融资过亿后，这家电商猝死

印度B2B电商领导者Just Buy Live（JBL）正苟延残喘。

创立于2015年的JBL曾是资本市场的宠儿，2016年初获得了英国阿尔法资本2000万美元的投资。两年内，JBL烧光了所有的钱，但仍未能打开印度的B2B电商市场。这家曾拥有400多位员工的公司，目前仅靠12名员工勉强维系。

显然，这家小公司是印度本土电商的一个写照。2017年，印度线上交易增长了30%，电商企业却两级分化得愈加严重了。除了排名前两位的Flipkart和亚马逊印度，余者都在苦苦挣扎。

Snapdeal一度也曾是电商独角兽，在拒绝和Flipkart合并后，已看不到前景。另一家独角兽Shopclues也是如此，距离倒闭不远。

而JBL则是一面镜子，照出资本在火拼印度电商时的另一面。

它的失败既有内忧也有外患。除自身决策失误外，印度B2B行业的特性——很难保持用户忠诚度，拒绝接受新科技等也加速了它的死亡。

而莫迪政府的废钞政策则让JBL雪上加霜。

这也是印度B2B电商公司共同面临的难题。创业者、分析师和投资者都认为它蕴含着巨大的商机，但究竟如何将这个3000亿美元的市场带到线上？

还没有答案。

至少JBL没有。

    从资本宠儿到的幽灵融资    

2017年8月，JBL曾宣布他们获得了迪拜的投资商1亿美元的投资。此前，关于这笔融资的消息已经流传了6个月。

但让员工们震惊的是，JBL不但没有扩招，甚至在几周后开始裁员，德里的销售队伍从30人减至12人。事实上，那笔1亿美元的融资只是烟雾弹。

JBL曾是资本市场的当红炸子鸡。

印度的B2B市场有3000亿美元的规模，既有像IndiaMart这样的老牌企业，也有像JBL这样的创业公司。顾客和零售商作为买家都希望交易过程更为便捷，很多企业看到了这个商机，他们总能融到资。印度投资分析平台Tracxn统计，过去三年B2B行业拿到了84亿美元。甚至在2016年、2017年的融资寒冬，B2B也并未受到影响。

2015年，Sahil电子的老板Sahil Sani创立了JBL，并花一年的时间建设网站和APP，来接收订单、与物流合作并即时更新库存。传统的B2B依赖于分销商为零售商供货，但为降低成本，供货的周期不确定，往往比较长，零售商有时会因此失去顾客。JBL正式看准了这一点，试图用电子化来消除低效，为零售商提供即时交付。

它所讲的故事其实和亚马逊、Flipkart都一样，是资本市场上长销不衰的故事。2016年1月，阿尔法资本为JBL注入了2000万美元。

2017年11月，JBL在德里首都区的仓库反常地安静。所有的货物都卖完了，也没有新的货物送过来。JBL关闭了曾经最赚钱的快消商品部。

印度媒体The Ken从多名JBL员工处了解到，他们的薪水已经被拖欠了两个月，有大批的员工已经离职，他们的薪水也未被结清。为了存活，JBL的市场从40个城市收缩到了只剩下德里一个。

“JBL的理念是正确的，但之后做的一切都错了。” 一位JBL的前员工说。

  难搞定的下游零售商  

在传统的分销模式里，分销商往往和零售商建立了良好的私人关系，依赖于这种信任关系进行交易。当JBL试图接近零售商时，他们很难取得信任。

为了打出名声，JBL选择大肆投放广告，它瞄准了印度板球超级联赛(IPL)。一位业内人士称，创始人Sani缺乏经验，当他意识到这种做法是资源浪费的时候，为时已晚。

“这行的窍门在于频繁会面，你得慢慢取得零售商的信任。” 印度另一B2B电商B2C2的创始人Navneet Rai说。

获得客户之后，维护客户也是个大麻烦。“这行的客户根本毫无忠诚度可言，” IndiaMart的联合创始人Brijesh Agarwal说，“他们会为了节省50卢比而换掉分销商。”

一语成谶，JBL就遇到了这样的麻烦。

分销商在快消品上大概可以赚到2%-5%的利润，如果做大宗货物的配送，就可以降低配送成本，这样盈余可以覆盖配送成本，还有少量结余，如此循环往复。

这是亚马逊在做的事。 

JBL试图复制。

但它做的是即时配送，零售商更倾向于小订单，因为他有其他可替代选择。这样一来，JBL的成本上升，它在单笔订单上开始亏钱。如果JBL试图在小订单上收取配送费，零售商就不再下单。一旦零售商退出则很难再回来，除非JBL贴现。如此一来，它就亏损了更多。

  更难搞定的上游制造商  

分销商往往会从制造商或代工生产商那里进大批货物，因为总额较大，他们一般以信用进货，再以信用卖给零售商。零售商通常在一周内付款，经销商的现金得以周转，再付钱给制造商，皆大欢喜。

为拉拢零售商，JBL联合金融公司Religare给他们提供贷款。贷款金额最高为3000美元，设定了30天的循环周期。但制造商不愿意等待30天。于是JBL开始用投资给制造商付钱，这就开始侵蚀它的资本。

JBL也没能把这笔钱顺利全部收回来。在传统的以信用交易的体系中，分销商会对零售商进行非正式背景核查，以保持长足联系。但JBL没做这件事，给大多数提出申请的零售商都贷了款。

在废钞令出台前，这一套是走得通的。但废钞令出台后，零售商手头没有现金，生意又在下跌，他们没有足够的钱来偿还贷款。JBL只能再次动用自己的资本为违约的零售商偿还贷款。

对于违约的零售商，JBL开始停止供应货物。未售出的快消品在仓库里堆积，失去价值；未售出的手机也因为迅速的价格变化价值缩水。JBL损失了更多。

  如何打开B2B市场？ 

阻碍B2B电商发展的最大因素还是用户习惯。

JBL花了两年的时间，还是没能说服零售商使用APP订货。一位JBL的前员工说，零售商仍然会等着推销员上门，然后用APP下单而已。

为了改变这一境况，JBL被迫投入很大成本建立地推队伍，而这本应该为科技所替代。人员成本的上升要大量交易支撑，更多交易则要求雇佣更多的人员，成本持续上升。

最后，这个莫比斯环导致了JBL现金链的断裂。

按照多位JBL前员工的说法，2017年6月左右，JBL每月光快消品的网站交易金额就有230万美元，手机则有75万美元。但在2017年11月，它整个的网站交易金额小于77万美元。

处在领先位置的JBL陨落了。去年，印度最大的B2B平台IndiaMart关闭了其旗下电商平台Tolexo；而另一个由三名前Flipkart员工创立的B2B电商Udaan，最近逐渐转向为小商家提供物流。业内人士说，Udaan转型的原因是没有看到在这个行业良性发展的趋势。

印度的第一家B2B电商独角兽还要等一阵子。虽然万事俱备，但他们好像都还没找到正确的路。