独家揭秘：马云凭什么退休？
2018年9月10日，马云宣布进入退休倒计时，阿里巴巴交棒张勇、支付宝交棒叶郁青！
1964年9月10日出生的马云今年才55岁，与他同属大咖的任正非75岁、柳传志75岁、宗庆后74岁、王健林65岁、杨国强64岁……这些大咖们年龄比马云大、创业比马云早，但都还没退休，是不想？是不能？
想或不想，我们作为旁观者不好评断，本文只探讨能或不能的问题——创始人退休能完全不影响公司经营吗？接班人能胜任吗？
管理界有一个帕卡德法则：“任何公司，其收益的增长始终无法快于它为实现此增长和维持卓越而去吸引足够人才的能力的增长。”
马云敢退休，说明他已解决接班人问题和人才梯队问题。马云能退休，还说明从张勇开始的阿里人才梯队赢得了投资人的认可。
听到马云宣布退休的那一刻，笔者想到的第一个词是“第五级领导人”——很多管理者知道但很少做到的、吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的“第五级领导人”，如下图。
下面我们从柯林斯在《从优秀到卓越》中一些金句，来理解“第五级领导人”的涵义和魅力。
1、“第五级经理人”，指的是在经理人能力的五层体系中，位于最高层的经理人。
“第五级经理人”体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的、而非他们自己的利益放在第一位。
2、第五级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做铺好铺垫，而以自我为中心的第四级经理人物色的接班人却导致公司的失败。
3、第五级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自已。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自已，承担所有的责任。
而对照公司的首席执行官们则相反——成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。
4、对照公司通常采用“1个天才与1000个助手”的模式——天才领导者做出规划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。
5、在研究中，我们并未刻意寻找第五级经理人或类似的东西，但是数据却势不可挡，极具说服力。这一理念是一个经验性的，而非意识形态性的发现。另我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。
6、实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。
7、这种富于创造性的双重机制在转变期贯穿到雅培公司的各个方面，成为公司文化的组成部分。一方面，雅培公司聘用具有企业家精神的领导人，让他们自由选择完成任务的最佳方案；另一方面，个人必须完全服从雅培公司制定的制度，并严格对目标任务负责。他们有自由，但却是框架之下的自由。
毫无疑问，马云跨越了“一个天才与1000个助手”的第四级经理人，是当之无愧的“第五级领导者”，他带出了一批又一批的能征善战的人才。
疑问在于，他是如何做到的？其经验是否可复制？对这个问题，一千个人眼中有一千个哈姆雷特。
笔者认为，归根到底是因为马云解答好了如下两个问题。
1、人才标准的问题
如下图，马云深刻理解企业文化就是最大的人才标准。阿里需要的人才是吻合阿里使命方向和价值观标准的人才，也是能做好阿里B2B、淘宝、天猫、支付宝等业务的人才。价值观标准和业绩标准两手硬。
在阿里早期宰相关明生的支持下，马云不单明晰了上述标准，还把价值观标准进一步细化，输出了价值观细则，每个价值观都有1-5分的评分标准，比如客户第一、拥抱变化、团队合作的价值观细则如下：
价值观细则让阿里人才标准更具象，也就更可落地。我们发现，团队合作的第2条不就是柯林斯的第6条金句吗
2、人才选育的问题
明确了人才标准，马云接着用到了人才的选用和培养标准。按标准选用人才，更按标准培养人才。
培养方面，在新员工培训中安排的文化课程，甚至由马云亲自授课，这点不少公司也能做到。但少有公司做到的是，马云深刻理解最大的培养是授权员工、让员工担责、如柯林斯说的在框架之内给员工自由。
因为“一个天才1000个助手”模式是培养不出人才的，韩非子也有言“宰相必起于州部、猛将必发于卒伍”，真正的人才只能来自给他机会实战，在实战中自行判断、决定、行动、总结、改进，不可能来自事事请示领导、四肢发达头脑荒芜。
更少有人做到的是，马云把对员工的授权做到了制度化。如下图，马云规定了员工绩效=业绩得分*50%+价值观得分*50%，价值观得分的标准是价值观细则。
这就很好地给了员工框架之内的自由——员工可在业务方向&价值观标准内自由决定日常工作，不用时时请示领导，去请示也会被领导问“你觉得按价值观应该怎么做？”
一个关于阿里价值观的小故事：
这里有一个例子，生动说明了阿里文化给予员工框架之内的自由。阿里有个内网叫阿里味儿，在这上面，所有员工都可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。
曾经有一名B2B市场部的一线员工，他觉得主管对他的绩效考核不公平，于是在内网发帖炮轰主管，他的主管和HR也都跟帖发表观点解释，帖子下面跟贴，轰动一时。
于是有一天，发帖的那位员工、他的主管、部门HR、CPO彭蕾、CEO陆兆禧，这五个人一起坐在直播间里，现场直播过程当中到底发生了什么，哪些做对了，哪些做错了，大家一起来反思。场外还有很多员工观看直播，跟贴发言。
在这个过程当中，阿里所有的一线员工都看到管理者的开放和坦荡，切实感受到了阿里文化的开放透明。对于员工来讲，只要他业绩确实好+言行吻合价值观，他的绩效结果就一定好，不用费心还要投主管工作之外的所好（如抽烟泡脚等）。这是给员工最大的自由，也是对员工最大的尊重。
对人才，他当然喜欢这样的机制，也会在这样的机制下更快成长！但对老板，搭建这样的机制难，切实践行这样的机制更难，因为人性喜欢挥斥方遒、享受说一不二的感觉，天然习惯掌控和决定的老板尤其如此。
有多大的格局，能克制自己多少的人性，与能成就多大的事业成正比。马云克制了自己的人性，让阿里人在阿里文化框架内点滴自主决定、行动、成长！
这样的机制，让阿里比绝大多数企业更快更多涌现人才，也让马云可以自豪、无忧地宣布退休！
如上，笔者认为，马云的经验只与人性相关，我们完全可以借鉴。
教师出身、两次创业失败的马云，创办阿里巴巴后融资2500万、但在互联网寒冬来临时也危在旦夕的马云，是如何吸引到关明生等人才加盟？又是如何在关明生等人才支持下逐步管理上路、文化落地？其他很成功的企业，如华为，又是如何建设企业文化的？
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