对话｜乐歌创始人项乐宏：做品牌要懂取舍，别期望卖给所有人
来源 | 志象网（ID：passagegroup）
作者 | 谢维平
编辑 | 王晓寒
\ 本文共5782字，预计阅读14分钟 /
项乐宏大学物理系毕业，依靠对机械零件和图纸的理解，做起了电视支架生意，“反正什么赚钱做什么。”WTO后中国拥抱世界，也给了项乐宏巨大的时代机遇，到了2008年，公司年营收突破1.3亿。
拿到创业第一桶金，并在2008年金融危机经历了小波折之后，项乐宏学会了洞悉时代秘密，并开始有意识复制自己的成功。从支架生意转型做升降桌，并着手从传统贴牌贸易转型做品牌。2011年开始做跨境电商的他，可能是国内最早认识到品牌价值，并依托线上试水跨境电商的那一批人。
之后是长达几年的摸索和失败，2011年到2014年，整整亏掉4000万元。对于想从外贸转做品牌的工厂来说，转型的阵痛是外界无法想象的，“那种文化、运营、法律、用人等磨合以及时差的痛苦”，但真正趟过来以后收获是巨大的，2017年乐歌股份如愿在A股上市，品牌沉淀多年后，在疫情居家办公的消费催生下，营收迎来爆炸式的发展，2020年营收首度突破20亿元，2021年保持增长，达到28亿，其中跨境电商业务收入达到15亿，独立站销售收入有5亿多。
今年51岁的项乐宏有着宁波商人的精明和果敢，和对海运物流的浓厚兴趣，背靠宁波港，他从2013年开始布局海外仓，目前公共海外仓业务在国内的跨境物流行业已有一定名气，并受到了李克强总理的两次关注。他对物流的加码还在继续，最新的消息是投资2亿建造一艘1800TEU集装箱船，预计将于2023年交付。
从支架业务转型到升降桌等健康办公产品，乐歌的自主品牌战略经历了早期的铺杂货、多品牌运营，转向产品垂直化、品牌聚焦化，2016年推出的Flexispot品牌在海外逐渐积累了品牌的知名度、美誉度，被评为“最受美国机构买家欢迎的中国知名品牌”“全球跨境电商新势力新锐品牌TOP50”等。
但项乐宏没有止步于此。2015年他决定在越南办厂，项乐宏告诉志象网，很早他已意识到中国年轻劳动力衰退的现象，但他表示，工厂转移是自然现象，未来中国企业必须升级，从贴牌走向自主品牌，是应对人口变化以及逆全球化趋势的重要举措。
以下是志象网跟项乐宏的对话：
从电视支架到升降桌，
从贴牌到自主品牌
志象网：您大学物理专业毕业，又拥有发明专利71项。从早期的电视机支架到后面开始做线性驱动，您个人过往的背景，对于您创业的方向是不是有很大的影响？
项乐宏：我个人的学历背景和宁波的环境，对我们企业的成长都有非常大的影响。
宁波是一个重商主义的城市。鸦片战争时期也是五大通商口岸之一。宁波向世界开放的历史，非常非常早。
宁波也是改革开放比较早的城市，我大学毕业以后到了央企中国电子进出口宁波公司，当时在国际合作部。那个时候很多工厂没有进出口权。转折发生在1998年，那年底，国务院给了宁波一个政策，到宁波的保税区开一个外贸公司，是可以有一个外汇账户的。我意识到这恐怕是一个时代的来临：民营企业可以做外贸了。
当时公司给我分了一套房子。我觉得在时代的大潮面前，要下定决心，于是把房子退了回去，毅然下海。当时家里人也是非常地反对。
下海以后做什么呢？一开始做话筒架、音响架，后面做电视架，电脑架、升降桌。为什么选择做架子，首先我是学物理的，画画结构这些比较简单，在宁波也有这种产业。但我后来到商学院读书，建立了对市场的认识，我意识到光有产品还不行，还要研究商业模式。
在我们公司壮大的过程中，其中2004年是主做电视机架。为什么2004年我的企业可以一时间壮大的那么快，因为那一年全球的电视机正从大屁股的显像管电视，更新换代为墙上挂的平板电视。
增长一直到2008年金融危机，销量突然出现了下滑，我们开始寻求转型。也就是在那个时候，接触到英文里的一个单词，叫Ergonomic（人体工学）。根据人腰椎和颈椎的问题，我们开发了升降台、升降桌，再往后延展，于是就出现了多场景的线性驱动的产品。
这就是我个人创业的历程，我觉得学历、所在地域这些背景都很重要，更重要的是时代的背景。
在乐歌成长的过程中，我始终坚持一个原则，一定要去寻找市场空间大的，市场趋势好的，当然在这两个基础之上，千万不能忘了，还要做那个市场竞争强的，需要问自己，“why you，not someone else？”
志象网：乐歌是一开始就出口，销往国外吗？
项乐宏：90年代中国国内需求，市场容量是非常小的，所以我要讲地理优势。宁波有世界级的港口，宁波人是天生做外贸的。80年代改革开放以后，特别是到后来，跟中国打交道的从香港、台湾人慢慢变成欧美人以后，宁波人渐渐有了直接接触国外客户的机会。所以，从90年代末到2000年初，整个经济也都是外向型的经济。当然现在开始我们要讲内循环了。
志象网：我知道做外贸很多都是找强渠道，比如渗透到沃尔玛、乐天这样的大渠道里面去，不知道咱们是不是这样一个过程？
项乐宏：一开始哪有跟沃尔玛去卖东西的机会，开始都是很多小客户。90年代和2000年整个商业的层次是很丰富的，小工厂可以有小客户，大工厂可以有大客户，所以我们也是从千千万万个小客户开始的，慢慢做着做着就做出了大客户。
那个时候，也还没有跨境电商的说法，我们那个时候准确地说，就是外贸贴牌的出口工厂。
志象网：您做贴牌大概做了多少年？
项乐宏：2000年开始，做到2011年，其实一直在做，到现在还有少部分贴牌业务。
乐歌做品牌：
产品入手，精简SKU，合理的价格
志象网：特别想请教您，这个契机在哪，为什么决定要自己干品牌，因为所有干外贸的都有一个梦想，干个品牌出来。但是干成的非常非常少。
项乐宏：契机是这样的，我经常开玩笑，是书读的多了。如果我是一个工厂的土老板，小学文化，这辈子我肯定就是给人家做贴牌，老老实实的。除非我儿子我女儿我孙子来接班。
另外还有一个是2008年遇到了金融危机，危机永远会带给人反思。如果一个企业没有经历过危机，那就是温室里的花朵。
2007年我的销售已经做到了1.3个亿了。2008年的金融危机，我的销售一下变成了一个亿，很痛苦，很害怕，那个时候在读长江商学院。我就写了一篇关于跨境电商的论文，思考网上销售和跨境电商模式。
2011年开始做跨境电商，请了职业经理人，到2014年，四年亏了四千万，做了一堆的产品，卖的很便宜。我问他，做跨境电商怎么总是亏损，他说就是要亏损的，然后我问，人怎么这么多？像劳动密集型，他说跨境电商就是劳动密集型。
后来我辞退了他，亲自操刀跨境电商业务，缩减SKU、适当提价、聚焦品牌，十个月之后就盈利了。我认为，企业家在创业过程中，还是要加强自我学习和探索，在创新当中探索，反思，当然也需要常识和基本的逻辑。
志象网：您当初从贴牌起步，依靠性价比，后面逐渐让用户意识到你们的品牌，这个过程中有踩过哪些坑？可以给现在的中小卖家以借鉴和参考的？
项乐宏：据我了解，中国有很多卖家对品牌的认知是有限的。他们擅长销售，把东西卖出去，但不知道如何经营用户脑袋当中的认知，那种微妙的感觉，包括信任、喜欢等等。
他们也不知道应该从哪里下手。我的答案很简单，首先应该从产品下手，你这个产品功能很好，外表很漂亮，说明书很精美，里面的使用步骤、安装步骤，非常人性化，用户才会喜欢。
现在很多跨境电商做品牌出海的，他们不去研究产品，反而去搞流量，弄很多很多的SKU，真的很疯狂。
我们搞产品，很少的SKU都很费劲，因为要拍视频告诉用户怎么安装，告诉用户怎么使用，要做得非常仔细，我们做过很多测试，建立标准等级，这都是非常费劲的。
搞几十万个SKU，能给用户带来美好的感觉吗？如果靠多SKU，那是杂货店，我觉得这不是中国品牌的未来，要精选品类，精简SKU。
我们的中小卖家没有搞清楚，希望把一个产品一个品牌覆盖所有人，这是错误的。我们的战略是什么？选择东，就必然失去西。品牌，我们定位一群人，就要失去另外一群人，这是正常的。你不可能期望卖给所有的人。
当然我们还走过一些坑，特别是一些平台类企业的误导。比如过度追求高性价比，这有个问题，一个品牌非常非常用功的打磨，花了非常多的心思，用了各种工艺，最后毛利是5%。这商业游戏还玩得下去吗？
你只有把产品做的优秀，给用户带来功能性的享受和情感性的享受以后，就应该有一定的溢价，这种溢价会给企业带来利润。才能将这种带给用户的美好，对用户的承诺，延续下去。所以说，品牌保持溢价，是一个企业对用户庄严的可持续的承诺。
志象网：乐歌这些年做品牌，无论是海外仓还是在越南建工厂，在基础设施布局方面是步步为营，稳扎稳打，我们比较好奇，这背后您是一个什么样布局的策略？
项乐宏：一个企业的经营，我们一定要讲可持续性，一定要讲长期主义。
2015年的时候，我觉得中美贸易摩擦不可避免，于是决定去越南，我要投资搞工厂，2016年建成，慢慢的摸索，开始亏一点，到2018年以后我们就很顺。
海外仓也是一样，我就觉得我们如果做品牌，任何相关基础设施的建设，都是为了促进更平稳、高效地为用户服务，我们第一年租的亚马逊的海外仓。我说你未来难道只有亚马逊这一个渠道吗？独立站还搞不搞了，沃尔玛你去不去？
所以我们2013年搞了一个公共海外仓，放在旧金山，后来在孟菲斯设了一个仓库，2018年，我又在休斯顿设了一个仓库，三个仓库设立下来以后，我发现费用是增高了，但整体利润不影响，为什么，因为快递费减少了，而且用户感觉更好了。
那我就在想，我能不能弄更多的仓库。原来四天到的改成两天、一天到，让用户的感觉更好。
但那么多仓库自己用不了，那我把那些中小的海外企业团结起来不就行了。对于这些中小企业，我的折扣是很低的，这样我们抱团大家都受益。所以这就是当时乐歌公共海外仓能够成立的原因。下一步我们会有更大的仓。反正能够更好的服务好用户、服务好客户，我们都去干。
志象网：现在很多中国的品牌对电商平台依赖程度是很高的，尤其亚马逊。您什么时候确定要开拓其他的渠道，要淡化对亚马逊的依赖？
项乐宏：我2013、2014年建海外仓，2015、2016年我就干了多渠道这件事情，2016年就开始建独立网站。现在我们已经成为升降桌这个垂直品类妥妥的领先企业。
我觉得一定要未雨绸缪，预事为先，晴天的时候修屋顶。
志象网：但是对于很多品牌来说，拓展除了亚马逊之外的渠道，会遇到很多困难，您对他们有什么建议吗？
项乐宏：首先做好产品，独立站上面，先把它搞好，渠道现在也都在不断的开放。包括流量渠道谷歌，还有卖货平台沃尔玛都在不断的开放，只要你产品好，什么客户都会来找你。然后要把品牌宣传工作搞好，要让人觉得产品很美，自然就会有人来找你的。像TikTok开了也来找我们，做好自己，不要着急。
志象网：问一个比较有争议的问题，因为大家觉得中国的大卖，大体上分为两种类型，一种是华东的卖家，一种是华南的卖家。华南铺货性的卖家这两年因为平台的政策遇到很大的问题，所以也在转型，您看好他们吗？
项乐宏：在当年的历史背景下面，竞争还不激烈，差价还比较大，上杂货赚一波。但是慢慢要从杂乱无章变得更有规律可循的时候，一定要走向品牌。
志象网：您刚刚也强调产品，咱们的产品是怎么打入欧美市场的，是一个什么样的过程，咱们是构建了消费场景吗？还是怎么做的？
项乐宏：我觉得非常重要的，就是说我们要有一支队伍，这支队伍叫做市场调研部门也罢，产品管理部门也罢，必须要有，大概有几十个人，他们必须要一直去做市场的调研。了解市场要什么？用户喜欢什么？现在市场上面的产品存在哪些问题？我们的产品还有哪些不足，不断去改善。
在改善的基础上面，再去加强供应链端实力，保持合理的利润。现在我们的竞争优势还是很明显的，我们的升降桌不一定要卖1000美金，我们卖700美金就行了，慢慢把势能提起来。
志象网：你们是我们所了解的，除了安克之外，第二个这么重视市场调研部门的公司。
项乐宏：这个部门必须要建，而且必须长期跟踪，因为你守的是自己的一亩三分地，守的是自己的品类。
如何面对劳动力市场变化，
以及反全球化的国际趋势
志象网：除了越南工厂，在工厂方面还有哪些布局？
项乐宏：我根据人口学的研究，国内的初级劳动力没有了，工厂会转移，所以我们在越南建了一个工厂。当然我们在广西，又投了一个非常大的工厂。接下来这些工厂都会很自动化，工厂是对我们品牌的有利保障。乐歌也在为接下来大规模的国内内循环服务。
志象网：您在越南的工厂主要还是服务于外贸？主要是销到海外的吗？
项乐宏：当前来讲是这样的，但是我们实际上是两边都有的，比如说这次疫情，我们的宁波工厂有停工，那么我们的越南工厂的产品就可以过来了，因为东盟是免关税的。
志象网：您觉得，到了2021年，您做国际化品牌，销往海外，整个全球的商业环境有什么大的变化吗？对咱们来说，会有哪些影响？
项乐宏：实际上一个企业做到一定阶段以后，一定要考虑社会性，就是社会价值。
乐歌前段时间提供公共海外仓的服务，也得到了总理两次的肯定，一次广交会线上连线，一次到我们企业专程的来访，待了一个多小时。所以我在反复的思考，乐歌这样的企业虽然不算小，但绝对不算大，年营收也就不到30亿，为什么总理会专程来到你的企业待一个多小时呢？我想，这是时代的历史的进程的印迹。
这里我要稍微讲开去。大家想，当前的国际环境，逆全球化趋势有所呈现。特别是欧美这些国家非常希望把中低端的产能转移到越南、印尼、印度，把中高端的产能移回自己的国家。
这是第一个逻辑，国际形势发生了变化。第二个逻辑，我们国家人口发生了重大的变化，我一直在研究人口学。我可以告诉你一个基本的结论，我们的初级劳动力在高速的衰减。
初级劳动力没有了，也就是说我们工厂数量不会再增加了，甚至会转移。另一方面大学生数量增长是很快的。所以正是这样深刻的背景下，我说，我们中国外贸的发展，一定要从贴牌，走向自主品牌。
工厂转移到越南，不要紧，我们把研发、渠道、营销、品牌抓在手里，同时也解决了我们大学生的就业，通过互联网，经营可以跨区域进行。
这个时候产品到底是哪里生产的，其实已经无法界定了，所以说，跨境电商是能够跳过反全球化的。
不久前，乐歌受邀参加商务部八家重点电商企业的座谈会，包括京东、天猫、抖音、拼多多，还有苏宁等。商务部盛秋平副部长就讲了，跨境电商是中国两百年以来，唯一能够打破西方的渠道和品牌垄断，去获得品牌和渠道自主权的一种商业模式。
未来我们要搞什么，中国现在的大学生资源多，我们要聘请大学生来做市场调研，调研之后要做研发、制造，还有出口、品牌运营、渠道建设，包括独立站，还有IT支持等等。然后才是服务，包括物流等等。所以我觉得，未来制造业肯定会转移出去，但是我们要牢牢地把研发、市场调研、品牌抓在手里。
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