揭秘爆款餐饮幕后推手：“反常态”跨国巨头恒天然是如何炼成的
一家传统行业里的传统企业，怎样打破“基因决定论”
文 | 周天
周天财经 原创出品
老干妈蛋挞、花椒奶盖茶、火锅蛋糕。
在一栋位于广州天河区核心商圈的写字楼里，各种各样的中西混搭「黑暗料理」，被琳琅满目地摆在一起，等待着广东厨艺界最权威也是最挑剔的几位食客的品尝。
把老干妈和蛋挞混在一起，堪称「鬼才」。但更加稀奇的是，这些「黑暗料理」的出品方，并非哪个剑走偏锋的粤菜馆，却是一家主营业务为乳制品的国际巨头，其占据着全球乳制品贸易量的三分之一，同时营收相当于所在国新西兰 GDP 的 10%，这家企业之于新西兰，就像三星之于韩国，雀巢之于瑞士的意义一样。它的名称叫恒天然，是世界最大的乳制品企业之一。
你很难把这些异想天开的菜品和这样一家在产业链中极具影响力的全球化大型企业建立关联，因为跨国公司往往代表着权力、秩序和森严的等级。前者是活泼的，而后者往往是严肃的。
其实，论严肃，恒天然也有，说一不二的执行力就是严肃的一面。恒天然不仅仅是止步于实验室里的脑洞，更有把脑洞执行落地的成功案例：呷哺呷哺的爆款芝士虾滑、轩妈的蛋黄酥、沈大成的奶油青团这些爆红餐饮产品的背后真正推手，也无一不是恒天然。
一边是推陈出新的奇思妙想，一边是与日俱增的成功案例。
这些巨大反差，充满着魅力。
更大的反差是，相比恒天然在中国市场的节节胜利，诸多外企却在中国面临失败的困局：不久前亚马逊被曝退出中国，这意味着，这些年，在互联网和科技领域，顶级外企们无不折戟而归，从早年败给淘宝的 eBay，到这几年败给滴滴的 Uber，乃至是 LinkedIn、Airbnb、PayPal，概莫能外。
中西混搭的老干妈蛋挞
一个有目共睹的现象是，大量的顶级外企在中国市场缺乏针对本土的创新，养尊处优的环境培养了一批只会写 PPT 却没有执行力的精英，十年前，外企是精英们梦寐以求的工作单位，但现在，在顶级人才的雇主口碑和跳槽序列里，外企已普遍落后于中国的互联网公司。
失去中国市场，正在大多数外企身上，愈演愈烈地发生着。
但恒天然却有着截然相反的命运，这家反常态的跨国企业，不仅在中国市场站稳了脚跟，反而靠推陈出新的能力开始领跑全行业，而其餐饮部更是成为整个恒天然集团在中国开疆拓土的核心驱动力量，并驱动着中国餐饮业乳品领域的持续进化。
相比其在厨艺界的名声在外，这家公司在管理学上的探索，更值得我们一探究竟。
四月底，在文华东方的茶座里，周天财经创始人周天专访了包括朱晓静在内的恒天然大中华区的高管团队和一线的业务人员，试图来找出这家跨国巨头身上同时存在如此众多不可思议的反常的缘由。
表面看，无数的「黑暗料理」显然体现了产品研发能力，是某个厨师想象力的写照，但厨师家家都有，为什么是恒天然？
一定有某种环境在鼓励这些创新。
甫一见面，团队里的欢快气氛引起了我的注意，相比诸多外企里的等级森严，朱晓静和她的同事们聊得很 High，他们会谈起最近去过地方、吃过的东西，甚至是买过的衣服。
这不像是一个常态化的外企。也解开了我的第一个疑惑：想象力从何而来？显然，创新和活力密不可分，死气沉沉的企业，通常也都不可能存在孕育创新的土壤。
近距离观察这样一家「宝藏」企业，所带来的震撼与启发，并不亚于近距离观察中国的阿里巴巴和腾讯。
谁能知道，无论是爆款产品，还是今天这家企业的独特面貌，都始于一次「惊心动魄」的变革。
在 2016 年的通路变革之前，恒天然是总代模式，产品销售掌握在几个经销商手中，恒天然要做的就是把产品在新西兰装进集装箱，剩下的工作就全权交给经销商们来完成。那时的恒天然大中华区，更像是个市场信息的搜集单位，而非一个决策单位。
但久而久之，弊端开始显现，恒天然就像隔着一层厚厚的棉被，触碰不到消费者日新月异的需求脉搏。
因为产品好，不愁卖，有经销商甚至靠专卖恒天然乳制品成功上市，这样的温室，也容易让经销商们形成惰性，满足于跟前容易摘到的「桃子」，而不愿去摘更远处的，坐视竞争对手加速蚕食市场份额，朱晓静和她的中国区团队清楚地意识到：必须自己上阵了。
其实，看清形势，不难，难的是做出决策、并去大力推动。「惊心动魄」，是一位在职 7 年的老员工，对这次变革过程的形容。
为什么？因为调整制度，势必在短期触动一部分人的蛋糕。有的经销商起初不理解这样的变革，不光试图通过不订货来施压，还会去一些城市放风，声称会用价格战去挤出新的经销商。
形势复杂，箭在弦上，不得不发。对此，朱晓静并没有慌乱，她的战略是「胆大心细」：决策时胆大，执行时心细。
恒天然大中华区总裁 朱晓静
关于胆大，下文再做阐述，而心细，体现在每一步都必须做好充分的准备：执行节奏的把握最为关键，在长达 5 个月的准备期里，朱晓静和团队花了很多精力去反复推演可能的走向，比如，如果当时的大经销商不订货了，要怎么应对。这其中，对直接客户的熟悉需要跟上，大中华区对更多经销商的培育也得跟上。
其实，这样的变革，不止是让经销商感到不舒服，恒天然自己也在走出舒适区，大中华区必须自建仓储和冷链体系，并承担运营成本。
而库存本身，更是会占用大量现金流。于是恒天然创新性地引入了一家供应链金融公司，解决了资金问题。
一旦自己有了库存，更多的挑战接踵而至：一位内部人士告诉周天财经，「货在我们仓库里，预算就必须做的很准确，如果在一个经销商身上没算准，库存多了一千箱，10 个经销商就是一万箱，而对于奶制品这种讲求新鲜的货品，久放不利于保鲜。一旦经销商卖不动，货就成了我们自己的风险了。」
这说明，随着决策权转移，风险实际上也跟着转移了。因此，以前可以粗线条管理，按年度来供货，现在必须时刻根据市场动向来调整供货节奏。
团队变得更加忙碌了，销售经理 Jason 说，「通路变革后，我们每天都要去弄清楚每个经销商的盘子怎么分货，要把他的前几大客户淡旺季的需求量分析清楚，才能做到精准供货，减少库存风险。」
尽管艰难险阻，但最终，成绩没有让人失望。从通路变革以来，恒天然的经销商从 3 个变成了 68 个，覆盖城市也从 20 个增长到现在的 300 个。而在通路变革的当年，业绩就增长了 80%，部分地区更是翻倍增长。可以说，是恒天然激活了整个中国的淡奶油市场，而根据恒天然的财报，目前大中华区的业绩更是成为整个恒天然的核心驱动因素。
复盘这次史诗级变革，朱晓静冒的险不可谓不小，在当时，不变，每年照常有百分之二三十的增长，朱晓静大可以躺着功劳簿上睡大觉，用苏轼的话来说，就是「无灾无难到公卿」。而变，则会触动一部分人的蛋糕，势必引起一些反对声音。
通常，在外企，很多职业经理人只做几年，没有人愿意变革，因为做成了最多就是多发点奖金，没做成却是「千夫所指」，赌上自己的职业生涯。对朱晓静来说，同样面临这种风险收益严重不对等的情形。
起初，恒天然总部有些困惑，支持的声音不多，甚至总部也会有人想，这样的大变革，是不是有什么个人目的在里面。但当时一线业务人员都坚决认为要变。
朱晓静展现出乔布斯版的「现实扭曲力」，在和总部的反复沟通后，通过翔实的数据分析，成功说服总部，启动了这次变革。
一个尤为不可思议的细节时，彼时，朱晓静刚刚成为恒天然大中华区掌门人没多久，实际上，还处于根基未稳的状态。可以想见，朱晓静本人的勇气之大。
所谓企业家精神，就是在风险收益不对等的情况下，敢于冒险去尝试和创新。这也是我在朱晓静和整个恒天然大中华区团队身上所看到的。
复盘这次变革的时候，朱晓静也笑着对周天财经说，「那时候还真的是胆子很大，其实也有很多人来提醒我们，这样的变革，要小心谨慎。因为当时的三个大经销商里面其实还有一个全球合作伙伴，影响力不小。」
但朱晓静还是扛住了压力执行了下去，事后来看，朱晓静颇为唏嘘：「现在想想，如果当初不改，现在改都改不了，因为竞品很快就进来了，而如果经销商走不出舒适区，不愿和我们一起开拓经销商网络、尽快实现全国全渠道有效覆盖，恒天然和经销商都会变得被动起来。」
负责恒天然大中华区餐饮服务的副总裁阮建华告诉周天财经，「新西兰还有个品牌也想学恒天然进行通路变革，为此，它的中国区总裁专门请我吃饭。听完热血沸腾，结果过了两个月一问，什么也没做。」
可见，朱晓静在用自己的管理经验，帮助一家外企突破基因里的边界。而要带动这样一家进入中国长达二十多年的巨头完成进化，朱晓静首先自己完成了进化。
不接地气，是外界普遍对咨询人的刻板成见，但在朱晓静身上，我看不到这一点，这背后，一定是她自己这些年改变了什么。
秘诀在于，朱晓静的日常管理，总是少不了大量的走访，去一线听最真实的声音。如今，在和下属聊天时，朱晓静还会说起，最爱穿一双平底鞋是因为方便她去各地走访，而她最近常去的地方，有很多已经是西部地区的偏远城市了。
恒天然非常像中国的互联网企业，用朱晓静的话来说，「大家面临的外部环境一样，复杂、充满着不确定性。一些管理方法论其实是共通的，并非互联网的专利。比如，组织层级必须扁平化，要给业务人员赋权，来实现快速响应，不能花三个月调研再慢慢论证，必须得不停试错、小步快跑。并不是我们学互联网，而是所有外部环境变化快的行业，都应该是这样的管理模式。」
以通路变革为切入口，不仅能看到朱晓静和团队的战略眼光，我也很好地观察了朱晓静的领导力和管理哲学。
朱晓静非常注重组织动员和统一大家的思想，在变革前，她在全国范围内走访了一遍，去见每一个一线员工，告诉他们自己的变革决心和实施步骤。迄今为止，朱晓静还能很轻松地叫出每一个员工的名字。
餐饮部销售经理 Jason 回忆当时的动员过程，朱晓静当时说的两点让他印象深刻：第一就是说大家是「风口上的猪」，一定会飞起来，给大家打气，第二就是谈到安佳作为一线品牌，在日趋激烈的竞争下，再不变，两三年可能就会失去一线的位置，大家应该不想看到这个一线品牌在自己手里变成二线。这一席话，激起了大家的斗志。
战前准备工作还包括更换关键岗位的负责人选、重组公司架构以及做大区合并。「如果当时不重组架构，就会很难往后推动。」啃这样的硬骨头，朱晓静也没有回避。
如何认识与员工的关系？朱晓静认为，自己和下属是伙伴关系，是一种平等互利的关系，要对员工们的需求有深刻理解。对此，朱晓静对自己和管理层的要求是，「减少对事务性流程性工作的过多关注，要花三分之一时间精力在人上面」。
早年在麦肯锡工作的朱晓静，谈起自己到实业的最大的感悟是，「一切都是人做出来的。必须去尊重每一个人，调动每个人的激情，如果人的思想不到位，事就做不出来。」
看着像火锅，实际上是蛋糕
朱晓静喜欢和大家打成一片，她会在电梯里询问下属在见一位年长的大客户时，应该怎么穿着，大家有说有笑，气氛欢脱得不像一家外企。
一位内部人士举了这样一个例子：有一名员工想去美国学习，但需要 3 个月的假期，这个过程就意味着需要部门其他人多为他分担一些工作量，朱晓静获悉后就非常支持，这位员工深受鼓舞，在完成课程的同时，还不断地回传美国餐饮的情况，并自发地分担了很多工作。
凝聚力和激情就是在这样的环境氛围中被激发了出来。
「我不太相信所谓的基因决定论，我相信事在人为。不管是外企、国企，虽然有基因成分，但是团队的因素也很关键，每个人都希望在赢的团队里，所有人都希望能做点事情。」朱晓静如是说。
读懂了恒天然的管理精髓，现在再回过头来看恒天然在餐饮服务上的锐意创新，就变得顺理成章。
餐饮行业竞争激烈、创新压力大，恒天然要引领这个行业发展，就必须变得更创新。在广东，由于食客很挑剔，一个餐馆每个月要出一个小菜牌，三个月要换大菜牌，广东菜单里不断更换的插页，就是创新的痕迹。
而朱晓静的企业家精神，释放了餐饮部的创新能力。
在很多员工眼中，朱晓静善于定大方向，不停地呐喊，但也会给团队很多授权，具体事情放手让大家去做。同时，朱晓静会给一线业务提供很好的保护，把压力隔绝开来，让大家的创新没有后顾之忧。
须知，一个成功的餐饮产品创新，背后往往需要经历一千次试错。只有高容错、高授权的组织，每个人才敢于试错，不断推陈出新，而敏捷组织的实施，让团队的协作和快速响应能力极大提升。
恒天然输出给餐饮行业的是一整套解决方案，除了厨师研制配方，还要去现场看能否落地，包括设计产品包装、营销方案，以及通过市场调研来评估产品前景，最后才会诞生一个成熟的产品。看上去是一个单品，但其实很多环节都要试错。
这其中，不同部门高度协同了起来，有销售在一线看到了不错的创意就会拍照发给厨师，问厨师能不能做。而厨师再结合市场部调研成果来匹配不同地域的消费者喜好。每一个爆款单品背后，都是一个团队作战的案例，也是一部典型的管理驱动企业进化的历史。
在芝士奶盖茶由台湾引入大陆时，恒天然团队就发现这一新品，并启动了芝士奶盖茶的研发工作，后来当喜茶在广东江门诞生时，销售团队也注意到了这个后起之秀，以致后来与喜茶达成了合作。而如今，喜茶已经成为中国现象级茶饮品牌，风靡全国。
为了适配各地不同风味，恒天然的餐饮部也改变了架构。以前，由总部开发配方，共享到全国，但往往总部的配方只适合一个地方，考虑到中国南北差异大。恒天然强化了区域的厨师团队，随着人手增加，区域的研发能力已经向总部看齐。而区域会自发根据当地客户需求来研发产品，快速响应和个性化定制能力双双提升。
餐饮部总厨顾问 Michael 说，作为一家全球化企业的优势是，经常从全球征求不同的创意，针对不同市场的难题，在内部进行创业竞赛。过去，特别是在互联网世界，主流的模式是 copy to China，而如今，中国的餐饮创新已经可以反向对外输出：目前，中国的奶盖茶、脏脏包已经逐渐开始热销东南亚，这也源自于恒天然作为跨国公司，推动中国经验对外输出。
如今，朱晓静给餐饮部制定的战略是：从烘焙出发，走向茶饮，再走向更广袤的中餐市场。这样的决策，同样基于前线在战场上的真实反馈：烘焙消耗的乳制品，远远没有茶饮多。因为，一个消费者消耗蛋糕的频次可能是一年一次，而一个消费者很可能一天就喝掉一杯奶盖茶。就像通路变革一样，恒天然又一次敏锐地走在市场趋势的前面。
就在最近，恒天然正式启动了「中式餐饮西式融合」战略，引入黄油、乳酪、淡奶油、鲜奶等西式餐饮元素，来提升中式菜品的品质和口感，不仅带来口味混搭效果，也实现乳脂升级来促进消费者的健康。
从 2018 年下半年开始，互联网的热词是产业互联网，大意是指 BAT 将数据能力和对用户的理解能力输出给其他行业。实际上，恒天然也早就开启了这种赋能产业的 TO B 实践。
在最初接触一家实力雄厚的本土全国连锁餐饮企业时，其采购部就一直强调，恒天然必须提供哪些优惠条件才考虑合作，潜台词就是想要低价，为此，合作一度推进不下去。但后来，餐饮服务部拿出了自己设计的芝士虾滑，用到了恒天然特色的马苏里拉干酪，拿给客户的单店进行试点，马上就成为爆款，如今，在全国门店里，这款虾滑的点单率相比旧产品提升了 2.5 倍，长期保持点单率第一。
而得益于芝士虾滑拉丝效果带来的趣味性和好口感，这款产品能卖到更高定价，毛利大幅提升。很快，这家餐饮企业对马苏里拉干酪需求量大增，一度多次需要恒天然从外地调货。
芝士虾滑
这样的「真香」案例说明，对于餐饮行业来说，相比于一味降成本拼低价，行业更需要的是创新方案来提高毛利，恒天然在其中发挥了重要推动作用。做一个原料供应商，大家就只能拼价格。但如果是输出解决方案，带着对消费者的前瞻性洞察，却能帮餐饮行业提升附加值，做大蛋糕。这就是 B2B 生意的内涵：一起创造价值。
这也源自于朱晓静非常看重的「long run」概念，朱晓静提起自己对互联网热词「无限游戏」的理解，她认为，有限游戏就是一时输赢，但无限游戏是把游戏一直玩下去，自己和恒天然团队看的是长线合作，不看一时得失。
朱晓静在接受麦肯锡采访时也表达过类似的意思，她说：商业既不是跑马拉松，也不是百米短跑，而是有许多段冲刺的长跑，配速和节奏把握很重要，是有起有伏的，到了关键节点就要冲刺，然后调整一下，迎接下一个目标。
在恒天然和朱晓静团队的身上，我看到了一个传统行业里的传统企业不断进化的宝贵案例，他们用想象力和执行力的双重优秀表现，打破了无数人所坚信的「基因决定论」，而背后也呈现出企业成败的真相：企业家精神的决定性意义。这也是恒天然和朱晓静在餐饮爆款之外，给这个时代的最好馈赠。
－ END －
周天财经 原创出品 | techfinsight
专注于互联网与新金融领域的商业深度报道、人物特写与战略分析，关注话题覆盖电商、新零售、移动支付、在线信贷、房产服务、汽车交易、企业服务等 TMT 领域中与交易相关的赛道，亦关注企业家的心智建设与企业文化。
周天财经 精选代表作