大型企业信息部拥有自主系统应用能力的重要性
本文中企业信息化部门的自主系统应用能力主要是指对包括ERP、财务、报销、OA、人力、CRM、主数据、ESB等各种系统的较强自主运维能力，以及一定的自主建设能力，即能够在企业范围内，最大限度的用好各类系统的能力（同时，我也认为企业信息化部门应该着力打造好三方面的能力，详情请见：企业信息化部门须把三种能力做实）。企业自己建设这些能力对系统能够更好的运行、发挥效能、提高用户体验、降低应用费用有着至关重要的价值，其具体的重要性主要体现在如下的一些方面上。
1. 常规运维不出信息部
先说日常运维，比如新增系统用户和授权、审批流程调整、数据接口异常处理、用户操作辅导和答疑等，还比如财务系统的新增固定资产类型、新增凭证类型、核算规则调整、解决报表不平和数据异常、解决关账异常、……。
再说一些略特殊的运维工作，比如批量导入财务期初数据、企业组织机构调整时业务和数据在系统中的迁移、新类型业务在系统中操作方案的提供、制作各类数据统计报表、……。
因为大型企业的系统和用户都比较多，还可能支持旗下多家成员企业的用户（信息部或许都需要升级为企业内部IT公司），日常上述问题相应会非常多，如果完全都依靠外部厂商来做，从处理问题的速度、质量、成本等多方面看往往都存在较多的问题。为保障系统良好的运行效果，我认为上述运维工作的内容，绝大多数情况下应该不出信息部，即大量问题首先应该先由企业自己的信息部解决，并且问题反馈到信息部以后，问题可以被信息部的专业人员高效解决。
2. 处理问题速度更快且体验更好
如果不采用厂商人员驻场的方式运维（厂商人员驻场服务价格贵），那么通常就是远程运维，从用户遇到问题开始，电话或者网络联系厂商运维人员，到运维人员协调到后端资源开始对接问题，再到沟通清楚问题，然后开始解决，上述这个过程可能还有若干次反复，往往现场几分钟就可以搞定的事，如果远程从找人到沟通清楚就需要若干小时。
即便进入问题解决的过程，但厂商运维人员面对多家客户的大量用户，非紧急的问题都需要排期，如果厂商运维资源配置不足，叠加上述大量沟通时间，导致问题解决的速度有时很慢。如果厂商运维人员刚接手工作，那还要给厂商人员讲更多的内容才能开始解决问题。
而在合理配置信息部人力资源的情况下，大量常规问题就是给信息部打个电话就能解决的事，信息部熟悉自己公司的情况，可以很容易了解清楚问题，电话或者网络沟通说不清，直接到用户现场看看也很容易，节省了大量沟通时间。而信息部对各系统在自己企业的情况远比厂商运维人员更熟悉，加上信息部的专业技能，解决问题的速度通常比厂商远程运维人员要更快。
即便一些问题超出了信息部的技术范围，如果由信息部与厂商对接解决问题，也肯定好过终端业务用户耗费时间精力自己去对接外部厂商。
企业对外部厂商的管理能力实际上是比较弱的（甲方有时是弱势群体），而企业对自己信息部的管理是很容易的（比如利益一致、对内更容易实现的绩效考核、同事关系等），所以信息部提供的服务质量更容易达到较好的水平。
3. 人员稳定
先说运维工作，厂商运维人员的高流动性一直也是困扰厂商和用户的问题之一，即因为运维工作的一些特点，厂商不太容易让较为资深的专业人员长时间的承担常规运维工作，所以往往是厂商运维人员刚刚熟悉用户就离开了，使得解决问题的速度和效果不容易得到保障。
再说更重要的系统建设工作，在开放的职场上，厂商对员工的掌握能力其实是很有限的，员工离职是正常的，虽然有些项目的合同条款中也会对项目厂商人员流失率做约定和罚则，但厂商人员真要离职，是很难真的管住的，而厂商的离职率往往不低，所以也就出现了很多因厂商人员变动而受到重大影响的项目。
在过往的几个小项目上我就遇到厂商人员频繁变化，有的项目甚至换了三次人，我把需求反复重新讲三次不是最闹心的，关键是项目被耽误了，用户不能按时拿到功能。所以虽然人是从厂商离职了，但损失更大的其实是企业用户。
而企业自己的信息部，常规情况下人员流动性比厂商低很多，企业可以长期稳定的持有信息技术能力，从而保障各系统持续稳定的运行，用户问题或需求可以被持续关注和响应。
4. 熟悉业务和业务转化能力
因为信息部人员稳定，有长期沉浸在业务中的基础，因为在日常工作中要处理大量业务和技术问题，对业务与系统的一体化理解深刻，所以信息部对企业自己业务的熟悉及与系统的结合能力是外部厂商在短时间内很难企及的。
厂商中也有大量资深的业务和技术顾问，但从信息化项目开始，到熟悉企业是需要一个过程的，需要较多的时间，很多项目出现波折都是因为甲乙方信息不对称（甲方起初不熟悉系统，乙方起初不熟悉业务），而信息部因为熟悉企业自己，所以很多工作可以直接切入重点进行推进。同时，在新的或者更为专业的领域，需要借助厂商的专业能力实现目标，此时在把原始需求准确快速的翻译为厂商可以理解的信息化需求的转化过程中，信息部有着独有的价值。
5. 数据更安全
在系统建设和日常运维工作中，技术人员难免会接触到一些业务数据，虽然在与外部厂商的合同中都会对信息安全做约定，在合同层面希望制止厂商泄露数据，但如果企业有真正比较敏感的数据，仅靠上述约定往往不能令人放心。而信息部是企业自己的员工，会让数据处于更高的安全可控范围。
6. 责任心
在日常运维中，曾遇到一个略复杂的问题厂商在第一天没解决，第二天接手的厂商第二位工程师也没有解决就下班了，第三天问题依旧，第四天……。对第一位厂商工程师来说，很难说是责任心问题，因为或许厂商的管理机制并不需要他一直跟进这个问题。
在一些小项目上，也曾遇到项目遇到些许困难后厂商顾问就离职的情况，对顾问来说，似乎也确实不需要为用户的一个棘手问题死磕，按时拿薪而已。
而对信息部来说，业务和系统遇到的问题，都是涉及企业自身利益的问题，作为企业的一员，企业的一切都关乎员工自己，都是自己的事，对于自己的事，信息部肯定会更上心，岗位和责任使然。
举个例子，我们之前做过的一系列推广项目涉及海外用户，因为有时差，需要晚上对海外机构的同事做技术支持，企业并没有说不能在第二天一早解决问题，但有时不能直接沟通会影响问题的解决，更为了可以及时响应海外业务一线的需求，项目中我们尽可能都在晚上去做一些工作，这种情况下，很难要求厂商人员和我们24小时并肩工作，虽然也有厂商提供全球化的7×24小时服务，但就如上谈到的外部厂商的各种问题，以及24小时较高的服务费用，企业自己的信息部有着更好的表现。
7. 自主建设能力
如果希望更好的运维系统，需要对技术和业务掌握到一定程度，如果在加上一些专项能力建设（自学、培训、招聘等），此时信息部就具备了一定的系统建设能力，即可以对系统做一定范围的底层配置，甚至有代码级的能力（低代码会让这种能力更易获得），可以运用系统的更多功能满足业务需求。
信息部也并不一定对每个系统都掌握很深，对一些功能相对固化、变化少、运维费用低的系统，可不重点建设应用能力，而对核心的业务系统则是需要重点建设能力的。同时，对全新的、或者非常专业化的、或者大规模的、或者做深层次优化的信息化建设项目，企业肯定还是主要通过与优质外部厂商合作来建设，充分借助资深的外部专业能力，但对一些小规模的、或者尝试性的新业务、或者对已有系统的多组织推广项目，则可以由信息部自主建设。
以我们自主实施的一些推广项目为例，在总部系统运行稳定后，此时信息部在过程中已形成一定的系统应用能力，首先选择自主实施试点，验证产品和实施能力并积累经验后，开始全面向多个成员企业推广与总部一体化的多套系统。
推广项目如果全面启动，各成员企业一起做，对总部资源的压力过大，在项目条件允许的情况下，逐家推广，但各系统的实施内容零散，时间跨度长，如果这样的项目全部交给外部厂商做，成本随工期增加，同时部分厂商对非连续性工作的人员调配也困难，而信息部此时就很合适。
对信息部来说，在常规运维工作基础上，推广项目只是多了一部分任务，在合理安排的情况下可以执行项目。对企业来说，无论有没有推广项目，信息部人员薪酬的都是固定的支出，有推广项目只是多支出了一部分差旅费用和部分项目补助，项目成本很低，例如我们此前其中一个推广项目，按各个厂商人天单价计算仅服务费用合计就需要100多万元，而信息部最终是以10万元的费用交付了项目。
稍作补充，常规情况下，企业信息化部门并不是抢外部厂商的生意，要看具体情况，通常零散的、金额小的项目对厂商来说吸引力也不大，因为厂商往往更希望集中资源保障大项目及利润，抽调人员做小项目其实占用了厂商宝贵的人力资源，对企业和厂商来说都不划算，而企业信息部来做性价比要好很多。
8. 省钱
企业自建信息化团队，在编制允许的情况下只是雇佣员工就行，提供有市场竞争力的合理薪酬即可，而对外部厂商，厂商的报价除了发给顾问的薪酬外，还有厂商自己的利润，所以价格通常会比企业自己雇佣员工的方式要高的多。而企业在这方面的支出，如果给外部厂商就全部费用化了，过后什么也没有留下，如果支付给自己的员工，相当于是在企业能力方面的投资，钱都花给了自己，能力也沉淀在了企业。
常规来说，如果一个系统每年支付的运维费用等于或者超过了雇佣同等能力的员工所需的支出时，其实雇佣员工是更划算的。况且如上的自主建设能力也可以省掉更多钱。企业只要持续经营和发展，无论是来自内部还是市场的要求都会让企业一定经常有变化，系统要随需而动，为应对变化，有自主系统应用能力的信息部是值得用心建设的。