一个创业1年的HR明白的那些道理
文章来源：行走的帆
首先感谢Michael给我这样的机会，在今天这个超过100人的场子上做分享，特别是还把我放到压轴的环节，压力特别大。
今天上午、下午的分享都是非常正统、严谨的HR知识。刚才Michael提到我去年的分享内容的关于招聘的内容在网络上很火爆（万字干货：如何快速、批量地招聘和复制成功型销售团队？），很多的公众号在转载，当时我才刚刚从HR转型成为创业者。
到今天为止，我已经创业1年多，公司发展也初具规模。其中心酸，冷暖自知，我想换个角度，跟大家分享一下，过去我创业的一年的思考，有关于HR的部分，也有关于创业公司的部分。
先做下自我介绍：我刚毕业去了台湾企业，台湾企业管理的思想大家知道是来源于日本。日本的管理思想来源于哪里？美国。所以在日企待了两年，就打了一个很好的框架。然后再去了平安，平安也有很多的特点，我们现在讲的人力资源词就是来自于平安集团的首任人力资源总监，因为当时我们还在叫人事课/人资科。
整个平安的人力资源体系也是非常完善，但是大家应该知道你在很成熟的体系做人力资源有一个弊端，就是不需要你去发挥，只要你去每天做好表哥、表姐。在平安做HR，给我的感觉就是从月初到月末几乎就一直在做各种PPT。
当时年轻很浮躁，所以干了几年就跳槽了，到创业公司去转了一圈，经历了各种心酸血泪史。觉得还是不过瘾，感觉HR总是和业务隔着一层膜。终于没有忍住，现在自己也跳进这个漩涡了。
有句话叫：实践出真知。当我在创业过程中把过去所学的各项武功做尝试的时候，我们走得很艰难，犯了很多错误。一年下来，员工工号从0-42，但是实际在职的员工只有20人左右，其他的全部都是来了又走了。
为什么会这样呢？我自己也在反思。所以今天我特别想把过去1年里我们尝试过，犯的错跟大伙聊聊，看看有没有共鸣，会不会有新的启发
1. 关于如何选人
人力资源在企业里面，要做的就是这几件事情，第一件一定是关于选人，因为现在无论是做HR也好、还是做老板也好，都有一个共识，就是事情没做好，首先想到的就是人不对，人没选好。
有一个很有意思的例子，我之前待过一家公司的招聘经理，他在职的时候，公司对招聘工作一直不满意，抱怨进度太慢，质量太差。后来这个招聘经理离职了，去开了一个招聘顾问公司。
然后他又找原来的公司合作，公司考虑他对公司的业务比较了解，就觉得给他尝试一下，发现招的效果特别好，一下子把以前的难题都解决了，这是一个真实的案例。
通过这个事情，我自己就在想真的是人不行吗？为什么人家换了一个角度，还是做一样的事情，就做的挺好呢？还是大家都在推卸责任？作为管理人员你在把你该做的事情推给下面的人，比如如何培养人，如何激励人。
很多人说我们做企业或者是做创业，我们应该找最优秀的人，优秀的人可以很快带来产出。我们有了这个大咖，我们可以很快融资、 A轮、B轮。
但是大家有没有注意到一个现象，就是一部电影如果明星特别的多，那它是烂片的概率就非常高。如果这个电影有一、两个明星还是可以看的，公司其实也是一样的。
为什么呢？我的感觉是因为牛人多了以后，每个人都有自己的想法，都想做尝试，但真正打仗的时候我们要的是集中优势兵力，步调一致，一举攻下。
实际上，我这一年折腾下来，也请过牛人，也招过小白。总的感觉就是选人这个事情还要根据公司的阶段走，不能太超前。当然如果你们特别豪，特别有钱另当别论哈。
前几天有一个大事情：大润发被阿里收购了，大润发的创始人说他没做错一件事，就被这个时代抛弃了，网上还出现一篇爆文：《当这个世界把你抛弃时，连个响声都没有》。而实际上大润发成立19年以来一直发展的很好，你们可以去看下它的财务指标，各项指标在全国的同行业里面都是排第一、第二的。
但是，还有另外一件大事，永辉超市，腾讯巨额资金入股永辉，大家都知道零售行业的从业人员都是比较普通的人员。很人多没有高学历，丰富的工作经历。
为什么同样是素质一般的员工，做一样的事情，永辉就能胜出。大家可以去深入了解下永辉的超级合伙人计划，可以说这项制度很好的调动了永辉全员的力量（从最高管理层到一线理货员），实现了组织的快速发展。
做HR一定要看到生意的本质是什么，刚才张娴老师讲得很好，她的课件90%在讲业务（万字干货 | 一文读懂私募基金与HR职业发展），说明她是真的把HR做到一定的境界了。因为你只有看懂你的生意，才能知道你的人力资源的落脚点在哪里。
这两年有一个概念特别火，叫HRBP，还有一堆的理论、方法、工具；特别是很多HR受阿里的影响，觉得HRBP的要求特别高。阿里搞了什么三板斧，搞了人才盘点的六个盒子，一套一套的东西出来。
但是真的如果你是HR的话，我建议你第一点先搞明白公司的生意是怎么运转的，公司是怎么赚钱的？然后公司在哪个阶段？这个阶段最大的挑战是什么？矛盾是什么？再看自己现在当务之急再做什么。
昨天有一件事情大家知道的，京东做了一件事情，把它的价值观推翻了。因为六六控诉京东卖假货这件事情。大家可以思考下，京东为什么对这件事情的反应这么大，大到连公司的价值观都推倒了重构。这个阶段京东的组织出了什么问题，人出了什么问题？
继续回到选人这件事情上面，当我们知道企业的所处阶段和真实状况以后，就是选人。
选人我们很多时候遇到的问题是找不到人，找不到优秀的人，对不对？这是第一个，为什么我们说找不到人？找不到人的本质是什么呢？我觉得实际上是你自己没有想清楚你自己需要的是什么？好像我什么都需要，我需要这个人有干劲，需要这个人要有团队技能，需要这个人能够有很强的个人潜力。
我自己在创业的过程中，就一直在思考我们招什么样的人能让我们好好的活下去。优秀的人我也会需要，但是我更多的是需要合适的人，需要能脚踏实地做事的人。
有段时间特别忙，我就说这样，咱们公司进来面试的人我就不面了，直接让主管面试录用，这也是授权锻炼。后来发现就有问题了。
什么问题呢？那些业务主管都想找跟他心里员工一模一样的人，他会觉得这个人太聪明太狡猾Hold不住。比如说这个团队主管性格比较内敛，他也喜欢比较内敛的员工，这样导致的结果就是整个团队都会很闷，团队成员缺乏多样化。新人的人如果想活泼一点，看到其他人，他也会选择低调，不活泼了。
甚至是主管觉得人员要有90%的准备才能进来，但现实是如果这个人有90%的准备度是看不上你的，这个人就选择了上市公司不会理你了。京东说我们要七上八下，如果这个人有70%的准备度就要让他上，连京东这么大的公司都说这个人有70%就上。我们60%、甚至是50%我差不多都可以接受的。
我觉得创业公司不应该叫招人，而是你要在价值观的前提下发现跟你相同理念的伙伴。我跟来我们公司面试的人，基本都问他2个问题。
第一个，这个事情哪里让你感兴趣了？第二个，你告诉我一年以后你希望将这个事情做成什么样子。得到的大部分的回答是我觉得这份工作比较轻松。特别是90后、95后的，真正有人对这个事情表现出兴趣的很少。这些人我认为都要需要再考虑一下，是否录用。
如果这个人表现出对这个事情很有兴趣，你一定要留。哪怕这个人弱一点都没关系，因为我们要找到对这个事情真正感兴趣的人，有兴趣才会坚持下去。
当然公司如果进入成长期、扩张期，有钱了我们肯定是先找优秀的，一定是这样的，因为优秀的人他带资源，来了以后很快提升公司的营业额。
曾国藩的一句话很受用，在这里分享给大家：“人才以陶冶而成，不可眼孔太高，动谓无人可用。凡有一长一技者，兄断不肯轻视。”
2. 关于如何用人
用人实际上也是很头疼的事情，HR 挖了一个人过来，干了三个月人家说不好意思我不能适应人家的文化。或者是干了很久没出业绩，我们干掉他。越是高端人才，用人风险和成本越高。
这里面我们关注三点，第一个是时间成本，你这个业务有没有跟对手抢时间。比如说微信，微信开始做有三个团队做，最后张小龙的团队胜出了；实际上成都的团队只比他们晚了一个星期，但是现在不会有人记得他们。这是一个跟时间的赛跑。
我们在公司里经常遇到，1个新人来1个月了没有任何产出，销售老大说直接干掉，HR说这个人学习劲头挺足，再看一个月呗。最后因为一个月的时间，可能你的对手已经把市场抢占完毕了，留给你的最后就只剩裁员了。
第二个是机会成本，与市场抢风口。前两天有一个特别火的叫什么？百万奖金答题。有一家公司抓热点抓的特别快，第一时间推出自己的产品，只比另外一个公司早了一天的时间，第二家公司就没机会了。我们经常面临时间成本和机会成本的双重考验，这是一个快鱼吃慢鱼，BATJ秒杀一众创业公司的时代。
第三个是防火墙机制。先讲一个案例，我之前在一家创业公司的时候，公司的老板认为现有的销售体系有问题，要做调整；怎么办？于是亲自从大公司挖一个人，这个人有丰富的行业经验。
但是这个人过来之后，看了一个星期，说公司的业务模式有问题，我要推倒重来，整个业务流程的岗位都要拆分重新设置。老板觉得很难办，你那么大的诚意邀请过来，他给你提了一个方案，你说不好意思改动太大公司不能接受。最后人才不高兴了，不欢而散。
这个时候，我们就要有一个用人防火墙的机制。
很多人有一个思维惯式，会依赖过去的成功经验，我以前是这么干，我现在来了就要接着这么干，越资深的管理人员越有这样的思维陷阱，因为他想复制过去的路径，这样对他来讲风险是最低的。
但是实际上我刚才讲在创业公司，以我自己的亲身经历，其实对业务的如何发展，我们自己就尝试了无数种方法。所以这个人来了第一天跟老板说我觉得公司要变或者是怎样，你得让他缓一缓，让他先看一个月，然后一个月以后，你能不能就一个问题做试点改革？做了2-3个月成效明显之后，那时候整个团队再交给你。
这样做的好处是，不至于伤了公司的根本，第二点人才也会被信任感。所以，我觉得越是高端的人才，核心的人才，越是要有这样的机制。
我去年我犯了一个错误，亲身经历的案例：
当时有人说那个谁谁我们可以挖来做一个团队。然后我说好，一下子招了五、六个人开始干，干了第一个月还行，马马虎虎，觉得再看一个月。第二个月比第一个月差一点，第三个月比第二个月更差，我才意识到这个角色一开始就选错了。
我们损失了三个月的时间成本和机会成本，这对创业公司来说是非常大的损失。我觉得防火墙机制，大家用人的时候一定要有攻和守。所以这是关于用人这块。
3. 关于组织发展
最近OD（组织发展）的概念特别的火，市场上OD的人特别值钱。我之前跟一个老师聊，他也是资深的OD。他说现在大家什么都往OD 装，人的问题也好、组织的问题也好都塞到OD，但是实际上组织发展到底做的是什么呢？目前在做OD的兄弟姐妹们应该是深有感触的。
在红军的发展史上有一个会议特别重要，遵义会议。当时红军面临无退路的情况下，然后遵义会议重点解决了一个问题：由谁来领导红军。在解决了这个问题之后，红军真正开始了屌丝逆袭的康庄大道。
组织发展更多解决的是当前组织的主要矛盾，在遵义会议上毛泽东说我们要认清主要矛盾，抓主要矛盾。
那么对企业来讲，主要矛盾是什么？是企业和市场的问题，比如企业不能适应这个市场的需求了，还是你干不过你的竞争对手；现在都是第一名和第二名打架，第三名消失了。
还有就是组织内部人出了问题，我们很多HR说，公司现在有问题，我要把组织架构梳理一下，人员分工调整一下。HR特别有这种超强的风险意识，能够看到未来公司3—5年的问题。以前在创业公司，我对老板说我预测公司未来1-2年会很缺人，我们要提前做人才储备计划，老板理都没理我。
之前看过一篇文章讲到滴滴的内部运营。滴滴以周为单位做复盘和调整，而我们现在普遍都是以一个季度，或者半年来做复盘。我们自己在实际运营中一开始以月为单位，后面慢慢过渡到以周为单位。
为什么呢？因为市场的变化、客户的变化、整个行业的变化非常大。比如像今年互金行业的大调整，对我们的影响就特别的大，我们的客户中有很多是互金行业的龙头。
所以我觉得组织发展不要太超前，至少是在创业型企业中，超前是有风险和代价的，而且你对市场的判断是不一定对的。但是你要关注什么？你要关注咱们的企业的运营效率、人岗匹配，市场占有率、竞争对手的变化等等。
4. 关于企业文化
这也是很有意思的东西，现在越来越多的人都在谈企业文化的重要性。
但是，实际上除了做的比较好的知名企业以外，我觉得大部分企业的企业文化还停留在墙上；我们的标语做得特别好，我们的口号特别打鸡血，我们的海报设计特别美。
记得刚工作的时候，一位台湾的老师对我们说：你看工厂里到处贴着各种标语、口号，我们要加安全，要安全第一，要注意质量。为什么？因为要时刻提醒自己，因为你未完全做到。
在一开始思考自己公司的战略设想时，我也给自己定了一个使命、愿景、价值观。但是我发现讲了一年以后，我们员工对这个事情好像还不是很能理解。有一次在开会的时候，我就很出其不意地问了一个新员工，我说你来公司一个月了，新人培养也做过了，那么公司的使命、愿景、价值观是什么？
他讲不出来，我问他说你没有参加新人培训吗？他说参加了，我说那你不知道。这叫什么？知行合一是很难的。
必须要承认公司有使命、愿景、价值观这个东西是好的。但是它是一个时代的东西，大家看这个图片，会有怎样的感觉，很反感是不是？特别是95后，她们极其的不愿意被规则所约束。
现在有种观点说阿里现在被它的价值观所局限了，导致在创新层面要稍逊于腾讯。阿里我们现在看到的成功产品很多都是几年前所做的产品，比如支付宝、淘宝；但是腾讯每年都能给我们新东西，去年的王者荣耀，今年的吃鸡游戏。
所以我觉得企业文化也要紧随时代做迭代、升级。我觉得它应该清晰的包括三个层面的内涵：
第一个是事业观，咱们未来要做的是怎样一件事情？我们不说改变世界，不说天下没有难做的生意。讲到这个我有一个很有意思的事情。我们有一次去拜访一个客户，是做园林的，然后墙上贴的是“让天下没有难做的园林生意”，看来这公司的老板应该是马云的忠实粉丝。
其次，做好这件共同的事情，我们需要什么样的事业伙伴？这群事业伙伴有什么样的共同特征？这样一群聪明的伙伴在一起的时候，我们以什么样的规则相处？
第三，关于利益的分配方式。现在的年轻人人经常说：老板，你不要跟我谈理想，我的理想就是不上班。所以我觉得企业文化应该要尊重人性，落脚于实地。做什么事，用什么人，怎么分配利益。
前两天看到一篇文章深入分析微商的内部组织结构和组织文化；每个做微商的人都有强烈的渴望改变自己的人生，他们在通过严密的组织架构，极具包容性的组织氛围，及时的奖励机制。有兴趣的建议去研究下微商这个组织，对咱们做人力资源工资很有启发。
所以我说咱们HR应该是在这方面要去想一下。你的使命、愿景、价值观，是不是除了你以外没有人信。有的员工说我就准备来干两年镀个金的，你跟我说什么价值观，说什么干个5、8年就能成为公司核心骨干，哎妈呀，那是多少年后的事情，所以我们HR还是要务实一点。
对于现在的95后员工，他们需要的是更加地开放、多元和包容性。其实不光95后，包括很多70后、80后员工，也越来越反抗严肃的组织文化。这是人性的觉醒。这里面摘了一段话，是柳青在滴滴2018年的新年贺词里面的，特别提到滴滴的问题：
“将来的竞争如此激烈，人才是最关键的，你不可能做一个模型，让所有人来靠近你的模型。必须有一个充满绿植的环境，让所有人都觉得在你这里能吸氧。所以我们不去脸谱化，说这家公司是一个狼性的公司还是一个白兔的公司。这家公司是一个适合每个人在这里生长的公司，也是一个大家能够齐心协力完成使命的公司就够了。”
我个人的理解，未来我们的企业文化更多的着力点是要打造一个良性的土壤，我不需要在这里面所有的人大家都是每天上班、西装领带，以后会有很多共享员工。只要你对这个事情怀有热情，你做这个事情的时候是真的有在发挥你的聪明才智，去努力解决问题。
5. 关于领导力
关于领导力，这也是现在HR特别喜欢提及的一个词：Leadership。
我看过一个老外写的书，总结领导力的特征有多少条？20条特征。说实话让我背，我也记不住。我自己现在也算是一个小领导了，也经常在思考如何做一个领导，如何提升组织的领导力？
现在我觉得领导是什么呢？就是像山寨里面的大当家的感觉。你能带兄弟们打胜仗，能够带兄弟们分金银财宝，还能够跟兄弟们一起把酒言欢、畅谈人生。
这里有一个领导的五力模型，我们那大家都熟悉的宋江来对比一下，是不是都是符合的？
所以，我觉得咱们以后去说领导力的东西，我们目的就是要培养带头大哥，有冲劲，能够打胜仗，能够跟兄弟们分钱。可能这个路子比较野，但是在生存境界恶劣的民营企业应该是这样的。
6. 关于干部格局
很多时候我们评价说这个干部没有格局、没有高度。我第一次听到这个词是2015年，我们公司的一个领导说下面的主管没有格局，我就问说什么是格局呢？
感觉这又是个很玄妙的词，中国人很喜欢说这种玄妙的东西，讲不清道不明，还总觉得很有道理。后来我自己做事情的时候，我有没有做到有格局呢？
前段时间在看《下一个倒下的会不会是华为》这本书，突然好想明白了格局这个词的含义。
第一个点，面对组织的困难与个人的困难，你怎样做选择；
第二个点，遇到组织的利益与个人的利益，你怎样做取舍；
第三个点，在企业经营中，经常遇到一面看不到边的困难，你能坚持多久？
前几天看了一篇文章很有道理，说三国里面最厉害的人是谁？是一世枭雄曹操么？是神机妙算的诸葛亮么？都不是，而是刘备。
为什么说他很厉害？刘备创业的时候多大？40岁，在路边卖豆子，称帝的时候60岁。但是我们现在的问题是很多40岁的中年男性已经没有这么强的斗志了，家里面房贷、车贷、小孩。任正非也是一个例子，创业的时候也是43岁，创业过程中得过三次癌症，非常不容易。
我们讲干部的格局，第一就是能不能忍常人不能忍的。公司调整，让你让这个位子，你让不让？你能不能受这样的委屈？第二，在无比艰难的情况下，你自己能不能坚持下去？熬到光明的那天。
我们最近发现很多侯选人用户有个特点，他第一个工作做了3年、5年，第二年做2年，第三份做几个月，然后越换越快，越换越频繁。你会看到这样的简历，30岁左右的候选人，简历上会有5份这样的工作经历。
诚然每个公司有每个公司的问题，但是一个人如果习惯性方式，没有坚持的毅力和习惯，他是永远无法成为公司的核心骨干，公司也不会放心让他来承担更多、更重要的职责。
7. 关于组织执行力
讲到执行力这个词，一直很火。最先提及这个概念的应该是台湾的余世维老师，余世维把这个概念炒了一波。我们经常在企业讲这个干部没有执行力，但是执行力总给一种背锅的感觉。老板说中层没有执行力，中层干部说根本不知道老板在想什么。大家都很冤。
拉姆-查兰有本书就叫《执行》，里面所讲到的就是怎样打造公司的执行力体系，讲了几个点。第一个是公司的战略要清晰，所以我们说公司没有执行力，首先是老板的问题。
老板有没有想清楚未来公司要往哪个方面走，阶段性的目标是什么？这是公司里最常见的金字塔结构，最上面发号施令，中间层盯着下面的人干活。这是来自传统泰勒的工业时代的管理思想。
但是现在这个时代变了，我们非常注重用户的体验、消费者的满意度。只有倒逼整个企业的金字塔倒过来才行。海尔说我要做小微，做经营体，然后爆炸性增长。金字塔颠倒过来之后，最上面一层服务客户、赢得战斗，中层负责做经营决策、打造团队、拿到利润，而高层更多的是提供战略定位、制订资源分配规则。
你会发现这个结构下面，中层比以前的中层是多做了一件事情，是要做决策。以前做点什么事情都是批到主管、经理、总监、总经理。但是现在不行，太慢了。所以这两年有很明显的现象，就是外企干不过民企。因为外企决策链太长了，打价格仗，民企说明天价格降10%，然后明天早上海报就贴出来了，外企还在内部走流程。
所以，企业说要提高执行力，首先你要敢让中层干部做决策。当然中层不光要做做决策，还对决策的结果买单才行，这就是叫培养经营者思维，在稻盛和夫的阿米巴体系里就有具体的核算方式。
在未来的合伙人时代，这一定是大势所趋，甚至未来你每一个中层干部都会成为你的合伙人，你要跟他分享利润，要激励它，否则人家有一身本领，为什么为你鞍前马后？
这些年总理一直都在喊大众创新、万众创业，然后国家又在想方设法地企业创设成本、减税。创业的成本越来越低，那就意味着想创业的人越来越多，你的企业，你这种传统的做业务怎样留住人才，这其实就是很大的挑战。
前几天我看到一组数据，说有40%的企业已经推行合伙人制，有20%的企业在准备，还有40%的企业在考虑中。这个数据比例很有意思，有超过1半的企业是接纳合伙人这种制度的。超过半数的企业都在实行合伙人制度时候，你的企业不做，你怎么吸引人才呢？
8. 关于HR如何助力业务
以前在平安，老板特别喜欢讲一句话，如果河上有桥，我们不会摸着石头过河，我会出过路费从桥上过。实际中，我们企业在经营时往往看不到这个桥，我们知道对面有一个点是我们想去的，但是怎样去大家努力在想，都在摸索。
HR要做什么？就要搭这个桥。怎么搭？有可能是组织架构。这个桥的架子，有可能是文化，你的人才，你上面的木板。甚至是你要往里面穿线，给它扎牢，对不对？
所以我觉得大家可以想一想咱们现在咱们这个企业的桥怎么搭，从这个点到那个点应该怎么去。如果能够把这个问题想清楚的话，我觉得这是跟业务站在一个点上去思考的。如果你这是上图中间那边摇旗子的，就变成了监工、业务眼中的多余人员。
9. 关于HR转型的个人体会
很多HR都是想挑战一下自己的。但是就我个人的经验来说，还是很艰难的。
为什么会有这样的感觉呢？这可能跟HR的工作太过于封闭有关系。HR很容易把注意力全部放到人上面，从而离真正的商业越远。但是整个商业的本质是价值的创造、交换。人只是其中的一个生产要素。
所以，如果你深谙HR的理论，方法，又有很好的业务敏感度，那你的转型将会很顺利。
最后结合我自己的一点经验，如果在座的HR有想转型业务方，或者是自己创业，送给大家三句话：
第一个要有归零心态。就是每个人过去的东西，其实不是你个人的成就，是你所在的组织赋予你的。以前我很牛逼、很厉害，那是因为你身边都是年薪三、四十万的，如果周围身边都是一些小白怎么办？你怎么还能把事情办成呢？所以对自己要有归零的心态，对自己的能力水平有清晰的一个认知。
第二个要重塑自我。这个重塑不光包括知识体系的重塑，还包括思维模式、性格方面的重塑。需要更深、更全面的知识体系，多看一些HR以外的书；更加的积极、充满激情，能够带动和影响到你周边的人。
第三个务实肯干。有想法的人很多，中国13亿人估计想法几十亿，但是真正把事情做成的毕竟是少数。务实肯干，你就已经比很多人领先一步了，当你在一件事情上面，真心投入了心血，就一定会有回报，我们相信这个世界从来不辜负真正做事的人。