基金会究竟应该资助什么

7月25日，“中国基金发展论坛·2019年度思想峰会暨2019年会议题大会”在武夷山召开，顾远作为发言嘉宾，从社会创新的角度分享了他的观点：“中国基金会的实然与应然”。

与此同时也给我们分享了他早前的这篇文章，从如何实现和测量影响力、如何持续影响力以及围绕影响力进行资助有何好处等方面探讨了基金会应该资助什么，在此与大家分享。

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这边是公益机构抱怨基金会有眼不识金镶玉，那边基金会却反驳说公益行业缺的不是钱，是好的项目；有好项目的公益机构担心项目周期长，得不到持续资助，有钱的基金会资助了很多项目，却发现结果经常只是广种薄收；太多的公益机构声讨基金会只资助项目资金，不资助行政费用，而同样有太多的基金会对公益机构的运作效率大摇其头，认为不专业，没水平。

要破解公益机构和基金会之间的这种供需矛盾，首要的问题正是要明确“基金会究竟应该资助什么”。大多数基金会对这个问题的回答会是针对某个社会问题领域或是地理区域或是受益人群的项目，现在也开始有基金会意识到机构发展和行业人才发展的重要性，因而开始在这两个方面给予资助。

然而，项目也好，机构和人也罢，都只是手段。归根结底，基金会资助的是“影响力”(impact)——也就是社会问题的真正解决和可持续的改变。如果公益机构在申请资助时、基金会在决定资助时，能够首先对资助所要取得的影响力形成共识，将会在很大程度上有效解决围绕资助而产生的很多问题。

为此，公益机构和基金会需要坐下来认真地探讨一下下面这些问题的答案。

项目要实现什么“影响力”并如何测量？

这个问题其实是在问要资助的是个“正确的事儿”吗？这里特别要区分“影响力”和“产出”。这两个词乍听起来没什么太大区别，都是做事情的“结果”。实际上，前者指的是要经过长期才能显现的效应，影响范围更广更深，也更不宜在短期内被察觉。而后者正相反，一家机构一年里帮助了多少人、捐了多少钱、做了多少项目一目了然，也更容易被外界直观地感受到。

我曾问过一家长期支持创业教育的基金会“影响力”几何，对方于是向我展示了历年的培训场次和人数，发展了多少培训老师，完善了几版学员手册。我于是追问其使命究竟为何，答曰“帮助弱势群体脱贫”。那么为什么没有“培训学员收入变化”的数据呢？那才是真正跟使命有关的影响力。

有些人可能已经皱起了眉头：这也情有可原啊，产出还好说，影响力可就很难衡量了，很多时候根本就是不可能。这话对也不对。其实很多领域的影响力评估都已经开发了现成的评估工具和指标体系，完全可以拿来后再定制。即便没有现成的，也可以自行开发，最起码你也要列出影响力的维度，才能有衡量的标准。

另外，再多说一句，影响力并不是有了数字就够的，有条件的话还需要做对比测试，不管你是“before-after比较”，还是“控制随机对比”，或是“标杆分析”，总之影响力不能自说自话。

这个问题可以成为基金会决定资助与否的第一个筛选条件。那些在项目书中只列出了“产出”而没有预期的影响力的项目都是面目可疑的，有限的资源和紧迫的需求容不得“没有功劳也有苦劳”的仁慈。如果有人告诉你他的项目影响力难以测量，你就反问一句：那你怎么知道你是不是实现了你的目标呢？

资助的活动是在正确地做事儿吗？

这个问题牵涉到两个重要的概念。第一个是“变革理论”，也就是关于要做的事儿与要实现的目的之间关系的描述。任何变革理论都要求对要解决的问题有深刻的认识，也都暗含着很多假设和约束条件，因而是需要验证其有效性的，绝不能想当然。

另一个概念是“成本有效”。一个项目是否成本有效，既要跟最终的影响力相比，也要跟同类项目相比。比如前面那家基金会支持的创业项目，受益人群每增加100元收入所花费的成本就是衡量成本有效性的一个很好指标，那么到底它做得有多好呢，这要靠对比才能评估。

这里需要特别指出一个常见的误区：对所谓管理费用/行政成本(overhead)的过分关注。且不说不同机构对所谓overhead的定义本就不同，不同项目的成本结构也大不相同，即便是在同一个社会问题领域，不同的项目也可能有不同的变革理论、实现路径和操作手法，就像工商领域里有人力密集型、技术密集型和资本密集型的区别一样。

而且处在不同生命周期的项目成本有效性也会有明显差异，对初创期和创新类的项目，要更宽容，要容许成本有效性低一点，重要的是未来朝积极方向发展。所以基金会应该关注的是整个项目周期里的整体成本有效性，也就是总的最终效益除以项目总成本。

影响力是可持续的吗？

“可持续”在公益慈善领域是一个日常词汇，但很多人仅仅把它理解为“机构自身（在财务上的）可持续”，却忽略了项目所取得的影响力的可持续性。判断一个项目是否具有可持续的影响力有个很简单的测试，问自己一个问题：“如果这个项目结束了，现在取得的影响力还能持续吗？”

看上去很美妙，却通不过这个测试的项目太多了。比如著名的“一童一机”，向贫穷国家的孩子赠送可上网的简易电脑，希望提高他们的学习能力。结果是电脑坏了没处修，电脑有了却没有会用的人。再比如曾经红极一时的PlayPump，在南部非洲的贫困地区打水井，水井上按上转椅，利用小朋友玩转椅产生的能量泵水上来。同样，项目撤了，设备坏了，影响力也没了。

要想影响力可持续，一个项目就必须做到两点。第一点是能够明了影响力产生的作用机制到底是什么，是不是可持续的。打比方来说，行政命令带来的改变是最不靠谱的，朝令夕改、人走政息的情况比比皆是，很多项目却还总喜欢拿政府关系说事儿。反过来，受益人群在项目中产生自动自发的改变，影响力显然更可持续。

另一点是要有清晰的“退出机制”。公益机构和商业机构不同，干的是“消灭”自己客户的事儿，什么时候没人需要你了，你就完成使命了。一个项目做得再久，也总有结束的那一天，提前想好退出方案，不管它是政府接手，还是培育了在地组织，或者受益人群的需求彻底得到满足、社会问题彻底解决。

机构有能力实现预期的影响力吗？

除了管理能力和团队的稳定性，我强烈建议在资助时考虑一家机构的社会资源动员能力如何？前不久，我参与评审一个项目，该项目大量的经费用于支付为受益人群提供心理辅导的“心理咨询师”，而这家机构又强调这些咨询师都是经过自己培训的专业人员，有很强的稳定性和职业素养。

那么为什么不去考虑如何用非金钱的方式来激励他们的参与呢？我当然无意于鼓吹志愿者就是免费劳动力，而是说动员社会资源的手段其实很多，就看你是不是深入去探索去尝试。所以我对这个项目投了否决票。我知道有些基金会在资助时会采用“配比”(matching)的方式，也就是说我资助你多少，你也得自筹多少。这不一定是因为差钱，更重要的是激发受资助者的潜能。

项目的模式可复制性有多高？

一个社会问题经常不止是一个地方才有，有效的解决方案应该，也必须，能够更快更好地扩散到更多的地方。那些简单明了的、没有太多特殊要求的项目模式才能够实现这样的要求，也只有那些有雄心壮志，同时又有扎实的成长计划的公益机构才能够承担起这样的责任。

围绕影响力进行资助的深远意义

以上就是帮助公益机构和基金会就“影响力”和资助决策形成共识的五个问题。如果这种共识真的可以形成，目前在资助领域里很多常见的问题大约是可以减少许多的。以往，因为不确定什么是好项目，结果基金会在选择资助时往往要么比谁更“惨”、要么比谁更“奇”、要么比谁更“铁”。现在双方都知道了，原来好项目比拼的是“影响力”。

以往，基金会经常对公益机构不信任，在过程中监控过多，要求过多。现在既然选择资助的都是靠谱好项目，那就不要在申请书和报告上折腾他们了，把时间留给他们创造影响力去吧。以往，基金会往往搞不清楚钱花了有什么结果，公益机构也经常苦于难以证明自己的价值。现在因为双方都清楚影响力是什么，那么也就容易对资助效果进行评估，也就便于做纵向（时间上的）和横向（同类项目间的）的比较。

围绕影响力进行资助还有一个更具有深远意义的好处：便于围绕共同的社会问题，联合不同的机构共同解决，实现“联合影响力”(collective impact)——这也是最近一两年在欧美国家的资助领域里新兴的理念。毕竟社会问题错综复杂，撒胡椒面式的资助难以形成合力，而且没有系统性配合，单一的问题往往也难以解决。

有些大牛级的基金会已经把“联合影响力”的理念付诸实践。股神巴菲特的孙子小巴菲特先生将家族基金会的资助重点放在了全球粮食安全上，制定了从第三世界国家农民教育到影响发达国家公共政策制定的全方位资助方案。Hewlett基金会要解决的是欠发达地区基础教育的问题。于是先资助一个研究机构了解基础教育现状，再资助可汗学院开发更有效地教授阅读和数学的方式，然后在肯尼亚和乌干达试点，再由非洲人口和健康研究中心来评估效果，最后帮助在地国机构来实施。

如果你觉得这些例子都太宏大叙事了，那也可以从小处做起。比如同一领域里的基金会是不是可以联合开发一套共享的申报和评估系统，既避免了这一领域里的公益机构在申请资助时无谓的重复填写，也能够将这一领域里实现的影响力汇总，不管是为了标杆分析方便，还是为以后的共同协作实现“联合影响力”埋下伏笔，这都将是一件功德无量的事情。

心动不如行动。马上去找一个看着靠谱的公益机构，别等着人家来申请，主动联系，对TA说：“嗨，让我们一起谈谈影响力吧。”

Aha社会创新中心创始人

顾远

伦敦大学组织发展硕士，Aha社会创新中心创始人/CEO，《东方早报》“国际公益观察”专栏作者，资深管理咨询顾问，专注于社会创新领域的研究和实践。

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