创新的商业思辨：从医健创业实战打出来的战地经验
⊙企业是否非创新不可？
⊙要善于打寄语创新基础上的价格战和性能战！
⊙创业企业须防止“僵死”“累死”“作死”
秘籍一：
听课有风险，学习需谨慎
我个人推崇实践出真知，我们中国的企业和国外存在有一定的差异性。但是我们的教育课程和基本理念都是从国外引进的。可是具体问题要具体分析，国外的先进观点不一定适合我国的企业。我的建议是将这一些观点慢慢的和具体的实践相结合。所以，我所讲述的东西也需要学员结合自己的情况，针对性的消化吸收。完全跟着讲课人，去照搬那些理论是不可能产生效果。
秘籍二：
创业有路可循，细分领域第一
创业千变万化，比较容易成功的路，并且已经是被商业证实的，就是做细分领域第一。这是我这20年来，在商业摸索验证后，认为最值得遵循的创业和企业经营信条。无论你做什么领域，想方设法做到第一。第二行不行？还行。第三呢，基本上不太可行。三名以外呢，肯定不行。
所以，当你创业时，你必须问问自己，我在哪个细分领域能做到第一？不过现在大部分的创业案子，不是前三名，而是一百名之外了。比如基本雷同的打着“精准医疗+NGS”的概念的公司国内这2年成立了三百多家，显然大部分公司今后发育成长起来的可能性为零。
秘籍三：
无创新，不创业
创业本身并非一定要创新。改革开放30多年，我们国家绝大部分企业是靠模仿成功的。不过，这些年的商业环境变了。原来大家都做仿制，只要行业中有一两家做大了，其他没有及时长大的模仿者都得死掉或者被并购。
现在每个细分领域的国内上市公司越来越多，一旦发现一个明显的商业机会，创业者的仿制速度和力度肯定比不上上市公司。所以我们最终得出一个结论，小企业现在模仿已经没有活路。在这个时代企业生态是小企业负责创新，大企业负责商业、负责扩大和资本。
秘籍四：
要擅于与跨国公司打价格战
创业大部分案子是基于已有市场的产品。开天辟地创造全新市场的案子比例总是及其少数。也就是说一定有一个把守在市场的竞争对手。如果你创业时技术上采取的是跟随策略，那么你要有主动展开与跨国公司打价格战的准备。
最好不要与国内龙头企业打价格战，因为你的成本结构与他没有本质差别。但如果你说和跨国公司都没有办法打价格战，那你的技术跟随策略就很难成功了。你很难把他们的份额抢过来。当然，价格战最好基于工艺创新或者上下游整合创新。打之前要问问自己：如果我降价50%，我是否依然还有利润？
秘籍五：
性能战—客户需要的是2.0，你给的是1.1
性能战想利用产品性能的改善打败市场原先的玩家。市场还是那个市场，客户还是那个客户，这些并没有发生改变。在现实情况中，很多人想通过打性能战成功。他们的说辞通常是：我有个技术比那个大公司好，我想利用技术优势将把大公司的客户抢过来。
但通常仔细分析后发现，产品的性能只比现有的高出了一点点而已，如果把原产品设为1的基准线的话，你的产品最多是1.1或者1.2。这点提升不可能让客户放弃原来的产品。如果要打性能战，你的产品性能必须变成2.0，或者10.0，让客户有很强烈的差异感。如何让性能成倍提升？最可行的路径是：采用最新技术，一步跨越过去。
原有玩家通常会固守老技术，原因是庞大的生产供应体系，更换技术的沉默成本高到无法承受。他们不会革自己的命。这就是创业企业的机会所在。这事实上也是曾经辉煌的老牌企业为什么会衰退的深层次原因。
秘籍六：
把所有资源集中铺在一个最容易成功的项目上
因为创业公司资源有限，所以应该把所有资源集中扑在一个最容易成功的项目上。看到一些初创公司商业计划里描述要做的产品有好多个，并且互相关联性不高。他们美名其曰：东边不亮西边亮。但我的建议是：初创公司切不可贪心，不要同时追两个兔子或者三个兔子。追一个兔子足矣。
秘籍七：
创业就是向死而生
人从生下来开始，就走向死亡，公司从创立开始就步入倒闭，这是一个必然的过程。任何伟大的公司，可能都会走向衰亡，所以研究死和研究生一样重要。如果你的企业辉煌过了而后衰老死亡，那也无怨无悔，符合天理。但你的企业根本就没发育过就死了，那叫夭折。创业企业的死亡之路最常见是下面这三种。你研究死亡越是清楚了，越有利于你生存下来。
死法一：僵死
创业多年，不死不活，产品也推出来了，但销售额几千万后总上不去。这在我们医药类企业多见。处境尴尬，原因很多。看上去产品有问题，模式有问题，团队有问题，市场有问题。通常这种僵死的企业其根子的原因是做不了行业前三。
死法二：累死
研发周期过长会产生一种恐慌感。不仅仅是公司的创始人，连公司的投资人和员工都开始恐慌，仿佛在看不见陆地的大海上航行。 “漫漫研发路，十年尚未成；股东忙吵架，怕钱打水漂；身心俱疲惫，散伙常常见。”
死法三：作死
在风口上、赶着潮流的企业本应该又快又狠地开展商业化价格战占领市场份额，结果却做成慢慢腾腾高高在上装矜持，最后等到潮流退了，没有人给钱了，企业也就死了。
内容整理：王楚韵
脑图制作：王楚韵