和创始人聊目标管理：OKR 真的有用吗？｜易参live
OKR 到底有没有用？怎么用？为什么很多企业 OKR 没法落地？
为了解答大家对 OKR 的种种疑惑，6 月 22 日易参创始人黄怡然受邀做客九十里创始人汤语川老师（阿汤哥）直播间并连麦十点读书创始人林少，深度探讨了关于 OKR 的那些事，帮助大家更好地推动 OKR 在企业落地。
以下，Enjoy：
什么是 OKR？
OKR，顾名思义，目标和关键结果，O 是目标（Objective），KR 是关键结果（Key Results）。
阿汤哥坚持认为 OKR 是一个目标管理工具，而不是一个绩效考核工具。
OKR 连接公司战略和个人目标，也连接长期和短期，就像一个人的腰一样必不可少。
OKR 如果用得好，能够增强企业的业绩，让整个管理过程更透明，让大家更对齐，甚至能催化自我激励，让整个组织孵化出一种自我激励的工作氛围。
为什么用 OKR？
林少：十点读书推行 OKR 大概两年了，我们本来用 KPI 的，用了好几年了，但是疫情原因，企业转型线上，我们希望寻找一些更好的工作方法，让大家更方便地去现场沟通，正好行业内在传某某企业推行 OKR 业绩突飞猛进，所以为了获得更高的业绩增长，我们研究了一段时间 OKR，觉得它确实蛮适合我们的，然后就开始推行了。
OKR 推行这两年，是一个不断踩坑，不断学习，循序渐进的过程。一开始觉得它好像是一个比较简单的工具，比 KPI 更好用，还比 KPI 更神奇，更能推动业绩的增长，但是用着用着就发现其实还挺博大精深的，这两年我们花了挺多时间去钻研，逐步地在全员进行推广。
怡然：易参也是大概两年前开始用的。我们没有用过 KPI，直接从 OKR 开始的。在此之前，我们经历了从“大表解”到“铁公基”然后再到 OKR 的一个发展过程。
我们为什么做“大表解”？因为我们觉得所有人的任务没有关联，所以我们就用一张特别大的 Excel 表格把所有人的工作事项串起来，但后来发现它有个弊端，就是表格巨大，把全公司要做的事情全部拆解在一起，有点事无巨细，重点不突出，每次开会要两小时起。
于是我们把“大表解”拆成了两个部分，一个部分是日常要做的事情，另外一个部分是需要每周开会跟进的事情，叫“铁公基”。为什么叫“铁公基”呢？就是铁路、公路基建，就是我们认为全公司应该一起参与的事情，跟全公司有关的事情。
“铁公基”用了一段时间，我们又发现它都是一些程序性的工作，比如我们要建立什么什么制度，我们要梳理什么什么需求等，但是它没有结果，铁路公路建起来了，谁来验收质量呢？没人去验收。
“铁公基”也不行了，然后天上突然降下一道光，就是 OKR。我当时看了一本书，觉得这个工具很好，既能把大家的事情串起来，还能检测关键结果。于是就把“铁公基”废了，开始推行 OKR。
OKR 的神奇之处
林少：我当初是被飞书吸引，心想既然他们那么庞大的公司，那么复杂的业务都可以通过 OKR 去做管理，那我们作为一家小企业，有没有可能也通过 OKR 获得快速的增长？
所以这两年，我们花了很多时间不断地在公司里面推行 OKR，我挺庆幸我们两年前切换到了 OKR，因为对我们新媒体来说，KPI 已经不太适应这个瞬息万变的时代。
我们做公众号业务经历了一波高速增长，然后持续变化，这两年又在做短视频直播，恰好又碰到疫情，所有的东西都很难预测。像今年北京疫情，我们 200 多个同事突然待在家里，那这个时候怎么办呢？所有人在线上怎么沟通，怎么管理以及怎么协同？KPI 怎么预测？
这就是非常现实的卡点。我们过去几年每年的目标都是比较好预测的，但是现在在疫情时代，每个月的目标其实都不太好预测。所以，这两年我确实觉得，相比以前的 KPI，OKR 帮我们极大程度地提升了管理沟通协同的效率。这个是我觉得它比较神奇的地方。
怡然：我感受到的是另外一个点：其实是通过 OKR 的这样的管理工具，我们达成了关于大家为什么要做这件事情的这个共识机制。
我们公司的员工，特别是我们做咨询顾问的这些同学，都是精英中的精英，可以想象有多难管理。大家最常遇到的场景就是你让他做一件事，他首先就问为什么，你需要告诉他我们为什么要做这件事儿，而不是直接和你说“好嘞，老板知道了，我去啦”。
所以需要我们把做一件事情的背景原因讲得很清楚，如果讲不清楚，就会有两种可能：
第一，他没有完全了解，但是他觉得我了解得差不多了，我去干吧，但是在干的过程中，因为我们需要给客户做咨询方案，一些系统的配置有太多的变化，他自己因为没有目标的指引，就很容易乱做，做错。然后他还会反过来认为这个是老板没说清楚，不是我自己的问题。
第二，就是他问上级主管为什么这么做，上级主管没有跟他讲清楚，然后他就离职了，觉得主管不够聪明，领导不了他。因为他觉得我问你一个问题，你居然给不了我答案，或者说你给的答案我根本不认可，我就会觉得要是按照你这么干肯定要掉坑，那最终得到的结论就是这公司不行。
所以我觉得管理高知人才，必须要有一个自上而下拆解的清晰的目标。我们在用 OKR 工具以后，我最明显的感受是：大家在做一件事情的时候，会非常激烈地讨论要不要做这件事儿，讨论之后达成共识然后写下来，大家就会更明白，没有以前那么多在做的过程中的反复了。所以我觉得 OKR 在对其目标、沟通信息上面对我们的帮助很大。
OKR 推行的那些坑
第一个坑：很容易把 OKR 误用为 KPI
OKR 和 KPI 有非常本质的区别：KPI 是绩效管理工具，评定员工做了什么，做得怎么样，该发多少奖金；OKR 是目标和过程管理工具，然后具体到目标怎么设定，怎么衡量，需要设置几个关键结果去追踪目标有没有达成。
所以，企业从 KPI 切换到 OKR 比较重要的一个点就是心智的转变，这个是自上而下的。因为我们所有企业都是深受 KPI 的培训和熏陶，很多人听到 KPI 就觉得好烦啊，KPI 很难完成，KPI 每天都在困扰着我，这样就很容易把 OKR 和 KPI 等同。
第二个坑：觉得 OKR 是一个神药，能让我们的业绩暴涨
业绩没做好，不是 OKR 没用好，是本来就做不好，不能怪 OKR，包括 OKR 做的比较好的字节跳动，他们也强调不去神话 OKR，它只是帮助企业更好地确定我们的目标以及完成这个目标的几个关键结果，并且在这个过程中可以不断追踪，不断迭代。
第三个坑：很容易对 OKR 没有耐心
企业在推行 OKR 的第一个阶段，从一开始的高期望到现实推行中的各种问题，这种落差很容易让人觉得这个也没有什么用嘛。所以，一定要耐心地熬过一开始这个阶段，然后再重新去总结和学习OKR，去践行。
第四个坑：以为所有人都需要 OKR
不是所有人都想要 OKR，有些人更喜欢被 KPI 管理，比如很多来自基层的员工。
因为自己想方法给自己定目标太难了，一个逻辑的目标拆解很痛苦。他们就想别人来给他安排工作，想要一个确定性的答案。
所以这样的一些员工，他们不适合被 OKR 管理，或者至少现在这个阶段最好不要用 OKR 去管理他，用 OKR 去管理他们只会让他们很烦，因为他们可能甚至连 KPI 的标准都达不到。
第五个坑：以为所有的任务都可以用 OKR 管理
基层员工在拆解目标的时候会发现他们的任务没办法和公司层面的“O”去链接，比如程序员敲代码。他们把自己的一些日常的职能性的工作错误地理解为 OKR。
公司层面的“O”往往是很聚焦的，这就注定了有一部分人的部分工作和 OKR 是没有关系的。所以我们要手把手地告诉员工，不要把所有的任务混在一起，有一部分是和 OKR 有关的，还有一部分日常的基础性工作和 OKR 是没有关系的。不然就会产生两个误区：
有的员工会觉得我的工作跟公司 OKR 没关系，那是不是说明我不重要？
有的员工会只去忙 OKR 而忽略了自己最基础的工作，有可能会本末倒置。
推行 OKR 的重点
推行 OKR 有两个关键点值得引起大家的重视：
第一，一定要自上而下去推行。
只有创始人或一把手自己开始用，才有可能让别人跟着用。如果是由 HR 自行发起，单独用力，是很难成功的。
第二，不要一股脑全盘推行，要有步骤，有试点地开始推行。
不是所有的层级都需要，也不是所有的部门都需要。大家一定要认真思考。
OKR 与股权激励——长期主义的工具
OKR 起激励的作用，股权本身也起激励的作用，那这两者之间有没有什么关系呢？
首先，股权和现金是互为补充的激励方式。
KPI 是绩效管理工具，对于绩效结果特别好的员工通常会采用现金激励。比如一个销售，我们会定 20 万的 KPI 业绩，结果非常容易考核，完成了就给他提成。
但是对于 OKR，我们就会把目标转化成你要培育多少个客户，你要新增多少个渠道，以及要获得多少客户的好评，储备多少有签约意向的客户等等，要达成以上这些目标，他必须要坚持长期主义。股票期权对应的正好是一个员工的长期价值。
所以，作为相对短期的激励工具，现金激励配套 KPI，而长期主义的股权激励可以和 OKR 相辅相成。
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