中国很难再出“宝洁”，但会出现无数个“lululemon”

原创刀姐doris 刀姐doris

在上篇《品牌原来是一个印钞机，却被玩成了碎钞机》里，我曾经说过：新消费本就是一扇门，是短期红利；成就好品牌，才是可以坚持百年的信仰。

最近我们团队正在研究「如何成就中国好品牌」的方法论，并和多个品牌创始人探讨当下的困境，在这里我希望和大家分享一下我的看法。

我们坚定不移地相信中国，重仓中国，相信中国一定会有文化输出，成就世界级品牌的一天。

但是，如今中国的品牌创业者们在第一波增长浪潮退去后，却陷入了水深火热之中。听多了创始人的吐槽，我们总结了以下两种品牌创业者的典型困境：

创业者一：市场份额被瓜分的 10 亿厂牌，稀薄的利润

比如我们经常碰到这类厂牌创业者，早年通过供应链优势加上渠道红利打性价比快速占领市场，但是只有产品没有品牌，有的只是“一家淘宝店”。经过多年的经营其规模体量已经近 10 亿。创始人家里有厂，也会做流量运营，但唯独不懂品牌。

近两年来随着新消费品牌的崛起，每个品类都多了许多「暴力投放」的竞争对手，厂牌创始人猛然发现被一群新晋品牌「革了命」，做了这么多年，一朝回到解放前，毛利越来越低，营销占比越来越高，利润越打越薄，市场占有率下滑，「到底怎么才能建立起壁垒？」成了创业者的天问。

创业者二：流量起家的新消费品牌，药不能停

但是身为行业破局者（也可以成为搅局者）的新品牌们也过得不好，开始通过切入一个细分品类，打出色彩斑斓、成图率高的爆品，再加上双微小快直抖 B 一阵投放猛如虎，快速在 1-2 年做到了近 5 亿的销量（有多少水分咱们暂时不提），本以为已经站稳了脚跟，却没想到今年流量红利一去不复返，然而估值已经比天高。本想快速占领市场份额，却发现消费者买了一单就走人，复购率低得吓人，但是为了不辜负各方的期待和利益，只能咬着牙每个月亏着钱做投放，维系着「虚假繁荣」。

中国有成就好品牌的土壤，但是中国品牌塑造之路却前路茫茫。蓝海迅速变成红海，内卷严重，大家都失去了方向。那么出路究竟在哪？大家都知道要做品牌，可是做品牌到底意味着什么？怎么做？

刀法认为，这些「内卷」困境的核心原因是：

太多人还在追求过去宝洁的大渗透大渠道打法，盲目追求规模效应，以为烧钱砸流量提前「占领心智」就能一劳永逸，却忽略了新人群、新消费和新品牌的当下 2021 年，HBG+规模效应不再适用于所有的品牌。在当下 2021 年，甚至未来的 10 年，「大规模品牌」即将失效，而以人为本的「人群品牌」才是趋势。

中国已经很难再出宝洁，但是会出现无数个 lululemon 这样的超级人群品牌。

我们无法期待做一样的努力拿到不一样的结果，原来的老路肯定无法通向新的高度。那么想成为中国的超级人群品牌，我们该选择怎么样的新路呢？

「动势能品牌理论」再升级：四象限新定位

去年我写过一篇《动能 VS 势能：完美日记系和喜茶系品牌的两种增长路径》，提出了动能品牌和势能品牌两种不同品牌的思考逻辑。

当时我把完美日记、王饱饱、WonderLab 这类类似宝洁系的品牌群统称为动能品牌。

他们产生销量和规模的方式本质上其实是源于动能效应：通过高速运转来快速切入一个大市场，增长规模。他们的特点就是，从供应端到消费端，希望能通过绝对快的运转速度来增加运转效率，往往特点就是“多”“快”“好”“省”。他们必须要切入一个大市场大赛道，用快速运转撑起体量。

右边的这类品牌。例如喜茶、内外、观夏，我把他们称为 lululemon 系的势能品牌。势能品牌相对于动能品牌而言，不在于速度要有多快，而在于他的势能位置。他们打的时候，不是在打流量，而是理念优先。先要把理念像圣经一样打出来，让大家摩拜和仰望，再找和理念相符合的产品，作为理念的载体做输出。

今年，在为「乘就品牌创始人俱乐部」备课的时候，又和很多跨周期的品牌前辈以及更多新品牌创始人交流，帮助我升级了动势能理论，我想将这个全新的思考分享给大家。

（以上是品牌的核心驱动力，而不是唯一驱动力）

我原本把品牌按照「速度」和「高度」分成了动能和势能品牌，其实更加准确的描述应该是「渴望度 Desirability」和「易获得性 Accessibility」。

动能品牌本质其实是通过他们强大的渠道铺货来形成动能，你往往能看到这些动能品牌无处不在（在你面前一直晃呀晃呀，到处都看得到）——比如以前线下货架时代的老干妈、红牛，现在抖音上天天砸广告的某些品牌。

动能品牌是在易获得性（Accessibility）上主要发力，所以也会习惯性地通过大渗透和大渠道（HBG 理论）铺货获取规模；

而势能品牌的高度其实是因为他们有极强的渴望度，这些品牌让你有种可望不可及的神秘感，从而形成核心圈层。

同时，我们研究了更多的行业和品牌后发现，动势能理论略显粗糙和单一，还有一个核心决定因素是品牌的需求偏向：品牌或品类是满足了消费者的功能需求还是精神需求，会改变整体的品牌打法和策略。

例如营养品等品类，核心满足的诉求其实是功能需求+渠道的易得性（左下角）。那对于这类品类，品牌打法就应该是采用大渠道和大渗透。

但生活方式类品牌，例如香薰香氛、或者咖啡酒类，往往关联的是消费者的精神需求和渴望度（右上角），对于这类品类，品牌打法其实应该采用的是文化战略。

正如前面我所描述的困境，绝大多数消费创业者今天都是找到一条最容易起规模的赛道，从细分品类切入，依托大资本疯狂出新，降低供应链成本，再利用大渗透铺渠道，频繁集中做曝光，然后根据当下流行的概念，打造出迎合消费者价值观的品牌。（左下角的实用刚需派）

集重器，拼效率，迎合市场，这是今天很多消费创业者的一种选择，也是我所谓的动能品牌。而现状是，选择这个象限（左下角）的品牌，不可避免的面临红海厮杀，只要还没遥遥领先，就不得不正面迎敌，大规模作战。

以元气森林为例，通过主打“0 糖、0 脂、0 卡”的健康特性，迅速抢占“气泡水”这个细分市场，打造“气泡水即元气森林”的品牌心智。他们单点聚焦，形成爆发式增长，迅速占领气泡水品类。但同时，各大饮品也相继打出“0 糖、0 脂、0 卡”，即使早早成为品类第一，也要面对各种竞争对手的后来居上和同质化模仿。

而当我们将品牌以人群的需求偏向和动势能为维度做了划分时，一幅更全面的品牌地图在面前展开，如此复杂的中国市场怎么可能只有一种地狱混战模式的选择？

养势能，传价值，引领市场，应该是接下来 50 年中国新型品牌的蓝海地带：也是我图中指出的其它三个象限。

左上角象限（强势能，强功能）的品牌，是科技领先派。例如海外的 Dyson 和 Tesla，国内也必定出现科技领先、功能性极强的科技领先品牌。例如，19 年在国内上市，自公司创立以来只保持一个大单品研发，云鲸的扫地机器人如今已经以 17.13% 的市占率在中国扫地机器人线上市场零售份额中排名第二。高客单价的硬核科技品牌早期已经培养了忠实铁杆粉丝，圈层形成口碑，开始的增速并不迅猛，但客单价在 3000+的单品用 10 亿人民币的销量赢得品牌口碑。

右上角象限（强势能，强精神）的品牌，是我常称的精神领袖派。例如海外的 lululemon，宗教式的品牌社群建设塑造了超级品牌。而国内的精神领袖，也在冉冉升起。例如，不上淘系、不做投放，连产品都是限量发售的观夏，在这个人人都抢风口拼渠道的社会，活得像个隐居深林的逸士，和整个流量场背道而驰。这类精神需求偏向的品牌没有时时刻刻出现在消费者身边，而是先制造势能差，站到价值高地上，从而引领消费者。

我把右下角象限（强动能，强精神）的品牌称谓「小确幸」，例如海外的 Monster，它提供的不仅是功能饮料这一产品，而是一种人们心底里的疯狂：“释放野性”，Unleash the Beast！在中国，江小白是一个例子。不同于很多快消品牌的爆品打法，也没有采用白酒行业传统的大经销商制度，江小白用十年的时间慢慢跑通渠道，打通上游供应链，通过深度分销，把便宜的小瓶白酒铺进了无数小餐厅中。聚焦“小酒”市场，沉淀了一定的黏性流量，以主打精神需求偏向的江小白，把看似小而美的生意做成一个百亿品牌。

换句话说，在这个坐标系中，创始人应该找到自己品牌所属的象限，不同象限品牌的核心驱动力各有不同，如果出现了打法和位置的错配，品牌势必会事倍功半，这是个选择大于努力的事儿。

人群品牌

要找到自己的坐标和正确的战略路径，核心关键是回归到自己的人群。以中国文化为基底，以同类圈层为目标，以社群为手段，才应该是中国好品牌追求的成就之道。

然而在过去并不是这样。

在那个还是电视洗脑、商超成交的年代，用户都是在电视里看到广告，然后去超市直接购买，可选的本来就不多，囤货和性价比是我父母他们那个年代的购买标签。

而宝洁等当年的消费集团，只是打中了当年消费群体需求的最大公约数。

而今天的 90 后、00 后用户，他们已经不能被社会的最大公约数定义，而是选择自己的文化圈层。他们不应该是“25 到 35 岁一线城市白领女性”，而应该是“小镇做题家”、“爱美的二次元少女”、“朋克青年”……

他们是群居动物，他们围绕着他们独有的文化而聚集为社群，要找到他们圈层的文化密码和核心影响者，用他们的语言沟通，逐步渗透让他们爱上品牌，而不是无差别洗脑沟通。这才是「破圈」的真正含义。

他们讨厌复制黏贴，喜欢个性和自我表达。他们是数字化原住民、物质丰富、见多识广、喜爱国货，有着强烈的自我价值实现愿望和自我认同感。

对于他们而言，他们需要的品牌是「以人为本」的，他们选择品牌的理由不再是「企业能卖什么」，而是「你是否代表了我」。

他们喜欢的品牌——是女神/男神，听你的，信你的，才买你的，而不是舔狗，天天杀价就多看你两眼。

他们喜欢的营销——听得下去，也看的下去，不是天天重复一句话，就会买。

他们喜欢的链接——代言人、KOL、KOC 们是值得相信的人，不是韭菜，欺负他们就是欺负我。

因此，对于今天甚至未来一段时间的新消费青年们来说，品牌背后的意义感和归属感更加重要，买你的品牌不仅仅是因为能满足我基本生存需求，更是因为所传达的价值观和吸引的人群和我是同类。

刀法·乘就品牌创始人俱乐部

成就中国好品牌

中国需要的不是“新消费”品牌，而是好品牌。

中国新品牌的“新”已经进入常态化，来自第一财经的数据显示，每隔 3 分钟，就会有一个新产品诞生，90% 的厂商在过去一年中推出了新产品，但只有 28% 的新品为品牌带来了销售额增量，只有 6% 的新品为品牌带来了新消费者。

所以，“新”不是追求，“好”才是。

回归到如何成就中国好品牌的命题，好品牌是什么，我们认为是品牌企业整体系统性的健康、持久、有生命力。

一个好品牌的核心本质，其实是在不断夯实三个核心资产：

1、品牌资产

2、用户资产

3、产品价值

而这背后支撑的 3 个支柱是品牌组织、财务和数据中台。

创始人如果想要找到这三个资产的基点，需要首先看清自己在四象限的位置，找到相应的打法、自己的人群和文化基底，再由这个起点做自己的品牌建设、用户运营和产品创新。

而这就需要品牌创始人：

区分“变与不变”，找到消费品企业的「品牌内生之根」，「用户运营之道」和「产品创新之核」

融合“道与术”，结合自身品类特点，因地制宜地建立和迭代组织、财务、数据模型。

面向“未来与趋势”，做有生长性、抗周期性的品牌企业，打破增长瓶颈，孕育增长动力源泉

为此，我们研发了「刀法·乘就品牌创始人俱乐部」的产品和服务，推出“4·2·3”计划，更好地赋能品牌创始人：

4 次 15 人以下品牌闭门会

——因地制宜，聚焦实际业务的对话场，在跨品类切磋与交流中收获实实在在的思维之道和落地之术

不同背景的创始人们都有各自非常优秀的擅长点和专业经验，通过和同阶段的同僚品牌、超阶段的学长姐品牌的交流切磋，很多当前困扰自己已久的问题早在其他创始人的实践中被解决了，高效的节省试错成本和避坑，既是对创始人尊重，也更是对实用质量的保证。

2 次品牌经营大课

——聚焦品牌力、产品力和运营力的系统化认知，理清困扰已久的散装概念，两天一夜教练陪跑

系统课程+互动问答+小组讨论是贯穿始终的大课形式，无论是海内外打过大仗、踩过大坑的前辈品牌复盘他们如何积小胜为大胜，跨越周期保持增长的宝贵经验，还是经验丰富的专家前辈，梳理碎片品牌概念，拆解明星品牌的案例，在抽丝剥茧中收获可以"为我所用"的思维框架，不仅是对业务的自我检视，更是对当前方向和发展路径的再次确认。

12 月 17-19 日会迎来第一次品牌战略大课。这次大课会采取 workshop+授课+经验分享形式，不仅会以互动和讨论形式启发创始人们找到位置感和适合企业的品牌战略，同时会系统拆解如何从内到外构建品牌体系，是目前市面上没有的很有价值的内容。

（以上是课程部分内容，想了解更多，欢迎加入乘就品牌创始人俱乐部）

3 次品牌问诊

——战略大师的手把手带教

可被衡量和见证的成长也是俱乐部的交付重点之一。俱乐部有幸邀请到了上海家化前董事长葛文耀，作为俱乐部第一年度的「总领教」，全程陪伴式指导俱乐部的会员们。

葛总是国内第一个民族品牌和国内化妆品行业最早的品牌金字塔缔造者，在任 28 年间带领家化穿越多重周期，起死回生。我们希望通过葛总这些千锤百炼得出的宝贵经验，可以帮助更多的新锐品牌成长。俱乐部会组织六次品牌问诊，创始人们可以根据自己的时间和节奏参与 3 次，在会上直接提出自己在企业经营、品牌构建上等方面遇到的现实问题，获得葛总的针对性建议，并且近距离学习葛总的底层思考逻辑。