从南坡冲顶，融资3.3亿的布鲁可用最聪明的方式挑战乐高
“积木能让孩子静下来心来，能培养对孩子的专注度。”
“颗粒的大小在积木里是非常重要的。”
“像这两个半球，拼接成一个球，一两岁的小孩可以跟妈妈反复互相推来推去。再加一个零件，它就变成了水果。单靠三个零件可以变化出好几种玩法，妈妈光凭这个就能跟孩子互动十几分钟完全没问题。”
“我们主要研究孩子成长的一些关键时刻，研究积木能在哪些方面对孩子的培养有益处，这是家长都认可的。”
……
深色马甲、浅色牛仔裤、干练寸头，握手有厚重的力道，一位颇标准的“程序猿大叔”（实际并不是），就带着我们到了几乎全是为儿童各年龄段打造的积木展区逛侃逛侃了半个小时，三句不离“积木”二字。
这位其实年龄不大的“大叔”叫盛晓峰，也的确是搞积木的——布鲁可积木总裁。
布鲁可积木总裁盛晓峰
积木是玩具的一种，在我们下意识的认知中，做积木应该是非常具备童心、感性异常的形象，就像能写出很多有趣童话的安徒生或者中国的郑渊洁那种“怪蜀黍”一样。不过，当我见到盛晓峰和布鲁可集团创始人兼CEO朱伟松时，这种先入为主的可爱印象被打破。与之相反的是，他们有着严谨的形象和缜密的逻辑思维。
看过他们的履历后就不难理解了，盛晓峰曾任职于英特尔公司、负责其教育线产品研发的，朱伟松履历也是实打实的理工男，之前与玩具并无关联。
2014年创立公司，到2020年走过6年的时间，布鲁可的发展已经逐步进入快车道，并且获得了资本市场的注目。2020年，布鲁可全年全渠道营收增长232%；其中2020年双11，布鲁可成功卫冕国货积木销量TOP1，是积木中仅次于乐高的品牌；在电商平台的双11销售总额超过5000万元，同比2019年增长712%。
同时在2020年12月4日，布鲁可完成A轮融资，融资规模高达3.3亿人民币，这应该是我印象里位列中国儿童成长赛道融资最高之一。
对布鲁可积木而言，他的正面对手就是上文提到的——积木界的绝对巨头、年营收400亿元的乐高（2019财年营收385亿丹麦克朗，约400亿人民币）。
挑战400亿的巨头，这不就又是一个商业现实版的“大卫挑战巨人歌利亚”的故事吗？但我非常看好这位“布”大卫，因为它足够的重、拙。
如今的移动互联网时代太快，互联网神话一浪接一浪。前有瑞幸咖啡创立18个月上市，后有完美日记只花不到4年时间，完成在纽交所的上市，市值近70亿美元。插上资本的翅膀，5年内就希望飞出个新天地，这是“众生的痴梦”，却越来越鲜有真正扎下来心来做实业、做事情，真正敬畏用户的企业。
我们讲互联网改变各行业，所有的产业都值得重新做一遍，并不是讲在互联网外衣下挥舞着资本的大棒，在高成长的赛道中不计成本地以投入、亏损换取市场份额、撑起漂亮的GMV，再换取更高的市场估值，最终赢了表面生意，伤了产业价值。
曾国藩讲，结硬寨打呆仗，讲的是最笨的方法往往是最有效的办法。所以我特别喜欢有拙劲的品牌和企业家，关注的是生意的长期价值，只做心中最确定的事，不会被过多的所谓机会所干扰，心十分定。
回到盛晓峰和布鲁可积木品牌上，我们看到的正是这样的特质，一种“重度垂直”的拙劲。前《中国企业家》总编辑、创业黑马董事长牛文文在2014曾提出移动互联网时代赢的方式，就是重度垂直，讲求"窄"（找准一个切入点）、"小"（聚焦细分和小众）、"深"（一个领域做深做透）、"重"（重度运营，建立壁垒）。
布鲁可就是切中积木这个细分市场，足够的窄小；在最初几年摸索方向后聚焦到研究如何做透儿童积木，投入足够的时间、人力精力研究用户，产出对路的产品，足够的深&重。在一些品牌3年上市的情况下，布鲁可是花3年时间在做研发。你根本无法想象，一家营收数亿元的企业，400多号人，其中250号人是做研发和设计。
做深了积木，才有2019年的300%的爆发增长，而2021年，布鲁可的目标仍然是2-3倍的增长，也才有了布鲁可更加外放展示出来的“积木+”大蓝图。
布鲁可选择了以积木作为集团业务的基础和核心连接，并以积木为出发点和承载形式，结合儿童成长中所必备或必经的环节和场景，衍生打造出一个完整的T（Toy 玩具）+A（Animation 动画）+G（Game 游戏）+E（Education 教育）的儿童产业布局。
每一个产业赛道，都有自己的巨头“乐高”，如何挑战乃至在未来打败它？这考验着创业者的眼界、决心、战略决策等，相信布鲁可的案例，可以给到这样的思考和借鉴。
有人说，任何黑马型独角兽的横空出世，一定是抓住了大趋势以及其中的利基市场。就像拼多多的崛起，且是以淘宝、京东根本无法阻止的高速卡位，就是“消费降级”大势以及被淘宝、京东过滤掉的“价格敏感”人群。
前知名媒体人、商业作家李志刚在谈到创业者如何与巨头竞争的话题时谈到，挑战珠穆朗玛峰有两条路，一条是南坡，一条是北坡。巨头已在北坡，创业公司如果用同样的方式，在北坡迎面撞击，一定是死路一条；如果选择南坡，进行差异化竞争，避开正面交锋，可能还有一线生机。
选择远离巨头的主航道，做巨头虽然看到及涉猎，到无法投入最主要精力的航道，做深做重，“反巨头而行之”。当巨头重仓线下，创业者应该洞察线上的场景；当巨头以多元取胜，创业者应该思考如何基于用户的痛点挖掘标品化的效率。用终局的思维倒推战略，匹配资源、人才、资金，看十年、想三年、干一年，持续活下去，才能熬到成功。
一、选对赛道
积木就是具备可持续性、确定性的行业
创业的选择是可被推演的。对于朱伟松和盛晓峰来说，做布鲁可到底做什么，才能更省成本，就是这样推演出来的。
能够做成布鲁可这件事情，选对了赛道是必要前提。也就是说，切入儿童积木这一步，走得非常正确。一个产业值得用互联网的方式重做一遍，第一前提是产业规模稳步上升且有巨头存在，但整体产业形态仍然传统，缺乏新锐思维品牌，也即是我们开篇所说的利基市场。
著名管理大师德鲁克在他的畅销书《创新与企业家精神》中，提到如何与各类巨头竞争并超越它们时，给出了四个基本策略，其中之一即是寻找并占据专业的利基市场，并形成自己的生态利基。
为什么儿童积木是对的利基赛道？总的来看，是因为具备两大机会点。
1.整个儿童行业是确定性的行业
2014年创建布鲁可积木母公司布鲁可科技集团时，朱伟松和盛晓峰仅仅是从大的方向上倾向于做儿童行业，并未指定具体品类。
“我们就是要找一个可持续且非常有确定性的领域。”经过对市场的研究，他们发现，很多创业者在选择行业时，往往集中地针对10~50岁的消费群体。比如彩妆等快消品的受众基本都簇拥在这样的年龄段。相比之下，儿童和老年群体更容易被创业者所忽视。
彼时，都有了孩子的朱伟松和盛晓峰，在真正给孩子买玩具时发现，居然没有任何品牌能够给到自己指引。包括很多消费者，除了乐高，似乎很难再说出什么玩具品牌来。比如要在天猫上挑选玩具车，就可能只是从销量、卖相、价格等因素来考虑，而不是根据品牌来选择。
“这是一个品类化的消费。”盛晓峰敏锐地捕捉到这背后的商业本质。
为什么中国的玩具产业很难推出一个具有代表性的品牌？是这个产业不行吗？显然不是，毕竟七八百亿的市场规模已经相当庞大。从发展空间来看，以玩具产业为代表的儿童行业，无疑满足朱伟松和盛晓峰所说的确定性的条件。
而之所以难出品牌，盛晓峰分析，归根结底还在于这个行业本身存在一些天然劣势。
原来，国内玩具厂商原先都是以代工起家，整体素质有限，在当年做代工，或是通过模仿抄袭做产品就能赚钱的时代，基本没有塑造品牌的意识。而今，随着产品在渠道的竞争更加激烈，玩具厂家不仅缺乏独立创新思维，销售模式还停留在纯粹的货架式陈列上，生意自然越来越难做。
“拿快消品来说，同在一个超市内的两款产品为了抢占客流，导购都像是要打起来，而玩具呢？基本就是摆在货架上，让消费者自己去看，很少在销售上做什么大的投入。所以说，这个行业还是很落后的。”盛晓峰认为，玩具厂商没有品牌做背书，投入大量推广费用也难以有所回报，这是他们远远落后于快消品行业的主要原因。
因而，只要在这个行业打造出一个真正具有号召力的品牌，从落后的玩具厂家中脱颖而出，创业成功的机会就很大。鉴于这一点，朱伟松和盛晓峰确信，儿童行业值得重做。
2.积木品类，品牌层面几乎只有乐高一个对手
当然，儿童行业的范围很广，布鲁可在没有非常明确积木就是最佳方向之前，经过了很长时间的摸索。
从2014年开始，布鲁可尝试开发了儿童平板编程机器人及一些AR类儿童智能硬件产品。直到2016年夏天才开始聚焦到积木品类，并在2017年7月21日正式发布了第一批积木产品。
为何要选择积木品类？盛晓峰给出了几个答案。
①积木市场足够大。
据中国玩具和婴童用品协会发布的《2020年中国玩具和婴童用品行业发展白皮书》显示，2019年国内市场玩具零售总额759．7亿元，而从中国市场反馈来看，积木在玩具产业中份额最大，约有150亿左右的规模，占据玩具市场两成以上比例。同时，积木也是玩具中增速最快的品类，最快可达到40%~50%，可谓产业基础相对扎实的领域。
②积木是可以做出品牌的，但市场过于分散。
能做出品牌，已经通过乐高得到了证明。而在中国，乐高的根基尚浅，粉丝有限，要打造出另一个新品牌无疑有很大的机会。在2019年时，曾经有这样一组数据：乐高在中国市场上的占比只有5%左右，而美泰、海之宝等市场上的多家海外头部品牌，总共也只占有10%的市场份额，剩下的85%，则被缺乏自研能力、品质难以保证、以山寨为主的小厂商充斥。
③很多玩具公司不是不想做品牌，而是因为所选择的品类不适合做品牌。
比如做恐龙，如果换个造型，就得重新投入一套新的模具，上新的成本太大。而要做具有可持续性的品牌，产品就必须不断升级。积木则不一样，零件是可以复用的，调整一些颜色，再增加一些新零件，便能生成一套新品，因而在生产成本上可以通过规模化去控制。
④还有个重要原因在于，儿童行业有一个复杂性，要在搞定家长的同时搞定孩子，最根本的是孩子。
盛晓峰坦承，诸如儿童平板编程机器人等前期的产品，都是从家长的视角、成人的视角来思考孩子需要什么，有很大局限性。而积木则能够做到让孩子喜欢、家长也认可。
推演到这一步，朱伟松和盛晓峰这两位大叔能够选择儿童行业、专注积木品类，就不足为奇了。
二、在非标里做标品
一个单品做到千万级才是好生意
玩具，是一个高度非标的品类，种类繁多，恐龙、汽车、城堡、洋娃娃……更不要提一些基于动画、动漫人物的特型玩具形象了，这就天然决定了玩具公司需要产出足够多样的SKU来抓取人群的喜欢，因为不同性别、不同年龄段的孩童，都有特定的喜好，就算像乐高这样的巨头，SKU也高达400多个。
当SKU繁多，用户需求分散，一定程度上也会让资源分散，难以集中绝对优势数量资源打爆一款足够植入用户心智的产品。
所以，在这样的非标赛道里，用互联网的方式重做一遍，第二个重要步骤是，摸索到标品化以及半标品化的路径，通过可复制的标准，最大限度地满足通用型需求，提高品牌的效率。
许多巨头是上一个时代的既得获利者，在新时代挑战老巨头必须要抓住巨头的软肋。“反乐高”的基于线上场景的洞察，并且探索完成更高成交效率的标品化策略，是我认为布鲁可未来能够在积木挑战乐高权威最重要的武器。因为乐高这样的巨头，往往是线下思维，缺乏的正是基于线上特质的场景洞察。
1.标品的核心本质，产品是基于刚需，而非喜好
所谓标品，是具有统一市场标准的产品，比如具有明确的统一规格、型号或产品款式。非标品则没有明确的统一标准。相比之下，消费者对标品产品属性的了解程度、决策效率等都要优于非标品。从这个角度来看，一个标品产业品牌化的程度无疑要更高，而且，更容易打造爆品。
在谈积木的标品化前，盛晓峰先思考的是儿童大赛道的标品。
什么样的儿童产品可能成为标品呢？
“一个必须的场景。”
比如婴儿床，儿童水杯等，相比玩具，它们的标准化、功能性更突出，孩子到了某个年龄段，家长会产生必须要为他们购买的感觉，从用户视角来看，它们是孩子在某个年龄段的消费标准。也就是说，标准化对接的是需求的标准化，是刚需性。类似于婴儿床、儿童水杯这种产品都具有刚需性，因而是标品。
那么，积木产业是否就真的无法标品化呢？朱伟松和盛晓峰最终还是突破了这样的认知，在他们看来，积木虽然是非标行业，但如果能够挖掘并凸显其标准化和功能性，强化其刚需性，还是能够找到成为标品或半标品的途经的。
所以，积木桌、积木桶这样的超级单品，就是布鲁可给出的答案。
以积木桌为例，当孩子达到一定年龄后（3-4岁），会从爬到坐，这样的场景下就需要桌子这样的物件。布鲁可洞察了这一刚需，继而开发了一款多用途的积木桌，一面既可以做学习用途和吃饭用途的标准化桌子，翻转过来又可在上面搭建适用不同年龄段的多样积木玩乐场景，但都是基于“桌子”。
所以，这样即有独立的桌面系统，又可以搭配玩具的功能性桌子，在2020年双11期间布鲁可5000万战绩中的千万级爆品之一，而另一个就是积木桶，都是能够在薇娅或李佳琦的直播间卖出一两万套的存在。
盛晓峰十分清楚，标品之于电商渠道的重要性：“线下的场景需要规模化，因为依靠货架，所以品牌要满足匹配不同的个性化需求来产生更多的消费场景，而线上一个店可以覆盖全国，适合打造标品标准化的概念。”
2.就算是半标品，也是基于年龄层的刚需逻辑开发
正如上文所述，玩具和细分的积木可以挖掘基于刚需的标品，但基本面仍是丰富的非标，但是布鲁可仍然在其中寻找着半标品化的开发思路。
布鲁可的指导思想，是联合哈佛大学教授，基于蒙特梭利敏感期理论及经典的皮亚杰认知发展阶段理论，提出的成长关键力理论，根据儿童年龄段的不同阶段需求，匹配不同的“超级系列”：
1-3岁处于手、口、视觉敏感期，这个阶段婴幼儿会通过啃咬、触摸、观察来认识世界，布鲁可对应启初精灵系列，采用适合婴幼儿的食品接触级软胶超大颗粒,在拼搭中锻炼手部动作能力，提高对颜色的认知能力；
1.5-3岁则处于动手、精细动作敏感期，布鲁可的启初精灵系列采用圆润大颗粒积木，可以通过拼搭，锻炼儿童手部精细动作的能力，也能配合惯性底盘，让儿童感知惯性原理和简单物理现象；
3岁处于空间探索敏感期，布鲁可的交通工具系列，通过拼搭培养创造力和手眼协调能力；
4岁左右处于自然探索敏感期和想象力爆发期，布鲁可通过大眼睛系列能帮助儿童认知动物，通过与配套故事地图的配合，来锻炼语言能力和想象力；
5岁后进入逻辑思维敏感期，布鲁可的智能系列Botzee，则是通过传感器和图形化编程，以闯关的形式帮助儿童掌握编程知识，从而培养儿童科技思维、逻辑推理、解决问题的能力；
所以，超级系列满足的是一个年龄段的孩童对于某类事物（比如车）的向往，依靠的是多SKU来实现整体的销量。实际上，布鲁可的几个明星超级系列加上2大超级单品，在2020年的双11期间也仅是8个链接，要知道乐高在当时预售时，是高达80多个SKU。
可以说，布鲁可在摸索基于用户刚需的标品和半标品路途上，已经找对了方向。
3.1:1:1，积木颗粒的标准化才是打通布鲁可积木王国的底层
商业有底层逻辑，积木的底层是什么？
就是一颗颗的积木，无论多么万千变化，车、城堡、动物等等，都是由一颗一颗积木来搭建，而这其中积木颗粒的标准化，是实现标品化的底层。
布鲁可用的积木比例是“1:1:1”，而乐高是“1:1:0.8”，这是非常大的差异。
“我们所有的颗粒都是兼容的，可以无缝链接的，这是我们最大的优势。”盛晓峰强调，这就使得布鲁可的积木产品很适合儿童自己参与搭建、完成创作，“1:1:1”的比例，使得儿童往不同方向搭建都能保证积木对齐，这对于天马行空的儿童来说，有着特别多的发挥空间。乐高的零件比例则为“1:1:0.8”，有时很难把零件对齐，搭建过程相对麻烦一些。
盛晓峰颇为自豪地表示，乐高的积木玩具很多人玩不习惯，尤其是那些玩过布鲁可积木的人，再去玩乐高就更不习惯了，“因为操作太麻烦”。
三、跟乐高不同才是出路
乐高是成人的楚河，布鲁可是儿童的汉界
“乐高挑战者”，这已经是布鲁可在积木领域非常鲜明的标签了。做竞争者，有2种思路：一种是做得比对手更好，直线竞争中超越对手；另一种是做得跟对手不同，弯道超车。
显然在肉眼可见的未来中，要在同一赛道中直线超越乐高，布鲁可暂时是不具备这个能力的。那么，“做不同”是盛晓峰坚定选择的方向。就像当年乔布斯和苹果压倒巨头诺基亚，就是清晰地划分了智能机与功能机的界限。
不在同一片泥沼里打滚，开辟新的战场来战。
1.切割人群，布鲁可就是儿童积木的第一心智
从确定做积木开始，布鲁可就没打算再造一个乐高，而是坚定了要与乐高形成差异化。
“我们希望积木这个行业未来会一分为二，一个是由布鲁可代表的儿童积木，一个是由乐高代表的成人积木。”盛晓峰做出了这样的展望。
从定位来说，乐高是属于全年龄段的积木品牌，适合1~99岁的产品都做，尽管也有儿童产品，但并不极致专注。而10岁以下，尤其是6岁以下的儿童，在不同年龄阶段，对积木的需求点是分得非常细的，儿童积木，是要与孩子的成长有关联。作为传统的偏成人项的积木品牌，乐高显然无法满足儿童这样的细分需求。
盛晓峰用医院做了很形象的比喻。他指出，一家综合性的医院有妇科、儿科、牙科等各种科别，但自己的小孩儿如果生了病，一定不会带他去这样的医院，更偏向于选择妇幼医院、儿童医院等。为什么？不是因为不够专业，而是因为不够专注和细分。
“只有专注在一个很窄的年龄段，才能对积木产品研究得更加透彻。”这是朱伟松和盛晓峰做了大量研究后得出的结论。要打造一个不同于乐高的品牌，建立虚拟的行业标杆，儿童积木就是布鲁可的“珠峰南坡”，豁然开朗的一步棋。
2.大颗粒战略，优化使用体验
相比乐高，布鲁可一直的策略是“大颗粒积木”。积木颗粒明显要大一些，这样的特征，同样是丰满儿童积木的定位。
之前布鲁可是用户年龄定位于1~6岁儿童的积木（如今已扩展至10岁年龄段），从这个年龄段的儿童搭建能力、肌肉等生理条件来看，只能选择大颗粒的方向；而乐高的小颗粒，则只适合5岁以上的儿童。盛晓峰透露，乐高最小的颗粒长度仅有0.8厘米，而布鲁可最小的颗粒长度则在1厘米。
另外，出于安全考虑，布鲁可做了很多细节上的工作。比如，会为不同年龄段的儿童匹配相应大小的颗粒，像3岁以下儿童匹配的颗粒就非常大，能够保证无法吞咽进去；工艺上杜绝出现毛刺，并以圆角设计为主；鉴于儿童咬东西的习惯，会在颗粒上涂食品接触剂等。
3.轻收藏重互动，匹配儿童的天性
把乐高归入成人积木，把自己划入儿童积木，并不是自嗨的战略划分，这背后实则是基于产品属性反推的人群特质，这是挑战巨头的底层逻辑，一切的战略本质仍然要回归到关注人的需求。相比乐高，布鲁可积木产品还有一大特色在于更能契合儿童的天性。
可以发现，乐高许多赚钱的产品，都是与布加迪威龙、保时捷、哈利波特等IP相结合的玩具，偏成人化，出于商业的诉求，其面向C端的产品是通过IP去驱动人的复购，用户购买其产品的原因是因为IP，是出于潮流收藏的目的。
与乐高注重产品的收藏价值不同，布鲁可更注重产品的互动性，要能拼能变，是能够被用户创造出来的玩具。为什么？就是因为儿童是好动的，愿意拆东西，愿意接受变化的玩具，这是他们的天性。“易拼搭、可互动”，这是布鲁可的积木一直坚持的设计理念。
显然，儿童积木是与孩子成长有关联的产品，孩子成长需要培养创造性，儿童积木便能成为他们创造的一个工具。布鲁可更愿意让产品跟儿童的状态和天性匹配，这是它与乐高最明显的差异之一。
“经过事实验证能够看到，小孩儿玩布鲁可积木的时间要比玩乐高的时间长很多。”盛晓峰相信，这是布鲁可积木更具互动性，更能激发儿童创造力的结果。
四、快生意才容易被颠覆
做最重的投入、用最笨的方法才能做实品牌
最好的企业，一定是做时间的朋友，具备长期复利价值的公司，才会被市场和逐利的资本所青睐。
能拿到3.3亿的融资，足以证明资本市场对布鲁可未来的看法。
布鲁可公司一共400人，其中研发团队加上创意团队就有250人左右，对旗下产品说明书和APP动画进行超过16000次搭建测试，每款产品上市前都会经过1000次反复插拔测试。而专利上，布鲁可在短短6年时间里已经积累了400多项专利。以上寥寥几个数据剪影，已经可以看出布鲁可虽然做的都是儿童生意，但却是一家科技力十足的企业。
广积粮、高筑墙，才是布鲁可给到我们在“以快为尊”的互联网时代，给出的重做产业的基本答案。为什么经常会出现“一看就会，一学就废”的情况，大多数原因是不愿像布鲁可这样沉下心来先做基本功。
看十年、想三年、干一年，以终为始，一个行业的周期越长，就越讲求在终局处布局，坚持做长期有价值的事，因为真正有价值的事，往往都与时间有关，“方向对了头，一步一层楼”。没有基础，何来十年后的真正成功。
最基础的是什么？当然是产品。做产品容易，做好产品却不易，而好产品是慢的、细的，需要与时间为伍。
1.产品开发前后要做大量用户研究
既然布鲁可的杀手锏标品是对用户的标准需求进行匹配，想打造好标品，自然得了解用户的标准需求是什么，在成品前后，必须做好用户研究。
为此，布鲁可组建了一个用户研究团队，专门研究儿童用户的特征。“我们推出每一款产品，都要围绕儿童做很多研究，还没想好做什么之前，先要去了解人。”盛晓峰强调。比如，会走访一些儿童的家庭，去了解他们平时看什么书，买些什么东西等，有些深度调研甚至要在那里待一天，掌握更多用户的情况。
这个团队虽然仅仅有四五个人，但都具备专长，有的攻读过儿童心理学，有的则是设计出身。此外，他们还会跟上海交通大学、浙江大学甚至哈佛等国内外名校合作，去做用户画像的定性研究。如此深入了解用户之后，产品开发就更有方向性。
而在开发产品过程中，布鲁可也会通过研究用户来进行产品优化。
据盛晓峰介绍，布鲁可有一个儿童成长实验室，其中有两个特殊的房间，一个房间供孩子们体验布鲁可开发的新品，另一个房间是单向的观察室，在孩子们体验产品时，布鲁可用户研究团队就在观察室内旁观，收集孩子看到产品时的状态、会玩多久、玩后对产品的感觉、家长对产品的描述等信息。根据这些信息，布鲁可才能更加了解什么样的产品、什么样的题材在面对儿童用户时是有机会的。
“用户研究团队永远会走在产品团队前面。”盛晓峰表示，为了提前储备产品概念和想法，用户研究团队常常选择一些典型城市去做入户调研。虽然儿童成长实验室的每次产品测试都只是邀请小规模用户过来，但整个产品开发过程中涉及到的用户测试总量时非常大的。
2.研发淘汰机制有三大内部标准
从用户研究和产品测试的投入来看，布鲁可成功上市一款产品的过程并不简单。盛晓峰透露，一般情况下，周期最短也要4个月，长一点可能得一年时间。
事实上，为了让产品更能经得起考验，布鲁可内部还制定了一个研发淘汰机制。总的来看，这一机制可以拆分为三大标准：
其一，看产品使用的题材是不是儿童所在年龄段必玩的题材。每个年龄段，儿童喜欢的题材是不一样的，即便是同样的年龄段，男孩和女孩喜欢的题材也有差异。而这些，做过大量用户研究的布鲁可是能够判断的。
其二，看产品颜值是不是符合这个时代家长和孩子的审美。这点，同样需要通过对用户的调研来进行判断。
其三，看产品放在渠道环境里能不能脱颖而出。盛晓峰指出，布鲁可会设想好一款产品最适合的渠道是什么，会将其放进渠道环境里进行测试，看能不能说服消费者，让他们认识到它是一款提供了不同价值的产品。
“比如，如果一款产品是面对线下，可以看它的陈列、展示等能不能在竞品中最突出。否则，是没有任何机会的。”
当然，为了帮助产品在渠道环境里脱颖而出，布鲁可也做了不少资源上的投入。
目前，其在线下渠道网点有5000个左右，涵盖母婴店、玩具店、零售百货等，为了在这些渠道的消费者中留下深刻印象，布鲁可在央视、分众传媒等传统媒体的投放力度很大。比如布鲁可专为自身产品定制的动画片，就在央视、各大卫视甚至是分众电梯屏上进行播放。
线上渠道则以天猫为主，为了发力线上，布鲁可也加强了在新兴网络媒体上的推广。据了解，从2020年第四季度开始，布鲁可在抖音就有很大的投放量，从陈赫这样的明星到各类高粘性母婴达人的带货推荐圈定特定人群。也正是布鲁可前期的积累和实力，使得抖音官方为他们匹配了服务花西子的团队。
五、从积木走向教育
更高价值的布鲁可绑定中国教育需求
就生意做生意，肯定无法做强做久。对于要做时间的朋友的企业来说，一定是在思考更深层的企业价值和使命。对于布鲁可和盛晓峰来说，积木除了带来儿童的欢乐以及各项能力的激发，更重要的使命是什么？
毫无疑问，扎根民族文化，为民族大计同频共振，才让一家企业常葆旺盛生命力。对于布鲁可而言，从积木到更有想象空间的“积木+”，承载的是一份教育的使命。
相比上一个时代，现在的教育更多是启发性的教育。作为能够链接儿童玩乐、学习场景的产品，儿童积木是可以朝着启发性教育的方向来走的。从要让儿童喜欢、家长认可的产品思维角度来说，品牌也要做这样的考虑。
盛晓峰指出，如今的父母都知道玩具是孩子成长过程中必不可少的工具，玩的时间最好是有意义的，但家长并不清楚怎样才能更有意义。而作为一个玩具品牌，布鲁可的使命，就是把玩做得有意义，告诉家长孩子应该怎么玩，玩些什么，在每个成长阶段应该培养什么。
要彰显的是什么教育，怎样彰显教育？
1.为彰显积木的教育意义，布鲁可会将产品融入到更多的教育场景里，比如跟编程相结合。
盛晓峰认为，积木是儿童编程启蒙的很好的载体，当然，本质上儿童学的不是编程，而是一种思维模式，这种逻辑思维需要具象的东西帮它展现出来。比如搭建积木，就是很直观的展现过程，能够启发儿童的探索精神，推动其抽象思维的发展。
同时，布鲁可以积木为核心，逐渐延伸到教育服务的场景里去，包括B端的教育场景、家庭端的教育场景、早教的场景等。可以看到，布鲁可围绕儿童积木慢慢展开，从一个布鲁可积木以及布鲁可动画，逐渐加乘到布布乐育（儿童启蒙教育）、布鲁可教育（人工智能启蒙教育）的大生态布局。
像动画板块的IP《百变布鲁可》《布鲁可战队》系列，已经在央视少儿、金鹰卡通、炫动卡通、卡酷少儿、优漫卡通等全国300多家电视平台以及爱奇艺、腾讯视频、优酷等网络平台播出，全网累计播放量超42亿，它所带来的价值观对一代儿童的影响在未来必将产生深刻的社会价值。
2.布鲁可会尝试将中国文化作为一个核心文化载体，融入到产品中。
其中，一定会跟最好的代表中国文化的IP合作，比如故宫等，三国英雄故事等，同现代的一些元素相结合。此外，也会涉猎航天题材，如月球探索、火星探索等科幻故事，通过在产品中融入孩子们喜欢的题材，来提升积木的教育意义。
这是对中国传统文化的再提炼，以及对于民族使命高度相关的话题的运用，这样的产品生命力和广度必然是极高的。
在如今的时代，理性的拆解是保证新品牌成长的下限和基础，而感性的表达是未来成长空间的翅膀，没有理性的第一步，就无法在传统产业突围，并于短期内跑出特别感性的品牌。
虽然古语有云：拳怕少壮。但乱拳打死老师傅，仗着年轻、新兴的势头和一股劲儿就干死行业巨头的神话，在亟待颠覆的传统产业并不存在。更加合适的玩法，应该是像咏春那样以柔克刚，斗技不斗力，讲究动作的精简、效率，并科学分配体力，合理利用能量。这样去做的品牌，才能成为战胜歌利亚的大卫。
布鲁可这样的成长轨迹和商业案例，对于新一代的创业者有怎样的借鉴意义？
盛晓峰回答了3句最朴素易懂的话：
1、做确定性的事，做什么比做对做错更重要，看懂趋势是必备的能力，这直接决定了成本；
2、做得好，不如做的不同，这是布鲁可和乐高这样的巨头竞争时，所强化的特殊的用户价值；
3、要有韧性，创业九死一生，越快的东西就要准备好越容易被颠覆，持久做百年还是快速增长，需要创业者自己选择，而儿童赛道以及布鲁可公司的基因，决定了这是一条更花时间的非效率型赛道，必须要有足够的扎根。