汇源真相：一个农民的七次豪赌

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7月20日，汇源果汁发布公告称，若公司未能在2020年1月31日完成港交所列出的复牌条件，港交所将会展开取消公司上市地位的程序。这意味着，如未能在规定时间内复牌，汇源果汁或将面临被退市的风险。

事件的导火索是在2017年8月15日至2018年3月29日期间，汇源果汁向北京汇源饮料（大股东朱新礼持有该公司绝大部分股权，非上市体系）违规提供42.82亿（年利率10%）短期贷款，以便北京汇源饮料应付临时营运资金需要及还债。这件事都还没得到董事会批准，也没有签订协议，更没有对外披露。

由于涉嫌违反香港上市规则中关于关联交易申报、股东批准及披露的条款，汇源果汁自4月3日起停牌至今。

随着媒体的报道，汇源的问题一点点的暴露出来。

汇源真相：果汁大王靠政府补贴活

高额的违规贷款、至今未发布的2017年年报、被世界信用评级公司穆迪调低评级，以及被深交所从港股通名单中剔除……一系列的事件将汇源推向了另一个深渊。据汇源公告显示，截止至2017年12月31日，汇源总负债为114亿，资产负债率为51.8%。当然，从表面看来，相比目前可口可乐的75%的负债率，康师傅约60%的负债率，汇源还算在正常范围内。但如果我们看看它的营收状况，定会让人大吃一惊。

从2011年开始，汇源的销售活动就基本不赚钱了，如果看扣非净利润，汇源已经连续6年亏损。

▲2017年业绩公告

据《中国经营报》报道，政府补贴一直占据汇源利润的大头。

2011年政府补贴为2.01亿元，占净利润总额的64%；而2012年和2013年政府补贴的额度甚至超过净利润总额。2013年，汇源果汁的年报虽然显示业绩净利2.29亿元，但扣除出售成都和上海工厂的收益4.26亿元和政府补贴2.25亿元，汇源实际业绩仍为亏损。2017年也同样如此，在未经审计财报中汇源的净利润为1.35亿，但这里面有1.3亿是为融资收入（外币汇兑），0.3亿为政府补贴。据公告，2017年汇源的利息支出已达5.46亿，是1.35亿净利润的4倍还要多。2016年利息还要更多，要是没有补贴等其他收入，汇源怕连利息都要还不起了。（负债百亿、面临退市，汇源果汁如何被“榨干”？范向东2018-08-01）

至此，我们可以了解汇源果汁经营的真实情况——持续亏损、债务沉重、收入微薄、每年尚不够偿还债务利息、完全靠政府补贴支撑。而就是这样的企业，2017年11月8日，在央视2018年“国家品牌计划”签约仪式上，汇源荣膺2018CCTV国家品牌计划TOP品牌，同样的事件，在前一阵大肆发作的鸿茅药酒身上也出现过。

对以法治为基础的香港股市监管方来说，汇源那一堆炫目的头衔毫无作用，他们的声明非常清楚，这次如果不能在规定期限内满足港股所要求条件，就只能退市。而汇源一旦黯然退市的话，失去的将不仅是股市这个强大的融资市场，到那时一直苦苦支撑它的当地政府恐怕也没了继续扶它的理由，那迎接它的可能真的只有垮掉的命了。

从汇源企业网上看，如今，在全国各地成立了140多个经营实体，链接了1000多万亩优质林果、蔬菜、粮食、畜禽等种植养殖基地，建立了基本遍布全国的销售网络，构建了农工商紧密结合、一二三产业互相支撑的全国性农业产业化经营体系，以果汁产业为主体，形成了汇源果汁、汇源果业、汇源农业互相促进、共同发展的产业格局。同时汇源集团已拥有PET、利乐、康美无菌冷灌装生产线60多条，其中有14条世界最先进的PET无菌冷灌装生产线，开创了中国果汁饮料PET无菌冷灌装的先河。并在果品资源丰富的山东建立了极具规模的果汁生产和出口基地，在北京和全国建立了七座现代化的果汁灌装厂，公司建有60多处果蔬原料基地，果汁及蔬菜汁饮料荣获产品质量国家免检资格，农业产业化国家重点龙头企业。纯果汁、果汁含量中等以上饮料市场份额全国第一。

如果这些表述都是真的话，至少汇源在产品全产业链建设及上游生产基地建设方面是有独到之处的，就此人们似乎很难想象，有着如此规模与技术，包括令人称羡的市场占有率，怎么才那么点收入，更不用说简直没法提到金额利润，甚至完全靠政府补贴来度日？这里我们简单的回顾一下汇源的发家史。

朱新礼的三次豪赌都赢了

第一次豪赌

带煎饼出国觅生意

对于汇源果汁老板朱新礼来说，他似乎很喜欢给自己冠以“农民”或“农民儿子”之类的形容词，媒体也乐于用“有着一脸农民式淳朴笑容”类的词汇，来描述这位中国的“果汁大王”。（汇源内伤，盈转亏之下还能榨出多少“果汁”？张书乐《商界评论》2015年10月刊）所以我们这里以农民称他，希望不要引起什么误会。农民——淳朴——不骗人，意味着生产的果汁质量过硬，而农民朱新礼就靠这一点赢得了他人生的第一个赌局。

1992年在当地县政府任职的朱新礼主动请缨，下海拯救一个连续亏损的罐头厂，他在罐头厂的基础上成立汇源公司，然后从德国和瑞典进口先进设备，生产果汁。没钱买设备，他跟对方谈妥，用生产出的果汁来抵偿。1993年4月，中国第一条TBA—9利乐包无菌灌装生产线在汇源公司开始安装，7月下旬正式投产，灌装250ml果汁饮料，日产果汁饮料18万包。

随后，朱新礼又高薪聘请了一位德国食品行业的工程师，专门帮忙把关工艺、化验和检测。当时，为了聘请这位工程师，朱新礼下足血本：给这位工程师一个月的薪水，相当于全厂员工一年的收入。花了这么大的代价，结果生产出来的果汁根本没人买。因为当时国内流行的都是纯净水和碳酸饮料，还没有养成喝果汁的习惯。没办法，他只好到国外去碰碰运气。

1993年，第一批浓缩果汁生产出来后，朱新礼只身一人带着样品，背着山东煎饼去德国参加食品展。请不起翻译，朱新礼就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙；没钱吃饭，朱新礼就每天在宾馆用煎饼充饥。（汇源：从3年发不出工资负债上千万到中国果汁巨头 2018年08月06日环球网）多番受挫后，终于有一家瑞士贸易公司对汇源的果汁产生兴趣，他们拿了样品回去检测，以造钟表精细而著称的瑞士人被来自中国山东农民生产的果汁所折服，向汇源下了一张500万美元的大订单。在当时无疑是个轰动全国的事例，很快汇源果汁打出了名气，陆续出口到全球30多个国家和地区。

国内根本没有销路，就敢生产；国外两眼一抹黑，就敢出去闯。“农民”朱新礼先把自己抛向了空中，然后再寻找落地的地方。农民就是这样，在这片土地上，苦难是他们生活的主页，不就是摔一跤嘛，只要不死就得活下去，不过这次连他自己也没想到，在他双脚着地的那一刻，他已由一个农民变成了企业家。就这样，农民朱新礼赢得了人生的第一场豪赌。

第二次豪赌

砸7000万打央视广告

随后农民朱新礼摇身一变，成了在聚光灯下的魔术师，众目睽睽之下，一张张牌面被泰然自若的打出。1994年10月，公司成立才两年，可谓一切刚上路，朱新礼就带着30人离开封闭的沂源来到北京顺义。对此，家人和员工都十分不理解：刚过了几天安稳、舒服的日子，又到人生地不熟的北京创业，岂不是冒险？朱新礼讲述了他当年的想法：“风险肯定有，但怕风险，一辈子也成不了大事。在北京创业的日子里，我们30多个人夜间是车间工人，白天是营销人员，跑遍了北京的大街小巷。虽然困难重重，但我却信心百倍。因为我坚信我的选择，坚信我的产品。”经过努力，“汇源果汁”终于在北京站稳了脚跟。又过了两年，汇源再次打出了令人目瞪口呆的一张牌。在城镇居民人均可支配收入只有4838元的1996年，汇源以7000万拿下了1997年央视新闻联播的标版广告权，而且广告时间只有5秒！

这7000万元意味着什么呢？，对于就靠卖果汁为生的汇源来说，不要说利润，有人统计过，以汇源果汁当时的收入水平，可能全年的总收入也不一定有7000万，可他就敢把自己的全部家当都拿出来，赌它一把。这在今天，我相信任何一个企业都不敢这么做，但当时的朱新礼就做了。在朱新礼之前，同样是山东人的王卓胜的秦池酒厂已先行豪赌一番。

1995年11月8日，秦池以6666万元的最高价击败众多对手，勇夺CCTV标王。96CCTV标王给原本籍籍无名的秦池带来的是一系列竞争上的优势：品牌优势、形象优势、市场网络优势、价格优势、利润率优势。1996年秦池不需再像以前那样需要自己去争取，而是别人找上门来。这一年秦池销售额比1995年增长500%以上，利税增长 600%。秦池完成了从一个地方酒厂到一个全国知名企业的大转变。1996年，秦池取得了决定性的绝对成功。

几乎所有的企业人都能看出，秦池的成功绝对不是秦池酒厂的酒作为产品本身的竞争力的成功，而是秦池的掌舵者冷静审视现实情况后的豪赌成功。在那个基本上还属于短缺经济的时代，任何一样东西一经央视播出，似乎就有了无上的豁免权。因为那时的人们对信息的接受仍处于懵懂年代，普通大众信息来源的主要（对大多数人来说，甚至是唯一）就是央视这样的新闻媒体。因此央视的各频道，尤其是新闻联播广告权的争夺，对企业来讲，是个炫富卖名的好场所，对普通消费者来说，则是政治权威下的心理认同，具有强烈的消费指导力与心理暗示性。这样的情况为许多精明的企业家看到了，于是大家拼着老命往这几秒钟的时段撞。秦池的王卓胜首先撞击成功，随之他的老乡朱新礼接着撞击，也成功了。

第三次豪赌

对赌德隆8亿收购

2000年，来自新疆的德隆主动找上汇源，多次邀请朱新礼去新疆考察番茄种植、加工基地。2001年3月，德隆旗下的新疆屯河以5.1亿元现金出资控股51%，汇源则以资产出资持股49%，双方共同组建了合资公司——北京汇源。互补效应在合资一年半后很快显现出来。借助北京汇源的平台，德隆在饮料领域与国内数家巨头展开了收购兼并的谈判。这期间，汇源在全国密集投资建厂，初步完成了果汁产业的整体布局。

2003年，德隆系出现资金链危机。德隆和汇源在上海展开了拉锯式谈判。关于谈判的内容，目前有两个版本。一说双方定下赌局，一周之内，谁先筹到8亿元，就收购对方股份。结果朱新礼两天筹到8亿元，根本没有把朱新礼放在眼里的德隆正式退出。（汇源的三次危机2018年08月05日投资界网站）二说德隆看好现金流充裕的北京汇源，提出了全面收购计划，拟以7倍于合资公司年利润的价格收购汇源集团所持的北京汇源49%的股权，并于三年后支付全部款项。朱新礼则有针对性地提出，用最短时间以现金回购德隆所持股权。仅仅两天，朱新礼就筹集到了所需现金。

不管怎么说，结果都是一样的，北京汇源重新回到了朱新礼手中。2004年4月曾经是中国最大的民营企业的德隆股票崩盘，庞大的德隆轰然倒下，而汇源也因此成为最早、也是唯一从德隆系“全身而退”的企业。三次豪赌，三次成功，农民朱新礼在他办公司的头一个12年获得了众所瞩目的成功。

随后挣脱了德隆羁绊的汇源开始了一路狂奔，2005年，汇源与统一集团签定了组建合资公司协议。汇源集团分拆其果汁产品业务，统一集团斥资3030万美元、约合2.5亿人民币，双方共同组建“中国汇源果汁控股”，统一集团持有合资公司5%的股权。与15个月前回购北京汇源51%控制权支付的5.3亿元人民币相比，此次合资的升值幅度高过400%。2006年，汇源大力引入法国达能、美国华平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金，出售35%的股权，价格是2.2亿美元。汇源总价值由此飙升到近6.28亿美元。2007年，汇源果汁在香港联交所成功上市，上市当日股价大涨66%。至此汇源达到其所能到的顶峰。

但看似盛世，其危机从这里就已开始埋下。2007年上市前期，汇源销售依然乏力，为了保证上市前报表的靓丽，提高了经销商的进货价格，又一度激起经销商的愤怒。到2008年，又搞起了市场承包，让员工做小经销商，开拓原有经销商未触及到的市场。而在整个追逐销售额高增长的过程中，并没有很好地关注高订货量的火爆背后，是转化成了实打实的市场销量，还是产品变成库存堆积在经销商的仓库里。（汇源的三次危机2018年08月05日投资界网站）

不仅如此，2007年，朱新礼将汇源果汁推向资本市场，开始大规模扩张，并在全国各地密集投资建厂，继续深入上下游展开并购，进而完善果汁产业的整体布局。由此看来，在朱新礼的规划中，深耕产业链上游是重中之重，几乎每一笔投资都在农业上花了不少功夫。但同时，产能利用不足，以及固定资产折旧等原因，亦不断吞噬着企业利润。（汇源倒计时或会面临退市的风险作者: 中国企业家杂志-徐硕来源: 投中网2018-08-06 ）

从高峰跌落：对赌可口可乐179.2亿收购

一路以赌开路的汇源终于迎来了它有生以来最大的机会。2008年9月3日,可口可乐及其旗下全资附属公司 AltanticIndustries 联合宣布：将以总价179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本以及汇源全部未行使可换股债券；注销汇源全部未行使购股权，提出自愿条件现金收购建议。这成为可口可乐当时在中国、也是在其发展史上除美国之外的最大的一笔收购交易。时任可口可乐首席执行官及总裁的穆泰康在第一时间表示：“汇源在中国是一个发展已久并且成功的果汁品牌，对可口可乐中国业务具有相辅相成的作用。”可口可乐的唯一条件就是要求汇源完全裁撤其销售渠道。对于可口可乐的要求，汇源真的做到了，甚至以减薪方式让许多终端销售人员自动离职。在并购前的准备阶段，时任汇源全国21个销售大区的21名省级经理已基本离职，营销体系大面积真空。

万事俱备，只欠东风。可是2009年3月18日，商务部发布消息，否决可口可乐收购汇源案。这不仅是2008年8月《反垄断法》实施之后商务部首次否决的外资收购案，也意味着当时金额最大的外资企业全资收购中国企业的交易案以否定的形式被画上了句号。本来以为已是板上钉钉的事突遭此飞来变故，无疑令汇源的朱新礼措手不及，后来的事实证明，商务部的这次否决对汇源的发展是致命的。

▲来源：汇源年报

首先从汇源的投、融资现金流可以看出，在2007年，汇源进行了一轮比较大的投资。当年朱新礼想去做果树去做农业，认为这里面是有规模化的商业机会，是想把汇源卖掉的。据时代周报报道，汇源果汁投资20多亿元巨额资金新建工厂，准备转型做上游的纯果汁原料供应商。

▲来源：汇源年报

此外，汇果源汁大幅削减销售人员，砍掉了一些销售渠道，财报显示，2007年底，汇源员工总人数为9722人，销售人员为3926人，到2008年底总人数为4935人，销售人员仅剩1160人。结果就是，汇源成为自2008年8月我国反垄断法实施以来，第一个未获通过的案例。“民族品牌”是保住了，但在那之后的汇源就一蹶不振，业绩停滞不前。（负债百亿、面临退市，汇源果汁如何被“榨干”？范向东2018-08-01）

可口可乐宣布收购的时间是2008年的9月3日，正值北京奥运会刚刚闭幕不久。国师张艺谋营造的气势恢宏的额开幕式与奥运会上中国运动员披荆斩浪的夺金狂潮令中国人的民族自信心达到了顶点，在可口可乐宣布收购汇源果汁后，国内迅速掀起了一场轩然大波。网上一项由近7万名网民参与的调查显示，高达82%的网民反对可口可乐收购汇源果汁。资深财经媒体评论人张庭宾表示，这是一种挥之不去的殖民恐惧在起作用——把一个外国企业对中国企业的并购看成了事关国体的大事。

作为当事人的朱新礼，在多年后接受采访时说：我认为那是一个机会，如果我们把25亿美元从美国人手里拿过来，如果投到中国的现代农业，就能帮助很多农村。同时，我们还能借助可口可乐的平台，把中国的新鲜水果和浓缩果汁输送到全球去，输送到100多个国家去。时至今日，可能后悔的不仅是朱新礼，还有一直托着汇源的地方政府，曾经能带来高达百亿元收益的交易现在却每年倒贴上亿，像烫手山芋无法甩掉。

朱新礼的目的是想建设一个果品生产加工销售的全产业链，今天看来，在当时如果顺利得到可口可乐100多亿的资金输入，让农民朱新礼做他最擅长的上游，就是在产业园区、源头布局等方面持续跟进，进一步完善和补强其在产业链前端的水果品类布局，成为上游的农业种植基地和原材料提供商。在有条件的地方，甚至发展成生态产业园，集种植生产、旅游观光于一体的田园综合体。这都是完全有可能的。应该说，此时的朱新礼显示的不是一个他自称为的农民，而完全是现代企业家的长远眼光。但最终人算不如天算，朱新礼的这次赌博彻底输了，不过他输的不是自己，而是天。用我们习惯的话来讲，这就是命。

来源于投资界网站的话，一位前汇源高管曾向媒体表示，那可能是汇源果汁历史上最危险的时刻，元气大伤。这里的元气大伤是指由于并购方案的突然被否决，使得汇源原先的规划全被打乱，还有巨额资金被套在上游建设中。然而更大的打击在于，一些合作伙伴的离开。这无疑使得原本资金极为紧张的汇源雪上加霜。

朱新礼的错误

此时的汇源最明智的选择应该是，果断放弃上游那些建设周期长占用资金极多且短期内根本看不到回报的上游的那些摊子，把主要精力放在对下游产品质量的打磨与对消费者口味的研习上，集中精力，寻求产品在满足消费者口味方面在多个方向上的突破，以下游产品的市场占有来形成财务的良性循环，从而最终突破摊子铺得过大所埋下的财务陷阱。

但朱新礼犯了一个农民企业家常犯的错，那就是对花了很多钱的上游土地果园摊子不舍得放弃，甚至还在扩张，而对下游那些相对资金少些且关闭起来容易一些的配套厂家却开始甩卖关闭。就是所谓的上扩下砍。其结果是对上游产业的重度建设造成产能过剩，固定资产增速超过收入增速，同时每年折旧、土地使用权摊销等耗费巨大。

据媒体报道，2014年汇源集团在全国布局了48家工厂，但由于闲置产能占用了大量资金，且公司盈利状况不能提供足够现金流，导致资金链吃紧，不得不向银行大量贷款。2014年底，公司账上的短期银行借款就高达31亿元。同时，汇源在与对外投资者的沟通中，也提到汇源的产能利用率不足30%。这是导致汇源严重亏损的重要原因。

第二个原因就是朱新礼仍然迷信当初在央视广告豪砸千金一炮走红的例子，在收入如此紧张的情况下，他仍不忘在广告上砸巨资。目前所能查到的由媒体公开报道的是2012年11月18日，央视广告招标开拍，第一标的《星光大道（超级版）》独家冠名权，被861号企业汇源果汁集团几乎没有悬念地以3.3999亿元拿下。汇源除了竞得《星光大道》独家冠名权，另外还已经与央视签约了春晚和元宵晚会9000万元的广告投入，这样汇源2013年在央视豪投4.3亿元。汇源集团党委书记、常务副总裁赵金林表示，汇源正在跨入21周年，可口可乐并购失败后，经过4年的调整，希望做得更好”。

汇源广告宣传部的栾明阳也告诉记者，公司希望继续发展下去，就增加了广告宣传。汇源果汁半年报显示，2012年上半年，汇源果汁营业收入16.9亿元，较去年同期下滑7.5%，净利润亏损3220万元，汇源半年报还显示，该公司上半年获得1.12亿元的政府补贴收入，如果去掉这笔收入，汇源上半年本身业务亏损超过1.4亿元。21世纪经济报道称，汇源投向央视的广告占到汇源果汁今年半年收入的四分之一，这意味着上半年汇源果汁每挣1元，有0.25元就交给了央视的《星光大道》。（汇源3.4亿广告被指自杀式投入挣1元给央视25%2012-11-20 01:53:20　来源: 21世纪经济报道(广州)）

而就在其已入不敷出，完全靠补贴来维持生计的今天，汇源投向广告的大手笔不仅没有减少，反而愈演愈烈。

2017年年末，汇源亮相央视国家品牌计划，在CCTV1 《朝闻天下》；CCTV2 《第一时间》、《国际财经报道》、《经济信息联播》；CCTV13 《24小时》等多个重点栏目进行品牌露出。实际上这些都是央视品牌计划的广告资源位，汇源在用央视品牌给自己背书。还有2018央视春晚广告植入，汇源成为“2018 CCTV春晚指定饮品”。春晚广告可谓是寸秒寸金，2018春晚曝光时长最长的是淘宝，然后新浪微博，第三就是汇源。汇源在央视砸了多少钱，各位可以自己想象。此外，汇源还在《百万英雄》开设过专场，联合综艺《非凡匠心》第二季、电视剧《美好生活》、电影《红海行动》等玩转娱乐跨界营销。

汇源的这些广告投入有没有起到效果呢？根据尼尔森报告显示，按销量计，汇源2016年在中国100%果汁及中浓度果蔬汁市场份额分别为53.4%及38.3%，已连续十年保持市场份额第一。但实际情况却是，2008年上半年销售额下滑5.2%至12.94亿元，毛利润下滑达20%以上至3.67亿元，均为首次出现负增长。从2009年，公司业绩一路下行。2012年首次亏损，到2015年亏损2.29亿元。2016年，汇源的百分百果汁仍占据着60%的市场份额，到2017年却跌到45.8%；汇源的中高浓度果蔬汁也是一样，2016年的市场份额还是39.4%，到去年已经跌到35.3%。因此，汇源果汁的扣非净利润从2011年开始连续6年为负。

摊子铺的这么大，广告付出这么多，要想继续维持下去，必须把手里的东西卖出去。而要想把东西卖好，销售必须要搞上去，必须重新建立销售渠道，首先要有销售的人。但财报显示，2007年底，汇源员工总人数为9722人，销售人员为3926人，到2008年底总人数为4935人，销售人员仅剩1160人。于是汇源开始大肆招人2009年，汇源销售员工暴增上万人，2013年，汇源果汁的销售及营销员工还不到3000人，第二年就暴涨至11047人。2014年，汇源果汁的销售及营销开支是13.96亿元，2015年就涨到18.12亿元。尴尬的是，在人力财力上的大手笔投入并没有带来好业绩，反而进一步加重了财政负担。

为此朱新礼开始了自救。

1营销体系

他先是从营销体系开刀。早在2003年时，汇源计划在全国开了1500家专卖店，后因遭到主流分销商体系的抗拒而遭放弃。2006年，汇源又开始设立项目部，要学习康师傅的各产品单独经营，但造成的结果是内部恶性竞争加剧。三个月后又被迫停止。到2008年，想通过市场承包让员工做小经销商，覆盖原经销商未达之处，结果是经销商因生意被抢而怒火冲天。2010年初，朱新礼决定开始在汇源内部重建营销领导小组，开始渠道新变革，将营销架构划为三级：工厂营销区，省级大区，直营公司。直销分支机构快速增至50家，增设600个销售办事处，增加了1.3万多个销售代表，覆盖120万个终端售点。直到此时，其营销模式才基本固定下来，但还是没能挽回其产品销量节节下滑的颓局。

2换管理层

于是朱新礼开始从管理模式上开刀。对于汇源果汁公司的内部治理，此前媒体便有质疑，称“汇源一直是个家族化氛围浓厚的企业”，朱新礼习惯以农民自称，在企业管理上喜欢任人唯亲。长期以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属均曾在汇源出任要职。被媒体描述为，一个公司超过半数的员工和管理层都是老板的同乡。

仿佛是为了回应这种质疑，2013年，他邀来前李锦记酱料集团CEO苏盈福出任行政总裁一职，上任当初，朱新礼曾斩钉截铁地表态说：“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认。”得到尚方宝剑的苏盈福开始对管理层大动干戈，许多与朱新礼一同打下汇源江山的老伙伴也被清除，同时自己的30多个旧部进入汇源，汇源之前的所有事业部被裁撤，这样的改革自是众怒难平。“苏盈福不太懂融合，原来老汇源人跟他形成对峙，上传下达和磨合出现很大的障碍，政策执行力肯定是大打折扣的”。汇源果汁一位离职的管理层表示。（苏盈福“下课”暴露汇源果汁人事调整失败大规模人事调整被指导致内部管理混乱；上半年净利润降超八成2014年09月15日新京报）

2014年5月，朱新礼“复出”，针对汇源营销架构进行重新调整，这被视为朱新礼对苏盈福之前诸多“折腾”的一次表态。8月，苏盈福黯然辞职走人，苏氏变革只坚持了一年零一个月。随着苏盈福的离去，朱新礼启用入职15年的老臣洪莉顶班；同时，汇源果汁还公布了两项人事变动，江旭辞任执行董事，董事会提名朱新礼的女儿朱圣琴接任。指挥棒从职业经理人手中，交还给了家族。2017年，崔现国接任执行总裁一职，但2018年6月崔现国已经悄然离职。

在目前汇源果汁的董事会名单中，朱新礼为董事会主席兼总裁，其女朱圣琴为执行董事兼副总裁，负责董事会办公室、投融资部、战略发展部及内控合规部等具体事务。令人意外的是，7月16日，汇源果汁任命吴晓鹏出任新的行政总裁，负责集团的整体管理及日常运营工作。外界普遍认为，擅长财务运作的吴晓鹏的上任，不是朱新礼的第二次管理变革，而是整个汇源财务已不堪重负，希冀借助吴的财务运作经验来解燃眉之急。

3卖公司

为了避免财务的进一步恶化，朱新礼被迫拿公司的资产开刀。到2013年的时候，汇源果汁一改以往大步向前的调子，开始瘦身。2015年6月，汇源果汁发出公告，向北京方正富邦创融资产管理有限公司出售9家分公司，总价为18.12亿元。截至2015年，已经成功卖出12家，总体交易金额达到28亿元，创下了业内出售公司频率、金额的新纪录。尽管汇源方面表示，出售事项不会对集团的整体财务和营运造成重大不利影响，但这一连串动作，显然也没有任何正面作用。

尤其是2015年6月出售的9家公司，均为汇源果汁的间接全资附属公司，主营业务为制造、加工及销售果汁、饮料、瓶装水等，这被外界解读为汇源正在剥离自己过剩的产能。然而令人意外的是，与此同时，汇源却不断地进行着扩张。据媒体报道，2014年汇源集团在全国布局了48家工厂，这使得汇源财务没丝毫改善的同时，闲置产能大大增加，前面也提到汇源的产能利用率不足30%。

4裁人

既然这种左右互搏的买卖公司的方式不仅没能拯救岌岌可危的财务，反而使得其缺口越来越大，朱新礼终于使出最后一招，裁人。汇源2016年底的员工总数，比2014年底减少了约1.3万人。最近的一次，为了压缩人事方面的支出，将员工从2014年的1.77万人，裁减至2017年上半年末的3965人，裁员幅度将近80%。其销售及营销开支由2016年上半年的7.83亿元下降至2017年同期的5.77亿元，一年减少2.06亿元；2016年上半年同比2015年，这笔开支减少2.83亿元，公司称“主要是雇员福利开支减少”。据《新金融观察》报道，汇源不仅拖欠各地营业所员工的工资，今年2月份的工资到4月份都还没发，而且要求员工向贷款平台借钱然后交给公司，主任级员工甚至被要求每人借20万。26年前，汇源前身那个亏损千万的罐头厂员工三年发不出工资，而今这里的员工却再次面临领不到工资的尴尬，不过具有讽刺意味的是，他们生活在一个炫目的民族品牌光环里，这个品牌以每年在央视以豪撒亿万广告而著称。

当所有的招数使尽都无效果，而且情形还在进一步恶化之时，汇源被迫回到了问题的起点，怎么把东西卖出去，换来利润维持公司的生计。

处处亮红灯，困境中的汇源还能翻身吗？

朱新礼想到的是多元化发展，汇源的产品数量呈现爆发式增长。如今上汇源官网，可以查询到几百款产品。只要是消费者喝入嘴里的，汇源几乎都覆盖到了。表面上看，汇源旗下拥有17个产品系列，但实际上汇源的成功，主要是基于长尾市场，上以果汁作为垂直化产品博得了一个相对不错的市场空白。主要聚焦在三个类别，分别为100%果汁、中浓度果蔬汁和果汁饮料。其中，100%果汁是赖以起家的核心业务，也是其最具竞争优势的项目，在细分市场占有50%以上的份额，长期居于领先地位；中浓度果蔬汁则是主，包括推出“柠檬me”、“果汁果乐”、“冰糖葫芦”，“爱上小时光”、“飞能”、“果蔬 5+7”等多个系列，试图覆盖儿童、青少年、办公室白力产品，细分市场占有率高达40%以上。不过相比前两项业务，果汁饮料也就是所谓的低浓度果汁，属于新兴业务，汇源虽然新品不断，瞄准白领女性等各个消费群体。均反响平平，其市场份额年的5%降到2012年的2.9%。此外，汇源在其他饮料的运作，包括“旭日升”冰茶、“爱上小时光”植物蛋白饮料、“飞能”功能饮料、乃至果味鸡尾酒也是几经受挫。

更可怕的是，在高浓度与低浓度果汁饮料整体均有大幅上升的前提下，汇源这两项赖以生计的产品市场占有率却在下降。但据汇源果汁2017年中报（未审计）显示，汇源果汁百分百果汁及中高浓度果蔬汁的市场占有率分别为45.8%和35.3%，同比去年该时期的数据60%和39.4%均有大幅度下降。拓展市场能力不足、产能膨胀、销售短腿、新品迭出却难以培育市场……虽然问题重重，但依靠政府补贴和企业出售的收益，汇源在2012年和2013年成功掩盖了亏损。但纸终究包不住火，积压多年的积疾，最终还是爆发了。（汇源内伤，盈转亏之下还能榨出多少“果汁”？张书乐 2015-10-19）《商界评论》2015年10月刊）

节流无用，开源无力，汇源的财报终于开始频繁亮起红灯。从2012年公司首次出现亏损，到2015年亏损额达2.29亿后，汇源的应收贸易账款的周转天数不断增加，这也意味着汇源的亏损黑洞又进一步扩大了。

斑马消费梳理了公司多份年报数据显示，从2014年开始，汇源果汁的负债规模逐渐开始攀升。2014年至2017年，负债规模分别为65.35亿元、76.62亿元、99.95亿元和114.03亿元。仅2017年中期报告（未经审计）显示，汇源果汁2017年上半年的营业收入为53.82亿元，较2015年同期下滑了6.25%，利润仅有1351.26万元，资产负债率已达到51.8%，应收贸易账款的周转天数也由原先的151天提升至187天。其余各项财务数据也并不好看。

因政府补助和出售资产所带来的净利润增加并不能掩饰汇源果汁所面临的严峻问题。惠誉评级预计汇源果汁的流动性将持续恶化，融资渠道将收窄，并认为汇源果汁将大笔现金从国内转到海外以偿还贷款时可能遇到困难等因素，也将汇源果汁的长期外币发行人违约评级从B下调至CCC+。由此带来的结果是其股价在上市当年创下高点之后便一路下行。2018年7月31日，公司的股价只有2.02港元，较2007年上市时的发行价6港元已下跌超过60%。其总市值也从最高的175.15亿港元降至目前的53.97亿港元，市值蒸发超过120亿港元。

至此，农民朱新礼为我们展示了丰富的赌命生涯。总起来讲，他所带领的汇源果汁经历7次赌命。前三次他都大获全胜。2008年那次可谓一生的转折点，那次天注定的赌命预示了他与他的企业后半段的具体走向。赌广告，砸钱进水，看不到水花；赌产品，砸下几百个品种，也是寂然无声并且劳民伤财；赌管理跟上时代，请来的人一年不到灰溜溜离去，再回归家本位。今天的朱新礼和他的汇源也许不能完全说失败，但至少目前为止，似乎很难让人看到希望的曙光。

今天的汇源面临着那个时代过来的大多数企业尤其是快消类企业的共通毛病：摊子铺的过大而至债台高筑，以血缘亲情为核心的家族式管理而至效率低下，各种尝试无效只能拼命花钱砸广告而至市场一天天萎缩。

对第一个问题，主要出现在可口可乐收购失败后朱新礼当断不断，没有果断压缩上游农业生产线，并且后来有多次机会能减压，但他却患得患失，左右互搏，致使大量资金沉积于果园农场，这是汇源至今债务不堪重负的根源，也是汇源掌舵者朱新礼不可推卸的责任。要知道，可口可乐具有统摄世界的销售格局，其布局也仅限于下游的产品生产销售，对上游这些耗资巨大周转缓慢资金沉淀的种植产业也未涉足，因为他们清楚，像这样的决定一不小心就会变成拖垮整个公司最大的绳索。而朱新礼却仅凭汇源区区利润，想建起一个从种植、生产到销售的完整的产业链，这是根本不可能的。

对第二个问题，作为主人的朱新礼很显然非常清楚自己公司致命的局限性，在一个极重人脉亲情的圈子里，他知道单凭自己是无法改变的。因此想引进具有现代管理经验的人来搅乱一池死水。从他甩出的狠话就知道他对此是抱有极大的期待的，来人也的确做出了很大的动静。但在这片传统家族气息浓烈的土地，这片动静没有化成打破僵化走向变革的途径，反而成了一次对既定正常生产扰乱的大动荡。还是只能回到从前，在家族的血液已渗透进机器生产的每一个零部件的地方，现代公司管理程式是很难真正觅到立足之地的。

当我们提及第三个问题时，先看一则消息。2017年，可口可乐宣布告别传统营销体系，撤销CMO（首席营销官）一职，由Chief Growth Officer（首席增长官）替代。作为世界快消领域当之无愧的巨无霸，可口可乐的这项举措表明，快消领域一场平静的革命正在悄悄的发生。在传统的工业时代，以渠道为核心的运营体系先解决让老百姓每个人都能吃上一口饭的问题。而这个过程的本质，是将有限的资源倾斜到“分发”上，自然就造成了产品质量和用户体验的牺牲。在今天这个时代，在日益细分而又强调个性化的快消市场，快消品品牌的核心逻辑在于运营用户，而不是运营渠道。从以用户为核心的运营体系出发，你会发现整个传统的供应链体系自然而然地需要被改变——当品牌具备和用户实时沟通的能力、快速获取用户需求的能力，真正的挑战就是供给端如何满足用户需求，具备快速响应、快速迭代、即插即用的供应链体系。（乐纯CEO万字干货分享：重新认知品牌、设计、食物、运营、供应链、消费升级2017-06-09）

到这里我们再看汇源们这种不惜一切代价，在媒体上豪砸重金，试图以此来打开产品销路的办法，不能说已经完全过时，至少在它所处的快消领域，已经基本失去了它所应有的作用。可是我们看到的是，在财政周转如此紧张，营业利润连负债利息都不够且工人工资都快发不出来的情况下，汇源仍在高密度的不惜重金在各个场合砸广告。看的出来，在兜了一圈后，能带给他信心，能让他迷信的，能让他心中真正有底的，仍然是20多年前自己成家立业时的那一套。

其实这不仅仅是汇源的悲剧，也是自称为农民的朱新礼他们那一代企业家的悲剧。

作者|刘工昌贴

编辑|小鬼当家

封面|创客贴贴

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