“打工人” 变 “联创”， 如何用股权助力企业增长？｜蚂上ON AIR
企业的发展离不开人才，如何用制度留住人，留住心，股权激励是最有效的方式。
作为蚂上创业营一期的校友，「易参」CEO 黄怡然受邀为第五期「蚂上ON AIR」做了一次主题分享。从宏观大趋势到落地小细节，怡然聚焦股权激励主题，结合实际案例进行多方位拆解，全面梳理了企业在股权方面遇到的痛点、难点。
以下，Enjoy：
真正敢做股权激励的都是好公司
近年来，股权激励在我国各行各业得到了广泛的应用和发展，越来越多的公司开始认可股权激励在公司经营发展中的重要价值。从宏观政策来看，股权激励市场也出现了一些新趋势：
趋势一：国家对股权激励政策支持力度加大
近年来从证监会到国资委、国税局，国家的股权激励政策持续追求规则突破，支持力度不断上升。截至 2021 年底，国有控股上市公司累计公布了 349 个股权激励计划，在国务院和国资委的推动下，国有控股上市公司股权激励数量呈上升趋势。
趋势二：股权激励是人才密集型企业的刚需，且分布广泛
2019 年-2021 年，上市前做过股权激励的公司占比从高到低：科创板 > 创业板 > 主板，人才密集型，特别是科技类人才密集型公司做过股权激励业务的比例更高；
相比 2020 年，2021 年主板/科创板/创业板拟上市企业做过股权激励的占比明显上升；
2021 年抽样的科创板公司，只有 1 家没有在上市前做过股权激励，占比高达 97%。
趋势三：股权激励呈早期化趋势，且推动公司增长效果逐步显现
2021 年，在易参调研的一级市场 530 家公司中，大多数公司会在成立 3-8 年的阶段实施股权激励。其中仅有 11% 的公司会在成立 2 年内实施股权激励。大多数实施股权激励的公司都已度过初创期且发展多年，经营状况较为稳定。
股权激励与公司增长也体现了正向匹配关系。对比该 530 家启动股权激励公司的融资轮次变化，超过 40% 的公司获得了至少一轮再融资，其中融两轮及以上的有 25%。股权激励业务推动公司增长效果初步显现。这也证明了一点：真正敢做股权激励的都是好公司。
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搭班子的初创团队如何做好股权激励
对于初创团队，首先要在内部形成一个共识：谁应该占大股？这个人应该具备以下特点：
决策：公司唯一的大脑
担当：Last Man Stand
价值观：公司的后墙
风险：与公司承担连带责任的人
承担最多的风险和责任的人，就应该是公司最大的股东。对于初创企业，建议的结构是：创始人持有的股权应该大于所有联合创始人之和，这个股权架构最为安全。
早期创始团队在吸引合伙人加入时，股权是最好的工具。从长期主义的眼光来看，什么样的合伙人应该给予股权激励？以下是三种类型的合伙人以及适合的激励方式：
技术型合伙人
这类合伙人往往是教授和科学家身份，他们掌握着科研力量和专利所有权，需要用股权去重点激励。因为对于初创企业而言，商业模式没有跑通，盈利能力也未知，只有掌握技术能力才能在市场上成功卡位，特别是在医疗健康和硬科技赛道企业。
资源型合伙人
这种合伙人能够帮助团队尽快完成商业化，但是这种类型合伙人是否需要激励？以及激励多少？这需要创始人仔细衡量他身上资源的掌控性、可靠性和长期性。如果是短期资源需求的合伙人，可以设置阶段性退出机制。
顾问型合伙人
这类合伙人的身份往往是老师和行业专家，但与技术型合伙人不同的是，他们不掌握知识产权，提供的只是“顾”和“问”，而且多数是兼职身份。这种情况下的建议是直接用现金激励而不是股权激励，因为他后续提供的价值往往比较有限。
对于初创期的团队而言，员工激励池留多大合适？我建议合适的区间是在 10-20%。需要考虑的因素包括企业所处的行业、发展阶段、人才需求量、地域及薪资水平，通过有限合伙公司持股，一方面保证控制权集中，另一方面也是为了后续工作的便利性。
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做真激励
与团队实现利益分享和财富共创
公司进入成长期，团队开始扩张，创业型职业经理人加入，股权激励的重要性也日益凸显。成长期为什么要做股权激励？一句话描述股权激励的本质：响应企业与员工需要，重新定义财富分享机制。
好的股权激励需要助力企业增长。通过股权激励让团队拥有多个“老板”，主动去推动创新和方法论沉淀，赋能更多团队去推动业务增长。如果做股权激励的目的只是为了风险防控而不是增长，那么这场股权激励没有任何意义。
做股权激励一定要慎重，可以先梳理股权激励实现目标：
筛选精英人才。筛选出具有全局观、长期思维、愿意承担无限责任的伙伴，与他们分享公司利益。
为企业降本增效。利用股票期权特性转移成本，为企业节省现金，绑定人才。
拉齐信息，降低沟通成本。做好股权激励需要平衡多方的诉求。CEO 考虑股权规划，HR 和 CFO 作为管理者更关注股权管理，法务和外部机构更强调合规流程，被激励者重视自己的价值保障。
成长期团队一旦下定决心，就要做真激励，要去重新定义财富的分享机制。创始人也需要提前理清思路，尽量遵循三大实施原则：
原则一：全面薪酬
结合“短期回报+长期回报”；
部分企业在为员工提供股权激励的同时会让员工降薪，但如果真的希望实现激励的效果，尽量让员工的现金收益不受损，让他在可接受范围内去兑换相应股权。
原则二：共同目标
首先做大蛋糕，然后分好蛋糕；
这是一个延迟满足的设计，从长期主义视角而言，只有小树长成了苍天大松，所有人的收益才能最大化，因此创始人要在股权上绑定时间或业绩条件，不能急功近利。
原则三：合作共赢
确保激励方案合理、合法、合规、可持续，实现双赢。
这一点在当下的市场环境中更为重要，创始人要抵抗压力，制定科学合理的激励方案，不要给员工提前承诺。
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股权激励过程中的五大痛点问题
1.期权池留多大？
在实际过程中，我认为 10% 是大家都能接受的底线，大部分创始人会释放 20% 的期权做员工持股计划，但创始人还对这 20% 的期权拥有控制权，以保证他在公司的决策权。
2.谁应该被激励？
团队中的精英人才，肯定他们对团队的不可量化的贡献，给予他们股权激励。我们服务过一个案例，他们从贡献、岗位、司龄三个角度，设置了被激励的人选的三个条件，转正并满足任一条件即可获得期权。第一个条件是关键战役，表示在内部称为“关键战役”的节点中拿下了结果，在公司战略方向取得突破；第二个条件是岗位职级正常晋升，在关键岗位任职或晋升到关键岗位也能获得相应激励；第三个条件是在公司就职已满一定的期限，和公司一起打过战，不过这个激励的股权比例相对较低。
3.新老员工激励如何平衡？
创始人在制定权益分配机制时，要考虑历史贡献和未来贡献。在做股权激励时要进行多维度综合考量，根据岗位、职级、能力、绩效、主观维度综合评价员工价值，确定每个人应得的股权数量。老员工的股权比例较高，可以考虑回收股权或在股权上设置业绩目标作为行权条件。最关键的是，无论新老员工都要放在同一个计算规则中进行拉平计算，要保证新老员工之间不要有太大差异。
在新员工的引进上，股权激励也是非常好的试金石。可以通过与期权绑定的相关行权条件，了解他的利益诉求，筛选出真正能够陪伴公司成长的伙伴。
4.要不要花钱买？
这也是很多创始人非常纠结的问题，但这个问题并没有一个标准答案，我认为可以分为三种情况：一，降薪换股，当职业经理人通过这种方式加入一家创业公司，应该尽量以免费或票面价值极低的方式授予股权；二，岗位职级股，这时的股权可以进行定价，并根据公司估值每年递增；三，杰出贡献股，这种股权往往伴随着奖励一起授予被激励人，可以有定价但往往价格很低，否则就失去了奖励的意义。这三种类型需要根据不同的使用场景具体问题具体分析。
5.发了不合适怎么退？
对于被激励人而言，非过错离职 + 已完成条件 = 有收益。即使被激励人选择离职，但只要他没有触犯劳动合同中所规定的员工守则，并且完成了时间或业绩方面的行权条件，他就能有股权收益。但是具体收益多少，需要根据不同公司的计算方式来测算。
对于初创公司而言，股权激励制度需要回归实际情况，甚至整体架构要比大厂激励制度更加复杂，如果在制度设计、制度落地和支撑环节出现问题，可能会产生巨大的损失。所以 CEO 一旦下决心要做股权激励，就一定要竭尽全力去做好，真正能够助力企业增长的股权激励才有效。
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「蚂上ON AIR」栏目是蚂上创业营社群新推出的直播活动，将聚焦校友业务、当季热点带话题、校友感兴趣的共性议题等内容，每月定向邀请校友进行直播主题分享。
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