生产计划与采购计划的一点思考
生产计划与采购计划，就像是现代制造企业生产运营管理的一对孪生兄弟。因为二者相互依存、相互影响，共同为企业的运营管理，包括生产、采购、物流、财务、品管等各业务部门，提供最基本也是最重要的数据基础及驱动支撑。
比如在实际企业组织架构中，很多企业会设置PMC部门，当然也有不这么叫的，例如曾服务过的一家企业他们PMC简称为运管中心，其实都具有着相似的职能。PC（ProductionControl）一般负责生产计划的管控，而MC（MaterialControl）一般负责物料计划的管控，即原则上PC制定生产计划，MC制定原材料采购计划。当然诸如计划分解、预留提报、编制或录入SAP单据等日常工作，PC/MC均有负责，这是后话。
生产计划与采购计划的关系
生产计划，根据前一次的记录（Ref:关于计划流程的理论），可以看到它作为直接承接“需求”的计划活动，尽量去满足市场或企业内部运营的需要，根据计划策略的不同，一般是针对产成品Finished Goods或半成品Semi-finished goods（例如SAP中“无最终装配计划”的计划策略）。如果把自己企业内部运营也视为“客户”的话，例如预测、例如公司间交易（Ref: 公司间交易在SAP APO中的解决方案），那么无论是“以产定销”的模式、还是“以销定产”的模式，“生产计划”也是我们常说的，以“客户”为导向。
而采购计划，依据APICS的建议，其匹配MRP这一层。当然在SAP术语里，我们也一般对原材料称之为“料”，说MRP其实也就说的是物“料”需求计划。而“料”，其需求，并不是像生产计划那样的FG或SFG直接来源于“客户”需求（无论是外部客户，还是自身例如预测F/C），而是主要来源于FG或SFG生产计划的分解。也就是说，当FG或SFG有了一个生产计划，那么为了满足这个生产计划，必须按BOM、按工艺路线推导出来原材料的采购需求，然后去满足它们，最终使得上层生产计划才切实可执行。所以，可以看得出来，“生产性物料”的采购计划，有时候也会称之为“直接采购”（相较于非生产性采购的间接采购），本质上是以“生产”为导向。
个人认为，这是很重要的概念性问题。在现如今的企业运营及经济环境下，很多企业均提出，“以市场为导向”，或者“以满足客户为目标”，“以产定销”向“以销定产”转变等等诸如此类的运营策略。从供应链管理的理论上来说，借鉴APICS的理论，可将此称之为“Focus Strategy”。
从虚的“理论”落到实的“应用“，其中很重要的一点，就应该体现在“计划”上，例如如果真正要做到“以销定产”，那么首先就需要生产上做到灵活机动，无论市场如何波动，企业的生产线的可调控能力、可适应性均可游刃有余，比如常见的“精益制造”、“柔性生产”等等，生产计划均可以快速且高效地满足“销”，否则再怎么玩儿、生产干不出来或者干出来全是“亏本买卖”，“以销定产”就是个失败；而这种灵活的生产计划要真正做得出、落得了地，那么相应的，采购、物流等相关职能，例如采购计划、物流执行，就得为此服好务，或者更准确的说，生产、采购、物流相辅相成，共同去服务好“销”。如果在这个过程中间，假如采购说这版采购需求无法执行，生产计划就得给我调，必须优先满足我原材料采购，那么，“以销定产”就是个伪命题。比如销售第4天要交货、生产第3天就必须要开工、需要一颗原材料，而采购说“对不起，我在第3天搞不回来，只能第5天才能搞得回来，生产你给我把生产订单挪到第5天，销售在第6天再交货给客户”，试想，此时如何体现“以销定产”，而外面的“客户”要是最终不等呢。
当然，在实际过程中，虽然这一类问题经常出现，但并非都会造成交期延后，有很多种解决办法，例如安全库存，例如紧急采购，例如插单管理，甚至例如线下沟通折中妥协等等。
生产计划与采购计划的主体
根据上面的阐述，所以我们供应链排产项目最常做的工作，或者第一步做的工作，就是“生产计划”。很多时候，做完“生产计划”就“告一段落”甚至“鸣金收工”，或者分下一期再去完成完善“采购计划”。
这其中就有一个“主体”的原因，无论是从过程参与方的角度，还是从最终受益方的角度。
生产计划，承接需求、安排生产，所以在主体上牵涉的主要还是销与产，所以有时候我们会叫“产销协同”。如果只做“生产计划”，那么很大的篇幅将集中于：
如何获得“销”的需求
如何准备“产”的计划环境，如生产主数据
如何安排“产”的生产计划
在这一过程中，最大的主体应该就是“生产”，即需要“生产”作为中心（并不一定是推动）来进行计划，比如“生产”需要提供准确的主数据，包括BOM、工艺路线、生产排产制约因素等等，所以最多的用户参与也应该来源于“生产”。
同时，如上面所说，如果此时仅做或先做“生产计划”，其实还有一层隐含的意思：
料，即原材料，不是瓶颈；或者此时可以先暂时不用关注料。
这种项目开展方式，也有很多的实际应用。例如在一些行业，原材料备着很足的库存，或者采购答应只要有需求都可以满足，或者原材料采取VMI/Consignment寄售管理的方式等等。
与之相比，“采购计划”，接续生产需求、安排采购，所以在主体上牵涉的主要是“产”与“供”，结合着“生产计划”，所以我们称这一集成体为“产供销协同”。如果项目同时要做“采购计划”，那么接下来的篇幅就需要涵盖：
如何管理“产”的相关需求
如何准备“供”的计划环境
如何安排“供”的采购计划
在这一过程中，最大的主体就应该转变为“采购”，即需要“采购”作为中心来进行计划，因为只有采购才能真正的决定什么物料以什么方式进行计划管理、以什么形式安排采购，同时也只有采购才能真正知晓并设置正确的主数据，包括原材料的采购提前期、批量、合同、协议、信息记录、采购价格、配额等等。所以，如果光论“采购计划”，最多的用户参与应该来源于“采购”，或者至少与“生产”需要匹配，因为“采购”会反过来影响“生产”的计划是否可执行、是否需要调整，然后循环往复。
同时也正因为如此，对于IT信息技术衍生的软件产品而言，提供的排产工具也有比较明显的功能划分。从功能逻辑上而言：
匹配“生产计划”的工具：还是解决“产”的问题，例如产能的约束（例如订单不可低于、超过产能负荷、只能或优先在某某产线生产等），订单执行层面的约束（例如不同订单间的约束关系，前后上下左右，顺序、颜色，空间、大小等）等；
匹配“采购计划”的工具：解决“料”的问题，例如料的可用性对生产上的制约（例如原材料制约导致上层生产必须bottom-up的调整），料的替代性排产，料的质保有效期，与供应商的采购协同等；
当然，现在也越来越多的企业应用，要求不能简单地割裂“生产排产”与“采购排产”。或者，至少在排“生产计划”时，不能不考虑“料”的制约，也就是说虽然不能“一步到位”地同时实施完“采购计划”、但至少在“料”上需做出必要的排产限制，比如我们需要考虑FG或SFG下层的原材料是否有库存、是否采购可满足，如果不满足是否可以找寻替代料等。
如果做不到，那么就会带来很多业务执行的问题。比如我们常见的是，就像上面说的，因为“以客户为导向“、要满足客户嘛，对于某些生产计划，采购部门疲于应付采购需求，几乎所有的采购需求都是“紧急”，周五下班时采购才得到“由于计划调整，下周一要生产，需要采购某些原材料”，也就是说，周末采购就全加班吧，而且加班也不一定采购的回来，咋办呀，所以这种Case，就有采购告诉我的是，靠脸面、靠关系呀，与供应商关系好，赶快拉些原料来吧。
如果这是一种常态，这说明了什么问题。
反过来想，如果相关联的业务层面大家都达成共识，固化好规则，非紧急例外情况各业务就照此执行。就举上面的例子吧，哪些原材料采购周期就是3天，那么在做“生产计划”时，考虑到“料”3天的制约，结合库存等因素后，那么当真的出现“下周一真的无法采购回来料“的情况时，至少在“需求端”就会及时的知道，从而由“销”来确定新的“需”，重新开始“以客户为中心“，这也是”销“的工作。
但是，现状就是，经常听到的话语就是“采购周期是3天，就真的是3天吗？难道2天采购不回来吗？“，IT系统例如SAP里维护的采购周期就是个假的，或者非常有buffer的采购周期。
这也是为什么我们排产项目，很多时候先做”生产排产“的一个原因，”神仙（业务）打架，凡人（系统）遭殃“。
所以，真正做到线上“销不杂乱无章改需求、产不乱七八糟排生产、供不稀里糊涂排采购“，这真是一项路长且阻的工作，无论是业务，还是IT系统。
生产计划与采购计划的输出
生产计划的产出，很容易理解，就是FG或SFG的生产计划，在SAP的术语里就是“计划订单“，其代表着”什么时间（如2019.11.23 09:00:00），什么地点(如产线1)，开始投入什么物料（如SFG，原材料）及多少数量，最后什么时间（如2019.11.23 12:00:00）收货什么产品（如FG）及多少数量“。
如果使用了排产工具，例如SAPAPO，那么在APO排产后并确定的计划订单（例如生产认可、采购也都认可）就可以由计划员（PC）释放给生产线形成真正2019.12.23要开动机器生产的“生产订单“。到点后（如2019.11.23 09:00:00），生产订单就开始生产执行，包括投料、报工、收货，最终收货入库，完成”生产“的使命。
所以从源头上来说，对于“生产计划”，其输出相对较简单，就是“计划订单”Planned Order“。
那么，采购计划呢？
从字面上理解，那就应该是原材料的采购计划，具体体现就是采购的单据，在SAP的术语里有诸如采购申请PR、采购订单PO、采购协议行项目SALine等，其代表着“什么时间，应该从什么供应源处，以什么条件，采购什么物料及多少数量”。
正因为采购渠道、形式的多样，所以，相较于“生产计划”，“采购计划”的输出就相对丰富些了，比如在SAP里，如果依然使用APO来排了“采购计划”，使用不同的采购主数据，就有无source的PR、有source的PR、SA Line、Stock Transfer Request等多种输出单据。
所以，如果使用APO来排“采购计划”，很重要的一点就是需要明确APO是使用什么样的采购形式，有无“采购信息记录Purchasing info record”？有无采购协议Schedule Agreement？有无配额Quota？比如很简单的一个问题，如果在APO环境下，既有inforecord又有SA，那么APO输出原材料的采购计划是PR还是SA Line？
所以，这也提出了一个要求，那就是APO要用的主数据需要在APO中以正确的方式存在。
曾经在一个整车项目上，使用了APO，也使用了APO排出采购计划，即直接输出采购协议行项目（并最终集成“供应商平台”，与外部供应商线上实时反馈并协同采购收发货等），由于以往的思维定势（只有ERP即ECC），都是依据ECC的要求进行数据收集，然后将很多采购主数据均创建在ECC端，同时又没有部署将其传入APO，例如其中很重要的一个主数据“采购配额”，由于无法直接从ECC通过CIF等标准技术手段传入APO，而且ECC与APO存在相当大的差异（例如ECC里的配额一般是直接对着source如供应商做的配额分配，而APO里的配额却是对着“单据”如不同vendor的采购信息记录做的配额分配，比如一个vendor有多个inforecord或多个SA的情况下如何从ECC导向APO），从而导致好不容易从采购业务那边收集的配额数据，需要IT按一定的规则再二次处理并人工写程序的方式从ECC传入APO。只有APO里有正确配额了，APO再做原材料采购计划时，才会按配额进行正确的处理。
生产计划与采购计划的深化
显然，生产计划与采购计划，二者需要相辅相成，才能形成真正具有可执行的高效的整体计划。
当业务上的问题或瓶颈都已解决（虽然这才是现实中的重点），如果站在IT系统支撑的角度来看，二者计划的深化集成与深化应用，其实就体现在了整体供应链层级。
最后修改一下曾经画过的图做个总结：
从一个“计划“窥全身，路漫漫其修远。
个人观点，仅做记录。