【一 个】流 传 已 久 的【谎 言】，【99%】的 人【信 了】 ！

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原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年，是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作，人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争，为谋取生活资料必须共同劳动，从而决定了生产资料的共同占有。同时，人们在劳动中只能是平等的互助合作关系，产品归社会全体成员共同占有，实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为，妇女是氏族的主体，氏族成员的世系按母系计算，财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为，世系按父系计算，财产按父系继承，氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削，没有阶级，因而也就没有国家，一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础，人口很少，经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中，对绩效计划、沟通关注度过低，而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时，很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，不利于部门和员工的整体提升，更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中，对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多， 而对如工程质量管理，品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外，在管理项目的绩效考核中，过于关注于项目实际的开发进度，而对企业要长久持续发展的基石，如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示，只有三项指标占考核比重，分别是归属母公司净利润20%，签约额40%，项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司，在承担首创置业总部战略发展使命的同时，也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划，明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上，却没用应用规划来设定平衡计分卡指标，转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出，总部下达的目标责任书一般只关注股东价值，是通用性标准，未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上，只是根据部门和岗位职责，进行例行性工作规划，没有联系到战略实施相关工作中，从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面，一方面，丽泽公司没有按照自己的战略规划，提出适合自己的平衡计分卡，并根据按照平衡计分卡的指标，落实到具体的战略举措；另一方面，缺乏对指标分解动作，即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级，导致各层级的工作缺乏具体指引，企业的战略目标与指标设计是脱节的，没有正确方向的指引，所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候，在部门负责人对员工进行绩效评价时，因为怕员工情绪受到打分影响，以主观感受进行评价较多，以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定，影响工作积极性，未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导，难以有促进作用，影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系，几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设，在实际评定中，几乎默认为是基础薪资，年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配，年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此，奖金不能根据员工努力程度，工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式，考核结果缺乏对应的应用，所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训，所以对绩效考核的意义、方法、形式，以及对考核过程中沟通的要求，难以使双方对统一认识，这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题，绩效考核失去了原有的意义，绩效管理容易流于形式，越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析，可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期，需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展，现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标，产品的高品质与学习成长，建立综合体业务管理体系，提升组织管理能力，但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连，不能将企业战略目标落实到具体的行动，以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解，此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司，对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构，正如前文所述，丽泽公司员工普遍学历较高， 基本都为本科以上学历，相对完善的组织架构，有助于战略目标的分解，整体学历较高的高素质员工，有助于对平衡计分卡的学习和使用，是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说，对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷，所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够，还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标，这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。 第四章 丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案，首先要从对公司战略进行分析，绘制战略地图，并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略，分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标，分析公司实现战略目标的关键因素，通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用，获得公司级的关键绩效目标；再结合部门实际工作，深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后，部门绩效目标可以通过具体的职能得到，最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计，包括：完善的绩效管理流程，使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理，而不只是战略目标和绩效考核，并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制；另外需要一定的保障措施，促使绩效管理持续改善，逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中，对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设，其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看，丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元，土地开发上每年保持新增1-2块土地，通过对经历项目的总结沉淀，建立综合体标准管理体系，夯实运营基础，实现有质量增长，逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划，公司制定了职能战略如下：营销战略：做好产品定位策划，综合体品牌宣传；进行有针对性的营销推广， 充分利用项目的重要时间节点，进行集中宣传；创新营销方法，拓展多模式的渠道。商业方面，根据不同的商业档次、特质定位，采取不同的租售方案和价格策略，抓准入市时机，根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置，实现商业面积高效利用。成本战略：进一步优化和固化目标成本，实现动态成本管控，加大战略集采力度，实施精益运营，持续降低成本。设计限额控制，建立产品设计标准，降低设计与建造成本。合理控制营销费用，深度挖掘内部资源，巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源，不盲目高价推广，实现客户资源最大化利用。设计战略：产品的检验看客户，获取可有效指导设计和营销的客户洞见，修炼内功、匠心打造，提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换，通过市场调研，目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求，不求做自己心中最好的，而是客户心中最满意最想要的产品，“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品，产品精益求精，效率节节攀高。缩短设计开发周期，扩大项目规模。客户战略：客户满意度影响到与企业利润实现密切相关，客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见，及时高效处理解决。财务战略：加强风险管控，严密监测房地产市场变化，以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道，实现战略转型；通过多元灵活的资产处置手段，在项目各阶段实现高利润回报；经由项目的创新运作，积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略：土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证；加大力度获取适合公司开发的土地，2017年要获取至少一块土地；此后每年至少持续获取两块，目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略：工程建设上应以质量安全为核心，严格把控关键节点，制定并落实主项计划与专项计划，形成综合体项目工期标准，在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期，扩张建设规模，争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略：基于共享价值的文化，未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度，进一步激发团队活力；研究和改进员工组织内部职业生涯体系，加强专业人才队伍建设；持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践，培养一批综合体项目建设的业务拿手，成为首创置业综合体的人才孵化器，作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式，四维度内容具体如下：财务维度：此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流，签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度：以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础，确认三个战略中重要把控点，即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度：根据客户战略，确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部（与客户服务部统称为营销策划部）承担投诉完结率这一重要指标， 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可，让客户满意不仅仅是营销策划部的责任，更是公司各部门所有人的责任，同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研，每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度：丽泽公司为实现学习维度的成长，从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度，丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标，对于政府待拍地块，积极进行前期可行性研究，市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图（1）全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润，共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现，对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后，以后更容易主动购买产品，就可以提升销售效率。（2）以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价，以客户价值为核心，首先要充分掌握客户的需求是什么，根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品，使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二，要注重品牌推广，扩大项目知名度， 建立与客户的长期联系，提高项目品牌认可度。第三，在物业管理方面，务必及时高质量的处理客户需求，在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题， 降低客户投诉率，可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动，提前暴露并解决问题，降低交付风险。（3）优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块，整个开发价值链由于涉及环节广泛，容易受外部环境政策牵制影响，且开发周期长，对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示，从房地产开发项目开发的时间轴来看，下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低，经营风险在开发前期最大，对项目的利润贡献越高，在价值链中段，是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段，其中包括项目整体的定位策划，设计和工程管理以及采购管理，以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段，经营风险减小，但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度，不容忽视，尤其客户服务方面，要重视客户满意度的管理和提升。因此，根据公司的战略目标，在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求，提高产品设计的标准化和创新性，提高前置设计的效率，加快设计进度，缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润，提高成本管理水平，便于股东利润实现最大化， 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平，严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控，设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督，尽量减少设计变更和安全隐患等问题，以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。（4）内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高， 拥有较强的学习能力，对新知识的掌握能力，才能跟上时代和科技进步的步伐， 创造出持续提升的管理业绩，促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养，优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大，不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大，所以人员流动性较大，培养员工能力、强化员工归属感，增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干，承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力，提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施，首要就是经营管理中完成这几项指标。所以，这些指标的选取，首先考虑的应是与公司战略相关，集中公司的资源去实现公司战略；其次，要定量化，对于指标要有可衡量性，评价结果清晰；同时，还具有可获得性，指标容易获取，与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析，得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题，如表 4.1 所示

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很久以前，我曾在中央电视台上看到一个节目，讲的是老舍的儿子、作家舒乙回忆他的祖父，一个清朝神机营的满族军人，在庚子之乱中，守卫北京的悲壮故事。

舒乙说，那些清朝的军人大部分都是用的大刀长矛和弓箭，他的祖父武器稍好，使用的是抬枪，一种落后的黑火药武器，由两个人操作，射击速度极慢，由于每次射击的时候都要把火药从枪口倒入，总难免会洒出一些来，结果战斗得久了，周围到处都是散落的黑火药，最后不幸被一颗流弹引燃，导致他的祖父被黑火药烧伤。面对洋枪洋炮的八国联军，清军将士并不是作战不勇敢，实在是器不如人，最终空有一腔热血，却始终难以报国。

实际上不仅仅是我，大多数的国人对整个满清晚期军事上一败再败的认识，都是归结于武器落后，但是最近我才发现，这纯粹是胡扯。

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事情的起因是这样的：

我最近发现在美国著名的春田兵工厂的博物馆里，有一挺诺顿菲尔特速射机关枪，上面写着：“英吉利，诺顿菲尔特，敬赠李中堂”。旁边的说明写着：此枪在1900年八国联军侵略天津时缴获，此战役共缴获清军上百挺这种机枪。

八国联军侵略天津时缴获的清军机枪和相关文献
当时我看到这里，脑袋嗡地一下就响了起来：“什么鬼！清军居然还有机枪？而且在一次战斗中居然被缴获了上百挺！不是说好了他们只有大刀长矛的吗？！”
在这个刺激下，我查阅了大量的资料，特别是西方的资料。结果我发现：关于晚清清军的真相，我们所知道的一切都不是事实。
我记得有一段时间，兴起了一阵学习曾国藩的热潮，其中关于曾国藩的带兵打仗有一个很奇怪的事儿，就是所谓的结硬阵、打呆仗，所有的书都把这事儿上升到了一个道德高度，意思是做事要踏踏实实，不要想投机取巧。

曾国藩的这种战术，说白了就是每到一个地方，士兵就立刻挖战壕，然后全部进入战壕中，不论是攻城还是野战，他都是这一招，而且每每以两三万人的兵力，包围和全歼对方几十万人！
这事儿看得我一头雾水，当时我就在想：拿着大刀长矛的清军，自己跳到战壕里头，如果太平军冲了过来，居高临下，从战壕上头用长矛刺他们、石头砸他们，这不是送死吗？怎么可能逢战必胜呢？
呵呵，原来我们上当了！
原来在曾国藩的军队中，根本就没有冷兵器，全部都装备着当时世界上最先进的步枪和火炮！

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我再强调一遍：你没有看错，没有冷兵器，全部是当时世界上最先进的步枪和火炮。

事实上，曾国藩起兵后不久，就发现他们处于兵力上的弱势，而且未经严格训练的、临时募集来的乡勇，在残酷的肉搏战中根本不是身经百战的太平军的对手。
就在这时，受李鸿章雇佣的华尔的洋枪队在战场上的杰出表现所启发，曾国藩作出了一个决定：募集了大笔的资金，购买了当时世界上最先进发射米尼弹的前装线膛步枪、12磅野战滑膛炮，在主力部队中彻底淘汰了冷兵器。
这些武器是一个什么水平呢？就是美国内战中北军的标准装备！前装线膛步枪是当时世界上最先进的武器，由于它的枪膛内有来复线，所以射击的准确性大幅度提高。而米尼弹，则是当时一个划时代的发明，和当时的球型子弹不同，这是一种圆锥形的子弹，后面有一个凹腔，里面有一个木塞，射击时在火药的作用下木塞向前推动，使凹腔完全契合膛线，让射出后的子弹高速旋转，距离更远，在500米的距离上依然有准确的杀伤力!
而在此前使用火绳枪和燧发枪的球形子弹，最多在50米内会保持直线运动，超过了50米，就不知道会飞到哪儿去了，所以曾国藩的湘军面对手持旧式火枪的太平军，在武器上形成了代差，因而战无不胜。
而一只完全由现代步枪和火炮组成的军队，该怎么打仗？当然是挖战壕了！所以曾国藩是战壕战的发明者，西方人直到第一次世界大战才明白这个道理。所以曾国藩哪里是打呆仗？他是超级聪明的，西方人要50年以后在第一次世界大战中才明白了这个道理。
由于在平定太平天国的战斗中享受了武器优势带来的好处，曾国藩、李鸿章、左宗棠等人极度迷信武器的优势，而且成了清军内部的共识。于是，当时世界上只要有先进武器一发展出来，清军就不惜血本积极购买。

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比如美国人发明的斯潘赛弹仓步枪，在美国的南北战争中，北军嫌该枪贵而没有大量装备，但是左宗棠一看到该枪，立刻拍板，大量购买。又比如加特林机关枪，清军比美军更早开始大量使用。
加特林机关枪
在左宗棠平定回乱、收复新疆的过程中，清军的主力部队装备的是被称作“七连珠”的斯潘塞弹仓步枪、被称为“排枪”的加特林机枪、以及后膛野战炮。
大家知道，回民的骑兵是相当厉害的，红军的西路军就是被回民的骑兵打垮的。但左宗棠的军队装备远远好于西征的红军，他们不像西征的红军那样缺乏弹药，面对回民骑兵的冲锋，他们就使用加特林机关枪和斯潘赛弹仓步枪的弹幕回击，所以一路摧枯拉朽，轻松地就平定了西北叛乱。
不仅如此，在收复新疆的战役中，英国军官罗杰注意到，新疆阿古特的叛乱军队虽然得到了英国上万只的单发步枪支援，但在和左宗棠的军队作战时却完全被对方的后膛野战火炮、加特林机枪和弹仓步枪压制得无法抬头，一触即溃。以至于他认为，就是当时英国军队的装备也不如左宗棠的西征军。
而且，不仅在内战中如此，即使在外战中，清军也拥有了装备火力上的优势。根据法军在中法战争中的报告，在镇南关战役里，装备击针后装单发夏斯波步枪的法军在战斗中遭遇了冯子材指挥的王牌部队，该部队全部是用连发步枪和加特林机关枪组成的，对法军拥有绝对的火力优势，导致法军大败。
看到这里，你会不会惊讶得合不上嘴？是的，这和我们通常被告知的历史完全不同。
由于受到使用先进武器获得了一连串胜利的刺激，清军不仅大量购买外国的先进武器，也开始了仿制的过程，这就是所谓“洋务运动”的由来。
实际上，到了1895年甲午战争爆发前，清军已经完成了陆军的现代化改装，全部都开始装备最先进的现代化武器，其水平不亚于欧洲列强，海军则拥有了当时亚洲最先进的两艘7000吨级的战舰“定远号”和“镇远号”，号称亚洲第一。
你要知道，我们中国直到去年才再次造出了比这更大的战舰，万吨级的驱逐舰。
在清军依靠先进武器结束了内战以后，清帝国进入了休养生息的和平时期，大搞“洋务运动”（相当于现在的“改革开放”），经济上获得了快速巨大的发展，GDP总量成为了世界第一，以至于到1895年甲午战争爆发前，清帝国一度出现了中兴的可能。

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那么，清军的武器这么先进，为什么我们大多数人，甚至包括当时的很多人，都认为清军的武器落后呢？
造成这种印象的人，恰恰是那些拥有大量先进武器的洋务派大臣们。曾国藩、李鸿章、左宗棠等人在给朝廷的奏折里，都是夸大对方武器的优势，不提自己武器的能力，因为这样才能从朝廷要到钱。
实际上，舒乙先生讲的那个故事，是根本不可能存在的，庚子之乱时，荣禄手下守卫京城的武卫军、守卫天津的聂士成的武毅军，全部都是德械装备、德式训练。他们装备的是毛瑟1871和1884单发和弹仓步枪，每一军都拥有上百门现代火炮、两挺马克西姆机枪，上百挺被称为“排枪”的诺顿菲尔特速射机枪，即使是同时驻守在京城的装备最差的甘军董福祥部，装备的也是马蒂尼亨利步枪，是当时英军的制式装备。

 2 
1860年，北京到天津之间的平原上，效忠清廷的蒙古王爷僧格林沁，看着前面排成整齐方阵的8000英法联军，他决定今天要给他们点好看。虽然在不久之前的几次接触战斗中，他吃了一点小亏。但是，他相信在今天的战斗中，能彻底击溃英法联军。
因为之前他的部队还没有集结完毕，他的核心部队，一万多蒙古骑兵，外加一万多支援的八旗和绿营骑兵今天都已经集结完毕了，还有两万步兵在背后支援。
他要在今天重演五年前的辉煌。那一年，他从蒙古紧急率兵来京勤王，面对几万北伐的太平军——那个比今天规模大得多的对手，他用成吉思汗先祖留下来的传统战法一举将他们击溃，彻底断绝了太平军北伐的念想。
他把他的骑兵分成了五列，前面两列是手持长矛的破阵骑兵，后面三列是装备弓箭的弓骑兵。他的战法说起来很简单，手持长矛的破阵骑兵排成紧密的队形，和后面的装备弓箭的骑射兵间隔30米，然后一起冲锋。
当前方的骑兵距离敌阵百步之遥的时候，后方间隔30米的弓骑兵以45度角一起发箭，密集的箭雨越过前方骑兵的头顶射向敌阵，干扰敌阵用火枪射击前方的持矛骑兵，就在对方躲避箭雨之际，持矛骑兵已经冲到面前，直接冲破方阵，后面的弓骑兵抽出马刀砍杀溃散的敌兵。
他就是用这个办法连破了北伐的太平军十几个大阵，杀得他们片甲不留。
按照他的估计，英法联军的火炮会在500到200米的距离上杀伤他一千多名骑兵，然后冲到一百米左右的时候，敌人的排枪射击可能会打倒他一两千名骑兵，但是他们只有一次射击机会，剩下他的一万多骑兵就可以冲入大阵，杀他们个片甲不留了。于是他挥动了黄旗，两万多骑兵同时发动了冲锋。
然而，万万没有想到，出乎他意料的事情发生了——敌人的火枪兵不是在一百米左右才开始射击，而是在四五百米外就开始了齐射！他不知道英法联军使用的并不是老式的滑膛枪，而是先进的线膛枪和米尼弹！而且由于使用了火帽技术，装填速度加快，每次齐射的间隔只有七八秒钟。这意味着他的骑兵冲到对方阵前要遭遇对方十几轮齐射，而不是想象中的一两轮齐射！
那一天，所有的持矛骑兵都还没有冲到对方阵前就全部被射落马下，而剩下的弓骑兵面对着对方的刺刀阵，不知道该如何是好，纷纷被对方刺落和射落马下！

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当日清军大败，折损了将近两万人，而英法联军只损失了几十个人。僧格林沁万万没有想到的是，他将是清军历史上最后一个发动全线冲锋的将领，从此以后，清军将彻底放弃冲锋战术，没人再会拼命。
于是，北京城洞开、圆明园被烧、咸丰皇帝跑到热河病死，两宫皇太后掌权。所有的大臣都把战败的责任全推给了僧格林沁，他被掳去了一切封号，虽然保留了钦差大臣，但从风光无限到从此不再受朝廷待见，一切都是因为他失去了他自己的军队——蒙古骑兵。后来不久，他被强迫用他的残存骑兵去进行一项不可能的任务，最后战死在沙场。
这一切，被湘军和淮军的将领看在眼里，他们知道，如果他们失去了军队，他们的下场可能还比不上僧格林沁，因为毕竟僧格林沁和清朝王室之间还有血缘关系。
事实上，客观地说，战败并不应该指责僧格林沁，英法联军一路逼向北京，如果僧格林沁连试都不试一试，那还不如直接投降算了，难道让他那些全部使用冷兵器的骑兵放弃机动性优势去守城吗？事实上，僧格林沁是负责任的，这是他的唯一选择，至于胜败，当时双方没人可以预测。
但是，作为汉族大臣的曾国藩、左宗棠、李鸿章，显然比僧格林沁更有智慧。曾国藩的兄弟曾国荃曾经带兵为了攻下太平军防守的武汉而发动了一场冲锋，造成了3000人的损失，气得曾国藩垂头顿足，严令从此以后禁止冲锋，只准挖战壕、打呆仗，用炮火和子弹去杀伤敌人。
于是，一个奇怪的现象诞生了：湘军和淮军不冲锋、不肉搏，他们全凭购买先进的武器、利用优势的火力去杀伤敌人，力保部队不损失，因为这是他们在朝廷中赖以立身的根本。
这样他们和朝廷就形成了奇怪的关系——两者利益之间有相同点，但也有不同点，作为清朝王室，八旗军和绿营已经完全失去了战斗力，蒙古军也已经被英法联军消灭，只有依靠汉族的湘军和淮军。
他们希望给这些汉族大臣高官厚爵，让这些汉族大臣利用他们的军队来无条件地为清朝王室效忠，而对于这些汉族大臣来说，一方面要为清廷尽力，一方面又不能失去军队，如果失去了军队，就不再会被朝廷重用，所以他们的军队只能是被有条件地使用。
帝国从此不再是一个整体，而是成为了诸多利益集团共同把持的对象，王室和汉族大臣，是一种互相利用又互相博弈的关系。
所以，湘军、淮军的不冲锋不肉搏的火力战模式是这场博弈的平衡点，汉族大臣为清廷尽力，只能做到这个地步，不能多也不能少。
在1895年以前，清廷面临的对手，无论是太平天国、捻军，还是回民叛|乱等武装，他们在武器装备和组织能力上和湘军淮军都有代差，所以拥有先进武器的清军利用的火力优势足以战胜对手，所以直到1895年的甲午战争之前，清帝国在军事上一路所向披靡，国力也日渐强盛，甚至一度出现了复兴的迹象。
然而，日本对朝鲜的侵略打断了这一进程。
日本在明治维新以后，国家实力急速发展，日军和李鸿章的淮军是一个水平的，没有代差。

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所以在朝鲜战场，清军——更准确地说是淮军，还用老办法火力战去对付日军就行不通了。日军在装备水平方面比淮军略低，但是也相差不大，在平壤城下，日军发现和清军守将叶志超的部队对轰对射不分高低但弹药不如对方充足以后，为了夺取胜利，他们跳出战壕，发起了白刃冲锋。
这个时候叶志超突然懵了，对于装备相当的对手，火力战阻止不了对方，这时，他面临一个两难的选择，要不要和对方展开白刃战？如果展开白刃战，必然会造成部队的重大损失，打赢了有利于清室，但兵死多了不利于李鸿章李大人，而他叶志超这个官名义上是清朝的官，实际上是来自于李鸿章李大人的推荐，并不是来自于清朝王室。
叶志超是一个久经沙场的老将，从死人堆里爬出来的。所以他肯定不怕死，但是他不能辜负有提拔之恩的李大人，他要为李大人着想。
所以再三衡量之下，叶志超决定跑路，他要保全部队，因为这是李大人的本钱。于是他带着部队连跑了三天三夜，跑回了鸭绿江，虽然损失了几千人，但大部分人他都带了回来。
随后的一系列战役，都是平壤战役的翻版。每一个淮军将领，打火力战都可以，但是面对日军的白刃冲锋时都面临着一个选择，要不要拼命？愿不愿意付出大量伤亡？而他们最终都会作出和叶志超相同的选择。
这让淮军中的德国教官感到很奇怪，因为双方互相炮击、对射的时候，淮军的将领都表现得英勇无比，面对纷飞的炮弹和枪林弹雨，表现得毫无畏惧。但只要日军一发动白刃冲锋，淮军的将领就像变了一个人，立刻让部队撤退，甚至丢盔卸甲，只要人员保齐就好。
淮军是受过德国训练、有白刃战能力的，但往往是士兵想战、军官让撤，这让德国教官百思不得其解，因为他们不理解，淮军和清廷，这两个利益集团之间，是有一个无形的契约的，对于淮军来说，打仗可以，但拼命不行，部队损耗大了也不行，没命无法做官，损耗大了部队被裁，结果也不能做官。
所以你会发现一个很奇怪的事实，在甲午战争中，日军攻城略地，缴获无数，但是清军陆军却鲜有伤亡，你可以看看所有的历史，除了提到平壤战役以外，几乎没有提到任何像样的陆上战役。
随后的一个怪现象就是，虽然海军败了，但陆军还有很强的实力，如果上下一心，是可以挽回败局的，但是李大人已经不想战了，因为李大人这个时候已经明白，这个对手和以前的敌人不同，要打赢这场仗，必须要拼命，自己的北洋水师已经赔进去了，剩下的淮军陆军必须保全，都拿来和日本人拼，这不在李大人和淮军集团的考虑范围内，因为拼完了命，他们并不能得到比现在更多的东西，甚至将失去一切——僧格林沁就是前车之鉴。
想战的光绪帝没有能战的兵，能战的李大人和淮军却不想打了，因为他要保存实力。
所以最后只能认输讲和，于是自然是李大人去和日本人谈，签署了丧权辱国的马关条约，让清帝国重新恢复到利益的平衡。
甲午战争撕掉了清帝国最后的遮羞布，让它的弱点暴露无遗。表面上它很强大，实际上却是不堪一击，不管它的军事装备在当时是多么先进，一旦开战，立刻就土崩瓦解。
综上所述，事实也证明，甲午之败并不是清军真的武器落后，而是因为清廷无信、淮军无义；庚子之败，也和武器无关。所谓“我们武器落后”，不过是当时的清朝大臣们推诿卸责的一块遮羞布罢了，没想许多人还真的信了。呜呼，哀哉！

原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年，是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作，人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争，为谋取生活资料必须共同劳动，从而决定了生产资料的共同占有。同时，人们在劳动中只能是平等的互助合作关系，产品归社会全体成员共同占有，实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为，妇女是氏族的主体，氏族成员的世系按母系计算，财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为，世系按父系计算，财产按父系继承，氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削，没有阶级，因而也就没有国家，一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础，人口很少，经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中，对绩效计划、沟通关注度过低，而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时，很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，不利于部门和员工的整体提升，更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中，对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多， 而对如工程质量管理，品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外，在管理项目的绩效考核中，过于关注于项目实际的开发进度，而对企业要长久持续发展的基石，如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示，只有三项指标占考核比重，分别是归属母公司净利润20%，签约额40%，项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司，在承担首创置业总部战略发展使命的同时，也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划，明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上，却没用应用规划来设定平衡计分卡指标，转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出，总部下达的目标责任书一般只关注股东价值，是通用性标准，未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上，只是根据部门和岗位职责，进行例行性工作规划，没有联系到战略实施相关工作中，从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面，一方面，丽泽公司没有按照自己的战略规划，提出适合自己的平衡计分卡，并根据按照平衡计分卡的指标，落实到具体的战略举措；另一方面，缺乏对指标分解动作，即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级，导致各层级的工作缺乏具体指引，企业的战略目标与指标设计是脱节的，没有正确方向的指引，所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候，在部门负责人对员工进行绩效评价时，因为怕员工情绪受到打分影响，以主观感受进行评价较多，以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定，影响工作积极性，未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导，难以有促进作用，影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系，几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设，在实际评定中，几乎默认为是基础薪资，年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配，年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此，奖金不能根据员工努力程度，工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式，考核结果缺乏对应的应用，所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训，所以对绩效考核的意义、方法、形式，以及对考核过程中沟通的要求，难以使双方对统一认识，这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题，绩效考核失去了原有的意义，绩效管理容易流于形式，越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析，可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期，需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展，现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标，产品的高品质与学习成长，建立综合体业务管理体系，提升组织管理能力，但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连，不能将企业战略目标落实到具体的行动，以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解，此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司，对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构，正如前文所述，丽泽公司员工普遍学历较高， 基本都为本科以上学历，相对完善的组织架构，有助于战略目标的分解，整体学历较高的高素质员工，有助于对平衡计分卡的学习和使用，是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说，对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷，所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够，还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标，这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。 第四章 丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案，首先要从对公司战略进行分析，绘制战略地图，并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略，分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标，分析公司实现战略目标的关键因素，通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用，获得公司级的关键绩效目标；再结合部门实际工作，深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后，部门绩效目标可以通过具体的职能得到，最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计，包括：完善的绩效管理流程，使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理，而不只是战略目标和绩效考核，并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制；另外需要一定的保障措施，促使绩效管理持续改善，逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中，对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设，其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看，丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元，土地开发上每年保持新增1-2块土地，通过对经历项目的总结沉淀，建立综合体标准管理体系，夯实运营基础，实现有质量增长，逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划，公司制定了职能战略如下：营销战略：做好产品定位策划，综合体品牌宣传；进行有针对性的营销推广， 充分利用项目的重要时间节点，进行集中宣传；创新营销方法，拓展多模式的渠道。商业方面，根据不同的商业档次、特质定位，采取不同的租售方案和价格策略，抓准入市时机，根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置，实现商业面积高效利用。成本战略：进一步优化和固化目标成本，实现动态成本管控，加大战略集采力度，实施精益运营，持续降低成本。设计限额控制，建立产品设计标准，降低设计与建造成本。合理控制营销费用，深度挖掘内部资源，巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源，不盲目高价推广，实现客户资源最大化利用。设计战略：产品的检验看客户，获取可有效指导设计和营销的客户洞见，修炼内功、匠心打造，提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换，通过市场调研，目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求，不求做自己心中最好的，而是客户心中最满意最想要的产品，“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品，产品精益求精，效率节节攀高。缩短设计开发周期，扩大项目规模。客户战略：客户满意度影响到与企业利润实现密切相关，客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见，及时高效处理解决。财务战略：加强风险管控，严密监测房地产市场变化，以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道，实现战略转型；通过多元灵活的资产处置手段，在项目各阶段实现高利润回报；经由项目的创新运作，积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略：土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证；加大力度获取适合公司开发的土地，2017年要获取至少一块土地；此后每年至少持续获取两块，目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略：工程建设上应以质量安全为核心，严格把控关键节点，制定并落实主项计划与专项计划，形成综合体项目工期标准，在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期，扩张建设规模，争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略：基于共享价值的文化，未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度，进一步激发团队活力；研究和改进员工组织内部职业生涯体系，加强专业人才队伍建设；持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践，培养一批综合体项目建设的业务拿手，成为首创置业综合体的人才孵化器，作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式，四维度内容具体如下：财务维度：此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流，签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度：以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础，确认三个战略中重要把控点，即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度：根据客户战略，确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部（与客户服务部统称为营销策划部）承担投诉完结率这一重要指标， 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可，让客户满意不仅仅是营销策划部的责任，更是公司各部门所有人的责任，同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研，每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度：丽泽公司为实现学习维度的成长，从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度，丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标，对于政府待拍地块，积极进行前期可行性研究，市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图（1）全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润，共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现，对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后，以后更容易主动购买产品，就可以提升销售效率。（2）以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价，以客户价值为核心，首先要充分掌握客户的需求是什么，根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品，使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二，要注重品牌推广，扩大项目知名度， 建立与客户的长期联系，提高项目品牌认可度。第三，在物业管理方面，务必及时高质量的处理客户需求，在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题， 降低客户投诉率，可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动，提前暴露并解决问题，降低交付风险。（3）优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块，整个开发价值链由于涉及环节广泛，容易受外部环境政策牵制影响，且开发周期长，对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示，从房地产开发项目开发的时间轴来看，下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低，经营风险在开发前期最大，对项目的利润贡献越高，在价值链中段，是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段，其中包括项目整体的定位策划，设计和工程管理以及采购管理，以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段，经营风险减小，但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度，不容忽视，尤其客户服务方面，要重视客户满意度的管理和提升。因此，根据公司的战略目标，在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求，提高产品设计的标准化和创新性，提高前置设计的效率，加快设计进度，缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润，提高成本管理水平，便于股东利润实现最大化， 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平，严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控，设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督，尽量减少设计变更和安全隐患等问题，以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。（4）内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高， 拥有较强的学习能力，对新知识的掌握能力，才能跟上时代和科技进步的步伐， 创造出持续提升的管理业绩，促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养，优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大，不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大，所以人员流动性较大，培养员工能力、强化员工归属感，增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干，承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力，提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施，首要就是经营管理中完成这几项指标。所以，这些指标的选取，首先考虑的应是与公司战略相关，集中公司的资源去实现公司战略；其次，要定量化，对于指标要有可衡量性，评价结果清晰；同时，还具有可获得性，指标容易获取，与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析，得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题，如表 4.1 所示

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