印度独角兽专访系列｜杂货电商之王Bigbasket：我们看中的，不只是阿里巴巴的钱

阿里模式推动印度特色新零售。

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随着世界巨头亚马逊和沃尔玛先后进入印度，食品杂货电商的竞争变得异常激烈。调研公司Kalagato的数据显示，截至2017年3月，总部位于班加罗尔的BigBasket占据了35.2％的市场份额，位居第一，其竞争对手Grofers和亚马逊Prime Now，分别以31.5％和31.2％的份额紧随其后。

然而亚马逊又将目光转向了实体零售。2018年9月，Prime Now（亚马逊的食品杂货速递部门）与私募资本公司Samara Capital合作，收购了原阿迪亚波拉零售旗下的食品杂货连锁店More，显示出亚马逊对实体零售的浓厚兴趣。收购完成后，Prime Now持有More公司49％股权，而Samara Capital的持股比例为51％。

今年早些时候，BigBasket在阿里巴巴集团领投的最大一轮融资中筹集了3亿美元。目前，该公司已在25个城市开展业务，而科钦即将成为第26个开展业务的城市。

志象网（The Passage）记者日前与BigBasket联合创始人VS Sudhakar进行了对话，探讨了印度杂货电商市场的挑战和机遇，以及其未来走向等问题。

访谈内容摘录如下：

Q：除了资金，阿里巴巴还带来了什么好处？

A：阿里巴巴是非常棒的合作伙伴，他们总是乐于提供帮助。阿里巴巴是中国食品杂货市场的大咖，我们从他们那里学到了很多。但是还需要把这些见解“本土化”，才能实施推广。我们已经根据阿里的反馈，在日常工作中加入了例行流程。

阿里巴巴的“推荐工具”对他们的经营方式产生了巨大影响。在产品推出前，该工具会使用算法和分析来推测客户的兴趣。

阿里巴巴用一种非常巧妙的方式，来充分利用其配送中心的空间。例如，他们堆放商品的方式是独一无二的，我们公司正计划采用他们的独特技术。我们已经意识到，把仓库里的商品堆放整齐，在效率方面有巨大价值。

Q：你们有几个仓库？

A：在所有主要城市，我们都至少有1个仓库。其中班加罗尔的最多，有3个。浦那和孟买各有2个，目前一共有33个仓库。仓库平均面积约为10万平方英尺，班加罗尔的第四个仓库面积将达到约17万平方英尺。我们也正在逐步将仓库的平均面积从10万平方英尺提高到15万平方英尺。

Q：BigBasket的自有品牌有多大规模？

A：我们有一个专注于自有品牌的小型团队，有大概35％的业务来自内部品牌。之后我们希望将这个数字提高到40％，这是杂货零售业务的基准线，这样我们才有机会深入了解顾客的心理。

我们有一系列的内部产品线，如主食、水果、蔬菜、家庭护理、有机食品、零食等。我们的想法是继续推出自有品牌目前尚未涵盖的产品，并凭借其差异化卖点获得市场份额。

Q：为什么BigBasket自有品牌业务能够顺利开展？要知道，Grofers正在通过自有品牌进行价格博弈。

A：有两点：其一是价格，其二是质量和创新。你当然可以通过便宜的价格来推动销售，但这是一种短视的方法。在我看来，能够真正推动自主品牌发展的因素应该是二者的结合。单纯的的价格博弈，意味着明天别人可以用同样简单粗暴的方式来击败我。

我们的重点是通过一系列定价合理的产品给顾客提供卓越的体验。

这其中，质量和产品线甚至比价格更加重要。我们的有机产品就是很好的例子。除了水果和蔬菜，我们还开发了有机谷物和有机小米等产品，我们想深入供应链。现在越来越多的客户开始注重健康，作为一个负责任的零售商，我们必须确保产品质量一流。

我们通过各种有机产品赢得了顾客，但还不能放松对供应环节的把控。我们与农民密切合作，将越来越多的传统农业产品转变为有机农业产品。

你可以通过很多方式进行价格博弈，但我们不想只盯着价格。当我们推出无添加面包时，将价格定在市场平均水平。根据我们的经验，顾客并非总在寻找更便宜的替代品。今天明智的消费者，甚至愿意为更好的替代品支付一定溢价。

Q：有报道说BigBasket的售货柜开到了班加罗尔的公寓，公司是否计划跟随亚马逊开设实体店？

A：以前我们经营过实体店（Fabmall和Trinethra Super Retail），所以开展线下业务非常具有诱惑力，我们非常了解实体业务。

在印度，实体店的房地产成本会消耗掉大部分收入。除非你能想出方法，大幅提高坪效，否则业务将受到影响。开展实体业务并非不可能，但也很有挑战。

好的方面是我们知道该怎么做。因此，如果哪天我们决定进军实体零售，可以在三个月内迅速做好准备。但现在时机尚未成熟，我们将静观其变。

Q：随着沃尔玛和亚马逊加入战局，您打算如何保持竞争优势？

A：在食品杂货领域，供应链的深度是关键。许多仅仅从商店向顾客送货的杂货公司，要么倒闭，要么转型。现在连Grofers都表示它已经跟进BigBasket模式了。

杂货业务需要对供应链有深入了解，我们依靠的是过去六年建立起来的、下沉到农民这一级的深度供应链。除非对手有更好的模式，否则很难打败我们。

同时，我们还需要在营销和定价方面继续保持积极的策略。

随着竞争扩大，我们决定采用更加积极的定价策略。在人们的旧印象里，BigBasket总是与优质产品相联系。但是在过去的八个月里，这种情况已经产生了变化。现在，顾客会发现我们的价格与竞争对手相同，甚至更低。虽然顾客认知转变所花的时间比想象的要长，但我们很高兴变化已经开始发生了。

Q：BigBasket的B2B业务将如何开展？

A：我们三年前就开始了这项业务，但直到去年才开始重点关注。

这一切始于我们与吉拉纳商店的合作，把它们变成我们的“快递”的供应点。我们必须保证为他们提供库存，以确保质量。那时我们才意识到，完全可以在这些商店销售自有品牌的产品。

我们为约5000家吉拉纳商店提供自有产品。这些商店通过应用程序在线下单，整个商店99％的货品都能得到补充，而普通供应商只能供给60-75％的货品。

除了吉拉纳商店，我们还与酒店和餐厅合作，满足他们的日常进货需求。对这些酒店和餐厅馆来说，他们通常缺少对食品杂货价格和质量的把控，而通过与我们合作，就可以大大简化流程。对我们来说这也是一项非常重要的业务，因为这同样是对我们的整体自有品牌业务的支持。

Q：BigBasket会收购Grofers吗？

A：媒体总是在讲这样的话。目前我们还没有这样的计划，我们的板块已经比较完整了。但我们的确在考虑几项有利于总体竞争的收购。

（The Passage英文原文请点击“阅读原文”，中文由特约作者杜展羽翻译。）

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