集团型企业为了实现详尽和及时的掌握集团各类信息、精准和高效决策、一体化管理和协作、资源优化和共享等目标（比如常见的集团统一的财务、人力、流程和数据管控），在总部信息化建设成熟到一定程度后，有些集团企业会在一定范围内向成员企业的多级分支机构做信息化推广或整合，即把总部的信息系统及一体化的通用管理逻辑推广下去，或者整合集团内的信息系统，让成员企业使用与总部相同的系统或者直接使用总部的系统，通过信息化让集团内企业更进一步的融为一体，特别是对于一些战略管控型的多业态集团企业而言，信息化推广还有着意义更大的作用（与多位同行交流时都会发现此类企业相似的一些痛点和期望）。实际推广中，成员企业肯定都会积极落实集团总部的工作部署，承担自己对上级公司和在集团内的责任，享受集团整体效益带来的各种益处。不过信息化推广基本都需要成员企业新建、更换或者改造自有系统，会给成员企业带来或大或小的变化，同时成员企业也需要为此支出一定相应的费用，此外成员企业信息化建设基础情况可能参差不齐，对信息化的意识也不尽相同，所以出于一些很现实的原因，上下级企业一起开展具体的信息化推广工作时往往也会遇到一些问题。
诚然，集团总部行政性的工作指示或者绩效指标是信息化推广工作的有力保障，但更进一步，从成员企业的角度出发，换位思考，洞察成员企业的希望，或许可以找到集团上下更好形成合力顺利完成推广的方法。我所在的企业是集团内二级公司，所以有向旗下企业做信息化推广的经历，也有完成集团总部下达任务的经历，也时常会与其他企业的同行交流，面对自己遇到的和听闻的各种问题，有时也会考虑怎样才能更好的实现推广？如果暂且抛开纯粹的企业战略、经营管理等层面的因素，假设可以单纯的从信息化专业领域出发，我想到一个词—— 赋能。
即上级公司对下级公司的信息化赋能，实质总结起来就是：你没有的，我给！如果你的不好，我给你好的！成员企业都好了，整个集团就会好。具体可以包括如下几个方面的内容。
德国的Do-X水上飞机，1929年7月12日首飞，创造了那个时代的一系列世界纪录，也因它多达12台发动机的动力系统而著名。
比如集团型企业基本上都有大量二、三、四级或更多级的下属成员企业，其中很多都是两、三百人的企业，以及更多不足百人的企业，在这样的业务和人员规模下，有人或许会对信息化的必要性有些犹豫……。就拿最常见的内容看，比如用Excel就可以管人员和工资，首先Excel文件存在丢失的可能性，然后每次输出和加工都需要单纯的耗费人工且成果无积累，而哪怕最简单的HR系统都应该比Excel更适合人力工作；再比如说小公司用纸质表单签字就可以完成审批流转，那么如果领导出差呢？是不是移动办公随时随地的审批、报销更有效率呢？还有付款时业务员填一次单子，财务人员处理时再同样内容填一次，如果有业财一体的系统不更好吗？在线实时收支肯定好过人工跑银行，……。这样的例子可以举很多很多，企业再小，也是五脏俱全，需要各种各样的职能和支撑。回到正题，虽然信息化的价值显而易见，但通常情况，小规模的企业全面开展信息化建设来全面满足需求，单从花钱角度看，如果自建包括财务核算、资金、预算、报销、供应链、人力、办公协同（移动办公）等常用的系统（或模块），对规模较小的企业而言是有很大困难的，甚至是无法实现的，即便购买公有云的SaaS服务，长期也将是一笔较大的费用，所以无论是信息化意识原因还是信息化投入原因，很多小规模企业的信息化建设是比较欠缺甚至是空白的。那么，如果集团总部有功能全面的信息系统，在必要的功能和基础设施支撑下（如功能全面和先进的ERP系统、专线网络、VPN等），直接提供给下属企业使用，如果集团总部的系统是SaaS模式则更佳，然后总部基于赋能、扶持、集团整体降本增效、管理等动因考虑，按服务等级协议制定合理的价格（集团总部相关信息化建设时应着眼未来推广，对包括系统架构和功能、实施和运维能力、SLA、价格等内容有所设计），让成员企业以很小的成本获得全面的信息化，达成了成员企业此前自己单方面不可能完成的目标，花小钱办大事对成员企业来说是好事。还有就是成员企业的系统如果是多年前建设的，或者建设时出于种种原因所选择的系统并不是行业内最佳的，在应用过程中存在功能或者性能方面的局限，如果集团总部的系统更好，那么在推广时相当于给成员企业一个升级系统的契机，在新项目中，即能以新系统补齐成员企业此前信息化建设的短板，解决掉之前的问题，又可以直接纳入到集团的系统中，实现一体化，既满足了成员企业需求，又实现了集团总部的意图，对双赢的事大家都是乐见其成的。而集团总部的信息化推广主要是从集团整体自身利益出发，推广至成员企业的信息系统并不以盈利为目的，即便专门成立机构服务于集团信息化或许仍然需要一定的费用，但针对集团内部的价格肯定应低于市场的价格。加上集团层面的大规模信息化建设有规模效应，从软件产品采购到用户授权的采购，集团大量的采购能获得的厂商折扣肯定好于成员企业自己单独去谈的价格。整体上，总部向下推广的系统和服务比成员企业自己做要省钱，对成员企业和集团整体都是好事。这只是信息化建设单方面的省钱（买系统和服务），规模效应还可以体现在其他方面，比如集团层面与商旅服务商谈的机票、酒店等价格肯定低于下属企业单独谈的，那么成员企业纳入到集团的商旅、报销等系统中，自然可以享受到更优惠的价格，还比如集团内的集中采购平台，也是类似的效果。
以上是从技术和经济角度上看，而信息化推广其实在管理提升方面自上向下的赋能也是非常有价值的。首先，在整个集团层面，在没有信息化推广之前，因为缺乏顶层规划和设计，各家成员企业的信息化建设都是独立开展的，集团内成员企业之间互通互联和资源整合方面通常都会有或大或小的问题，而集团总部一对多的整合多个成员企业的各种业务、各类系统、各种类型的数据也将是一件非常困难的事，因为这些问题，使得集团层面对整个企业的信息洞察程度、问题分析能力、决策的精准性和及时性等方面或许都会受到一定程度的影响，不利于整个集团合力的形成，所以，通过信息化推广（推广的过程中一定会包括数据标准化等数据治理的内容），首先可以解决信息对称和部分管理规范化的问题（比如集团内统一的数据维度、通用流程等），同时为集团企业一体化运作提供支撑平台和技术手段，进而为集团在整个企业层面上大的管理提升建立基础。然后对成员企业而言，规模较小的企业在业务流程和管理制度方面的建设有时也比较薄弱（比如存在意识、资源、经营情况等原因），导致信息化建设时与业务和管理的契合程度受到影响，系统建设和应用效果或许差强人意，那么集团总部在推广信息化时，以总部层面更加扎实的咨询和技术资源向下赋能，在信息化领域直接或者间接的协助成员企业，如业务咨询、规划设计、标准制定、最佳实践引入等，在上系统的同时以信息化方式帮助成员企业提升管理水平，这种内在的提升是更为重要的。此外，成员企业的信息化组织建设因企业规模和效益因素有时也比较薄弱，比如信息化人员配置不足，技术人员的学习和深造机会有限等，那么在信息化推广时，如果是集团层面统一建设的系统，相当一部分系统运维工作将由集团总部承担，减轻了成员企业的工作压力。同时，在推广的过程中，集团总部可以向下做组织和能力建设的赋能，比如由集团总部协调到更优的师资力量牵头组织全集团范围的信息化人员的培训，通过一系列的培训让整个集团形成相同的信息化知识和技能基础，帮助成员企业技术人员提升的同时也为信息化推广创造了更佳的条件。同时，集团内信息化人员的集中学习和交流还有更高的价值，即通过集团内不同业态企业的信息化建设情况交流，把集团内的信息化建设知识和经验充分利用起来，可以让企业间参考到好的案例，规避掉兄弟企业已遇到的问题。还有就是在这些赋能的过程中，其实也建立了整个集团内在信息化方向更有效的管理线，特别对战略管控型集团企业可能比较松散的组织形式上，通过这个管理线凝聚和整合了各成员企业的信息化资源，对资源共享（如系统、专家等）和信息化工作推进都是非常有利的。以上这些能力的形成通常也只能由集团总部来实现，是信息化推广的重要着力点和价值之一。综上所述，赋能是形成合力非常好的方式，但同时也对集团总部提出了更高的要求。技术方面，集团总部向下推广的系统要足够的强大，比如一体化的HR系统是否可以满足众多成员企业灵活多变的薪酬体系和考勤规则，比如一体化的ERP系统是否可以满足多业态，是否可以支持国际化应用等等；因为不存在一套系统或者一个厂商的系统包打天下，也或者因为集团内统一全部的系统极其困难，那么集成就是必然的，所以总部的集成能力也要更强。业务方面，集团总部或许需要有一定的咨询能力，至少在集团核心业务领域是熟悉的，即便不直接面向成员企业提供咨询服务，但至少可以组织更优资源去向下赋能。由此，如果要做信息化推广，首先要想清楚推广的意义，然后也需要充分考虑推广的难度和所需资源，赋能或许是重要的方式之一，但赋能的前提是集团总部要先期建设好相应的能力。最后再提一下，信息化就是件花钱的事，而且往往是有钱的企业才能做的事，无论是信息化推广，还是企业自身做信息化建设，都需要合理的预期和预算。
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