肯定你老大的地位。

桑文锋：对。

甲小姐：最后你靠什么去赢得大家的共识？

桑文锋：原则性。最后是我做决策，我做决策后，不会给太多商量的余地。

甲小姐：为什么让华平领投？

桑文锋：华平毕竟是国际化的PE，我要是去国外上市，是不是有很大好处？

甲小姐：你已经在考虑去美国上市了？

桑文锋：去美国上市，起码你营收要到一亿美金吧。

甲小姐：不到这个也可以上。

桑文锋：对，它是不要求，但如果你营收不到一亿美金，你的估值一般也很低，比如10亿美元左右——10亿美元的股票是没人管的，没人看你，没人给你写分析报告，没有这些关注，你的整个交易情况也不会理想。你起码得上30亿美元，才能引起整个华尔街的重视。所以我们肯定还是要做到一定程度，再去上市，当然两手准备，国内和美国上市都考虑。

甲小姐：按你的假设，上市前还需要几轮？

桑文锋：估计两轮，中间要再上两级台阶。现在一下子上市了，只会是个股票市场的小家伙。

甲小姐：你客观地判断一下神策数据五年之内上市的概率。

桑文锋：70%。

甲小姐：3月30日国务院办公厅转发了证监会《关于开展创新企业境内发行股票或存托凭证试点若干意见》，里面给“独角兽”的门槛是近一年营收30亿人民币，估值200亿以上。这跟你之前想的是差不多的，还是高了很多？

桑文锋：现在行业整体还是有很大差距的。现在销售过亿人民币，就会进入SaaS领域的第一梯队。你看to B领域，除了阿里云之外，正常传统做软件的，用友也不过45亿民币，已经是之前的NO.1了。中国整个企业服务市场现在还是一个比较小的状态。

甲小姐：对比一下，美国独角兽里企业服务方向的比中国多很多。

桑文锋：对，这是必然。美国的工业社会发展了多久？200多年。中国的工业社会发展多久？100年都没有。中国还没到那个阶段，但后面一定会到。当每个企业都在追求成为“效率机器”的时候，它一定不会什么事都自己干，它就会想着尽量用第三方服务。

谈作战：

“要么大家一起掉坑里，一起爬出来，要么都在坑外面，我不允许有人在坑里有人在外面。”

甲小姐：你的同事跟我说，你们过去一年超额完成了目标。

桑文锋：是的，实际完成收入超出目标20%多。

甲小姐：过程顺利吗？

桑文锋：其实去年前五个月一共才完成了目标的不到五分之一，全年目标还遥不可及，直到6月份的一个转折点。

甲小姐：我听说那时你制定了“6789计划”，一个6月至9月的激进收入突破计划。

桑文锋：对，这个计划对我们来说是决定性的。五月份，竞争对手们都开始打价格战，把价格压得很低。我们内部有销售问我，别人价格降了，咱们是不是也应该降价？

甲小姐：他们降价到什么程度？

桑文锋：只要神策数据一介入，竞争对手的报价立刻降到之前报价的百分之三四十。

甲小姐：你同意降价吗？

桑文锋：我决定不。在我看来，数据分析的价值还远没发挥出来，许多客户用数据的状态还是非常初级的。我们要解决这件事，和做一个协同办公软件能一样吗？如果只做功能，功能你有我也有，只能拼价格，但对数据分析来说，客户需要的不是一个便宜的功能，所以我跟我团队说，价格保持。

甲小姐：5月份当你做出“价格保持”这个决策的时候，正是你们销售业绩最不好的时候。

桑文锋：他们降归他们的，我们要借这个机会去展示我们的价值。当竞争对手价格比你低，客户为什么要选择你？这就逼着你把你为什么值这个价钱讲清楚。

甲小姐：你的“6789计划”定的目标很激进，当时你是已经有了可执行路径，还是说不管怎样你们必须完成？

桑文锋：必须完成。这几个月对团队来说压力确实大。每次管理会，我都在跟团队沟通这个月业绩完成怎么样，还有多少，我会让市场同学帮着销售去打电话，约客户，全力以赴。

甲小姐：“6789”这个计划是你自己想出来的吗？

桑文锋：对，但投资人也起到了作用。6月初，DCM的曾振宇跟我们聊了一次。他提了两点，第一，既然你们的销售额直接跟销售人数有关，为什么不把销售人数加上去？第二，他认为我们KA团队的建设速度不够快。

甲小姐：你之前之所以没有激进地扩大销售团队的原因是？

桑文锋：神策数据整个业务是一个“二八模型”，签单的时候，我们只投入了20%的精力，80%的精力是签单之后的服务，分析师、技术支持、客户成功、项目经理、运维，一堆人在后面。我们的底线是给客户带来价值。如果交付不好，我认为不如别拿进来这个客户。

甲小姐：去年你跟我说，你最看重的是老客户的留存，而不是新客户的吸纳。

桑文锋：对，所以我当时考虑的是，消化不了就别拉新客户，好好先把老客户做起来。但曾振宇提了一个相反的意见。他说，当你的销售团队大起来，你因为消化不动，其他环节的问题就会暴露出来，暴露出来你就可以修复这些问题，你就变大了，是不是？

甲小姐：以问题驱动进步，用速度来牵引。

桑文锋：对，晚上我睡觉前想了一下，不能只求稳。后来我做了一个决定，销售团队加50%的人。

甲小姐：总结一下，“6789”能完成任务，你做对了哪几件事？

桑文锋：就三点，一点是你要能定出来这样的目标——目标要有挑战，又要切实可行，你别定一个没戏的目标，让大家觉得老板心里没谱，就不会努力了；第二点，我们引入了IBM的销售管理流程，你不能说凭空定个目标，一定在方法上要有改进；第三点，全公司全力以赴。

甲小姐：如果只是把任务描述出来，和把它叫成“6789”这个口号，区别在哪？

桑文锋：肯定不一样。目标要有神圣感。

甲小姐：有时候领导者的价值就在于他设置目标的能力。

桑文锋：你知道我在完成目标之后还干了一件什么事？我专门联系订做了100枚勋章，纯银的“6789”。那段时间的在职员工，每人发一枚勋章，这是他一辈子的荣誉。

甲小姐：你会试图让全公司的人都觉得这是一场战役？

桑文锋：是的。我对团队的要求是，要么大家一起掉坑里，一起爬出来，要么都在坑外面，我不允许有人在坑里有人在外面。6789，整天销售累死累活的，其他团队我是不允许清闲的，神策数据就是一个体系，各环节就是大家一起完成。

甲小姐：做了这三点，目标、管理流程、企业文化感召力，收入就能大幅度提高吗？

桑文锋：还有一个大前提，我对产品有信心。在这种前提下你才能定一个目标。

谈人才：

“企业的核心就是三条生命线。”

甲小姐：决定扩招人才之后，招人过程顺利吗？

桑文锋：最开始是很慢的，去年年初我们才60多个人，到七八月份才只有70个人。我有一天早上醒来忽然明白一点，我们连个HR都没有，招人怎么能快起来？

甲小姐：你们到70人才开始招HR？

桑文锋：对，之前没有HR，只让行政帮着约面试、筛简历之类的，后来招HR遇到不合适公司文化的又淘汰掉，最终我们把高级市场经理转成HR，又从外面招了两个HR她带着，就这样我们组成了HR团队。之前每个月我们连5个offer都发不出去，但这么调整之后，我们一个月就发出去了20个offer。

甲小姐：如今这个招人速度还在保持？

桑文锋：是，我给团队定了目标，2018年底团队要到200人。你想，招一百个新员工，跟拉两三百个新客户，其实难度差不多。我感叹人家那种几千几万人的公司，光招这些人得费多大劲啊，是不是？所以我让整个HR团队把销售转化流程完全用到招人上，并让市场团队去配合HR，这样我们进人的速度就加快了。现在到一个什么状态？上周管理会上HR说，咱这么下去要招超了——这是我求之不得的状态，解决了我最大的一个困扰。

今年春节前后我认识到一点，企业的核心就是“三条生命线”，第一条是资本线，决定了你能活多久，包括融资和营收，这条线到底就完蛋了，资本线是神策数据最健康的一条；第二是产品服务线，这一条我也不担心，我们产品很有竞争力，在跟竞争对手PK的时候胜算是很大的；第三条就是人才线，人才线是对我们最大的挑战。

我们对人要求是非常高的。我们现在许多岗位的要求是比我在百度时候高很多的。这种情况下，候选人能拿我们的offer，也能拿别人的offer，我们经常是跟今日头条去PK，头条给的待遇可能比我们高30%到50%。

甲小姐：那你怎么应对？

桑文锋：我跟团队说，去找一些“人才洼地”。比如有些人之前在通信或者传统IT企业，想转到大数据来，我们就去吸引他。

甲小姐：你并不care你的团队看起来是不是像现在很多AI公司追求的华丽背景？

桑文锋：我们没有这样的喜好，我们本身就是从百度出来的土八路。

谈服务：

“压力倒逼着强化了我们所有环节，我们就像坦克大战一样，吃了个坦克就变胖了。”

甲小姐：我上次写你的文章正好是2017年3月，到今天整整一年，你用一个关键词来形容过去一年的神策数据？

桑文锋：“变胖了”。去年3月份我们就60个人，现在我们150个人，团队壮大了很多，特别是6789几个月，压力倒逼着强化了我们所有环节。我们就像那个坦克大战游戏一样，吃了个坦克就变胖了。

甲小姐：除了6789，去年还有什么事情让你很骄傲？

桑文锋：拿下互联网+的客户。像中国银联、万达、百联、太平洋保险、平安保险、东方明珠、中国电信翼支付，我拿了一堆这样的客户。后面融资那么顺利，也有这个原因。

甲小姐：这些头部客户的客单价在多少？

桑文锋：客单价其实没那么高，一两百万，但他们的市场影响力都是非常大的。

甲小姐：一般这种客户都很难伺候。

桑文锋：对，首先要竞标，之前我们打SaaS这种标准客户是不需要竞标的；竞标之后要交付，大客户的交付是很考验团队的。我们迈过这个坎儿，是神策数据成长比较大的一点。

甲小姐：你们已经有大客户完成了全生命周期的服务了吗？

桑文锋：对，比如东方明珠。

甲小姐：他们有续签吗？

桑文锋：后一单比前一单要大很多。

甲小姐：大客户真正的价值是什么？

桑文锋：让我们真正进入一个企业级市场。之前只是个小工具，是若干个工具之一。但今天，神策数据切入这种互联网+的企业大客户，都成了他们整个大数据战略的重要组成部分。

甲小姐：你怎么形容这种“重要”？很多大客户只是在找一个外包技术解决供应商而已。

桑文锋：这种企业之前的数据根本没有有效地管理起来。我们把它的各种数据源头整到一起，去标准化，又在上层可视化，把不同部门不同角色引入了统一的指标管理。然后我们的PaaS平台把我们的系统跟它的对接起来。也就是说，是神策数据去帮着它把整个数据流建立起来。

甲小姐：互联网+的客户的满意度目前是什么样子？

桑文锋：目前我觉得只能到80%，没互联网类的客户高。

甲小姐：因为互联网类的客户跟你的摩擦力更小？

桑文锋：是。互联网客户的数据意识是比较强的。互联网公司的员工很明确自己要什么，比较容易把数据分析用起来。但互联网+行业不一样，他们一般是自上而下的，老大要引入大数据分析工具，但许多人的数据意识是不够强的。这种情况会带来什么问题？你系统接入进去了，指标设计好了，但人们在工作中不知道如何真正用起来。所以我们要有分析师要对他们做培训教育。

甲小姐：把客户“扶上马”的过程，你们要花多少的精力？

桑文锋：我们一般会有一个月的过渡期，这一个月我们千方百计培训他们，确保他真的用起来。不然就黄了。这就是用户的“激活流程”——“激活流程”是神策数据专门提出来的。IBM的销售体系只管签单，如何激活是我们这样做数据分析的人才明白的。数据分析有句行话，“先做好留存，再做拉新”，但我又补充总结了后半句，“留存的前提是激活”。

甲小姐：你的大客户之间能复用的东西有多少？

桑文锋：产品可以说是百分之百的复用，但复用率高不代表你不要具体问题具体分析。

甲小姐：我知道你们现在服务客户的package里，不仅有产品，还有咨询之类的服务。你的package里复用的和定制的比例是什么样的？

桑文锋：85%是复用的，15%是咨询服务。

甲小姐：推咨询服务这个决定，你有个同事跟我说，最初并不理解。

桑文锋：这是我们的一个变化。在大企业里，使用方跟决策方是两个层次，他们的需求是不一样的。如果你只是花了很多功夫把底层使用者的需求解决好了，但决策层看不到你的价值，是不是也很困难？所以你还要往上面做一层。所以我们给他们出咨询报告，让使用者能够向上汇报，让决策者可以看到整个数据分析的意义所在。

甲小姐：客户从申请试用到签合同的转化率大概多少？

桑文锋：超过1%，比行业正常的比例高，并且我们的客户80%以上都是通过线上情景试用过来的，是一个标准的SaaS模式。其他许多SaaS公司的订单是地推拿到的。

甲小姐：现在基本上to B公司的逻辑都在往大客户上靠，因为大家发现小公司留存很差。

桑文锋：对，小公司客户黄了，你就前功尽弃了，所以要往中上走。16年过了国庆之后，我当时有两种思路，一个思路是做一个神策分析light版，把价格降低，产品做得更傻瓜更标准，打价格战；另一个思路是往深里去做，发挥我们PaaS平台基础数据采集建设这个模式。我考虑了两个月，后来我决定选择后者。

甲小姐：你还是价值驱动的而不是技巧。

桑文锋：是。后来AI火了其实帮到了我们，让许多人认识到数据基础是很重要的。

甲小姐：一句话概括，你真正给你客户带来的价值是什么？

桑文锋：两点，一是帮着他们把数据基础建好，二是提供更强的可视化分析能力。

甲小姐：谁是你现在心中的竞争对手？

桑文锋：TalkingData.

甲小姐：你们现在的收入差距有多大？

桑文锋：肯定到不了数量级的差异。

甲小姐：他们收入更多的原因是什么？

桑文锋：首先他们积累的年数比较多了，从11年到现在7年，此外他们的业务比我们多了一块，他们卖数据，我们没数据，我们不会卖数据。

甲小姐：并且你们现在也不握数据。

桑文锋：对。

甲小姐：你没有想过为了将来的发展，最好手里有点数据吗？

桑文锋：没那么考虑。光卖大数据分析能力就够卖个十年八年了。现在就是一个卖能力的阶段。你先卖了能力，等后来数据立法也完善了，数据交易市场也明确了，说不定许多客户愿意把数据交给我们去帮着他卖卖。

甲小姐：2018年，你们最重要的事是什么？

桑文锋：继续“变胖”，把服务体系做强，真正变成一个“大肚模型”。强化服务体系就是强化销售，这是我的总结。

甲小姐：此外你还希望有什么？

桑文锋：如果去年你问我这个问题，我会希望能给我介绍几个客户，但我现在不关心这个问题，客户我们可以一个一个打，但接下来我最需要的是树立品牌。我希望今年年底，谈起神策，大家会认为它是和TalkingData匹敌的品牌。

甲小姐：你去年跟我说神策数据未来十年就是“找准一个点，去做一件事”，现在还是这么认为的吗？

桑文锋：这肯定，神策数据只会围绕着大数据分析这一块去做。

甲小姐：神策数据十年之后会是什么样的公司？

桑文锋：我期望整个中国的数据底子，是神策数据建起来的。

甲小姐：做到这一点的标志是什么？

桑文锋：有名的企业，除了BAT之外都是我们覆盖的，这是我希望达到的。

甲小姐：你不会动心做做其他的业务？

桑文锋：我把我朋友圈的人分成两类，搞区块链的不搞区块链的。搞区块链的里面，把那些个别研究技术的分离出来，大部分人以后我跟他打交道我会小心一点。

甲小姐：很多企业害怕错过风口。

桑文锋：我不会这样。

甲小姐：可能是因为你们从来不缺钱。

桑文锋：对，我们一直是个良性健康的状态，三年时间状态越来越好。我们已经在一个好的方向上了，干嘛还得吃着碗里的看着锅里的？没必要跟着别人瞎搅和。

甲小姐：你最大的底气来自？

桑文锋：我们整个团队很健康。

甲小姐：就像小孩子从小吃的饭都很营养，一日三餐都管饱。

桑文锋：是的。我有时在想，我这个团队，即使数据分析这块没需求，我干其他的我就干不成了吗？我这个团队也能干成。

谈方法：

“我研究了半年党史。”

甲小姐：你的同事评价你，过去一年更有决断力了。你自己有这种感觉吗？

桑文锋：我确实有这种感觉。我觉得我对一些关键问题看得更清楚了。

甲小姐：什么关键问题？

桑文锋：第一，商业的本质。我去年8月跟你聊过这个问题。

甲小姐：对，你当时给我推荐了讲7-Eleven的《零售的哲学》。

桑文锋：对，那是对我影响比较大的一本书，当时我想清楚了商业的本质到底是怎么回事——就是需求。你要跟着需求变。我两周前去了一趟以色列，去之前我还带着疑问，以色列现在创新挺好，但创新停滞了怎么办？等我去那里待了一周后，我发现这帮人是不可能停滞的，你这个没需求了，他就再换个地方再想点儿，会一直有这个原动力。

甲小姐：需求是永远存在的，所以创新就永远存在。

桑文锋：对。所以之前你可能会担心我们这个业务是不是太小，做着做着没得做了怎么办？其实没关系。只要需求不断冒出来，你跟着需求走就可以——商业本质我搞懂了，“原动力”这一关我就迈过去了。

第二点，我想清楚了企业的本质是什么东西。企业的本质就是“效率机器”。

甲小姐：解释一下“效率机器”。

桑文锋：首先，要打造机器。这个机器是分多个组件的，就像变形金刚一样，每一块都是可替换的。当然，不是说把每个员工当零件去使，而是当你负责某个职能的时候，你要去设计一些组件去替代你，让它不断升级改造，而不是自己当螺丝钉。

其次，它要有效率。同一个客户，IBM报价200万，我们10万，并且我们可能比他做得好，那一个理性的客户会怎么选？那为什么我能价格又低又赚钱？归根到底是因为我更有效率——在做同一件事的时候，你比竞争对手效率高，比客户自己做效率高，在这种情况下你就胜出了——“效率机器”我想清楚了，我就理顺了企业到底该怎么去运作。

我给全体员工每人买了一本《科学管理原理》，让大家去学习这个。这本书是泰勒1911年发表的，120页的一本书。这本书太牛了，他的思想跟我自己悟出来的是一致的，但人家100年前就想清楚了。

甲小姐：想清楚商业本质、企业本质，你还研究了什么？

桑文锋：第三就是，我从去年8月初到今年2月份，半年时间一直在研究党史。

甲小姐：你具体研究了什么？

桑文锋：主要两点，第一，研究了长征过程的每一个细节，今年五一的时候我打算走一段长征自驾游；另外就是研究毛泽东，我把《毛选》看了一遍，还听《毛泽东传》。

甲小姐：具体说说你的收获。

桑文锋：用事实来说，中国共产党的创业是不是全球最大、最牛的创业？而且毛泽东的思想还成体系，是理论跟实践结合的——你作为创业者是不是要研究毛泽东？作为创业公司是不是该研究共产党？

毛泽东厉害的是，他懂数据分析。《毛选》里他写了几篇文章，《中国社会各阶级分析》、《湖南农民运动考察报告》，还有没在《毛选》上的《寻乌调查》。这些文章都是分析这个地方哪些成分的人有多大比例，这些人都是干什么工作的，收入收成是怎么样的，几个县城之间交易的货物是什么，量是多少。他做了很多数据分析。

甲小姐：他数学并不好。

桑文锋：他数学不好，不影响他用数据分析的思路做事情。用毛泽东自己的话说，在北京待得越久，脑袋越空。他很喜欢从外地过来的人，找人家聊真实情况。他有一篇文章《反对本本主义》，里面说了一句话，“调查就像10月怀胎，解决问题就像一朝分娩。”许多时候数据采集做足了，答案就已经很明显了。

甲小姐：很多人做不了正确的决策，是因为对全盘没有看清楚。

桑文锋：前面有个县城，你一个连的兵力，你说要不要打？你说兄弟们跟我上，结果人家里面有两个团，你过去就被灭了。但相反前面是个城市，你说哎呀咱等等援军过来再考虑，但是它里面可能没布防，你可能进去一百多人就把这个地方解决了。

所以，我总结了一下毛泽东做事牛的三点：第一，就是重视调查研究。第二，是雾里看花的本领。你收集了很多数据，一堆材料往那一摆，里面到底蕴含了什么？军阀混战，一通乱打，但毛泽东能透过现象看本质。中国的红色政权为什么能够长期存在？毛泽东在那个时候就会说，因为有军阀割据，只要有矛盾，就会有夹缝，有夹缝就有机会让你生存——他就能分析出这种本质。等跟日本人打的时候，他就判断这会是一场持久战。为什么？日本虽然强，但它国不大，中国虽然弱，但地盘大，它打我们，我们就往后退，退，对方就得分散兵力，分散到一定程度，不就强弩之末了嘛，那这个时候我们反过来打，我们的力量就会更强。这种雾里看花的本领他真的很厉害。

第三点，革命乐观主义。革命到底能不能胜？林彪这样的悲观主义者就会提“红旗到底能扛多久”，毛泽东就会回复“星星之火可以燎原”。创业也一样。中间负面信息太多了，你要是不乐观，许多时候都会觉得黄了。红军长征出发时8万多人，到陕北的时候剩了多少人？8000多人。就这8000多人，从36年到49年，中间经过13年，变成共产党500万军队，国民党被打走了。就这么反转过来了，你说牛不牛。

在我看来，毛泽东做事的方法论就是四步骤。第一步调查，第二步趋势判断，第三步战略选择，第四步战术执行。这是我研究毛泽东的收获。

此外，我这半年研究党史还围绕另一个核心问题：共产党为什么有这么强的组织性？

土地革命的时候，通讯不发达，你可能半年都联系不上上级，但他们竟然能够按照统一思想执行下去；还有一点，红军长征过程中，博古李德出了问题，遵义会议开个会，自己给自己换了领导人。你说这个组织牛不牛？

为了研究清楚这种组织性，我研究《毛选》，查了很多文章，看了《苦难辉煌》，在朋友圈讨论，还去实地考察，我去年去了汉中，还去了卢沟桥。一路下来，关于中国共产党为什么有这么强的组织性，我总结了四点。

第一是共同信仰。很多企业员工会挑活儿，都想去核心部门，但共产党早期时，给你一封信，从A地送到B地，很多人竟然敢把命放上去。这些人为什么敢这么干？归根到底是有一个信仰。

甲小姐：信仰从何而来？

桑文锋：信仰来自大问题。最早孙中山革命，面临的问题是什么？亡国。谁能把中国人从水深火热之中救出来，避免亡国，谁就是救星。等抗战结束了，问题变了，这个时候需要的不是救国救民，而是人民想要当家做主，所以共产党要提出来新的理念，人民当家作主。

甲小姐：大问题其实是大需求。

桑文锋：对！只有大问题、大需求，才能聚集很多人前赴后继。

甲小姐：组织性的第一点是共同信仰，你继续说，接下来的三点是什么？

桑文锋：第二点是反省。信仰是一个没有被论证的东西。具体执行的时候你是摸着石头过河，可能会偏差，那要怎么办？要有反省机制，错了得纠过来。所以共产党有批评与自我批评，这是一种矫正机制。

第三点是锤炼。你有一个好的信仰，许多人一看这事可以搞，投机分子就会进来，但一出难题，这些人就不干了，意志不坚定的人就慢慢淘汰掉。比如长征，长征是共产党的成人礼啊，真的是经历了这个过程，共产党才走向成熟。一共两万五千里，平均一天35公里，每天一个马拉松，你说这些人怎么能受得了？意志不坚定的直接就放弃了。从8万到8000，只剩下10%，但你看最后留下的这8000多人成了什么？成了共和国的脊梁。一个伟大的组织，是需要有这种锤炼机制的，要么别人挤你，要么你自己挤你，就像一个海绵带着水，你得挤一下——比如对我们神策数据来说，“6789”其实就是一种锤炼。

第四点是组织机制。你得有个运作机制，不然这8000万人怎么管？党委制、领导班子、支部建在连上，直接管到一线，深入到毛细血管……这都是组织机制。

这就是我去年收获的三点认识，商业的本质、企业的本质、党史的研究。

甲小姐：你研究的这些结果，现在已经一一映射到神策数据内部了吗？

桑文锋：还不可能一一映射，但许多点我已经把它融入到管理体系中去了。现在我带150个人，研究了这一套，我觉得现在我可以去带1500人。

谈抉择：

“你知道数据重要，用户就不知道数据重要了？把用户当傻子，就是不实事求是。”

甲小姐：创立三年以来，你做出的最重要的战略选择是什么？

桑文锋：第一，刚创立就决定了私有化部署；第二，16年初建立销售团队；第三，16年底决定转舵，迈向“互联网+”行业；第四，2017年决定加强服务体系。

甲小姐：你为什么认为你的决策是正确的？

桑文锋：还是要回到问题本身，实事求是。比如有人觉得做SaaS这种模式更能掌握用户的数据，运维代价更低，但你根本没想过用户怎么想。你知道数据重要，用户就不知道数据重要了？你总是把用户当傻子一样，这也就是不实事求是，你就没办法建立在一个客观认知基础上。我不打算去改变用户习惯，你改变不了的，用户到底需要什么，咱就去迎合。

甲小姐：你平时在带业务和思考上，怎么分配你的时间？

桑文锋：我不直接带业务。

甲小姐：你不会让自己沉浸于Micromanagement？

桑文锋：不会。

甲小姐：你从成立的时候就不做，还是现在不做了？

桑文锋：最开始我是个测试工程师，许多功能都是我来测试的。

甲小姐：那你从什么时候开始不做一线业务？

桑文锋：我从16年8月份开始，公司发展一年多一点的时间。

甲小姐：你现在给我的感觉很松弛。

桑文锋：正常情况我每周五天的工作时间里，有一天是拿来读书的。我去年一年读了30多本。

甲小姐：你特别没有“领导者包袱”，比如你会在朋友圈分享自己学英语“敢说了”的进步。

桑文锋：神策数据就是做服务的，我摆那个架子干什么？

甲小姐：那你靠什么去赢得你的威望、尊重和权威感？

桑文锋：权威还是在于你把事做好，让公司的运作在一个良性状态里。如果我在公司里业务发展一塌糊涂，我又在外面说我对问题看得多透，有多少人会信这一套？

甲小姐：大部分时间你的判断是正确的吗？

桑文锋：我们按照集体决策来，就像共产党的党委制，实事求是、就事论事，我们不会把事绑到某一个人身上去。我桑文锋做了一个错误的决策，我也只是这个决策做错了，不代表我其他决策都是错的，大家都是一样。我们只说事对不对，不说人行不行。

甲小姐：听说你现在不管多忙，都会给企业新人做文化培训，而且亲自培训。

桑文锋：对，我去年一年给新人培训起码15次，我一般每两三周都会对新人做一次培训。

甲小姐：培训讲什么？

桑文锋：我会讲极致文化，科学管理原理，精益创业的理念，公司发展的历程，神策、Google、百度文化之间的差异等等，我会把这些东西一遍又一遍去讲。

甲小姐：我今天随意地联系了你团队的几个人，大家对你们的战略理解是很到位的，哪怕是基层员工。

桑文锋：对，我追求的不仅是在管理层的一致性，我还追求到一线员工的一致性。我每个月开全员战略沟通会，所有的人都要参加，异地的尽量远程接入，远程接入不了的，要给你的leader汇报，leader要给他传达信息。战略会上，我会把我们有哪些问题要去调整讲清楚，还有销售业绩、跟竞争对手的匹配情况，我都会给大家同步，让每个员工都知道我们的实际销售额——这些数字我们内部全都是知道的。

甲小姐：这很像《赋能》这本书的理念，它倡导信息高度共享、目标共享，甚至7000名员工一起开大会。它讲你不要害怕什么秘密泄露，比起你的秘密泄露来，大家不明白，才是更大的风险。

桑文锋：对！许多时候你觉得下面的员工怎么你的想法他就是理解不了？是因为你掌握的信息跟人家不一样，如果信息大家都一样了，可能人家也能做出跟你一样的决策。

END.

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