唐硕咨询：商业大环境变化迅速，线下零售空间如何定义新增长价值? | 品牌星球直播
本期创新课程，我们邀请到了唐硕咨询的新空间体验策略执行总监郭正澔Nelson，为大家带来《在变化迅速的商业大环境下，线下零售空间如何定义新增长价值？》主题分享。本期直播内容涵盖：
3. 怎样通过消费者体验数据，有效管理线下品牌体验？
以下为文字节选
▍如何定位具有长期价值的消费者，帮助品牌共建价值？
一、「体验思维」三个核心原则
唐硕咨询在为客户提供体验策略全案的 15 年间，沉淀出一个核心方法论：「体验思维（ X thinking）」。唐硕理解的「体验思维」，它不止是一个方法论，我们更希望未来能有更多的企业学会运用体验思维来连接更多消费者，为品牌创造价值。
而在线下零售空间运用体验思维的过程中离不开三大核心原则：
接下来，我想以一段 Ace Hotel 的视频进入今天的主题。
首先我简单介绍一下 Ace Hotel ，它是全世界最受欢迎的酒店之一，且以「为用户打造生活方式」为特色。之所以在开头引入这段短片，是因为 Ace Hotel 的 director 在片中分享的一句话很有启发性，且能呼应我今天分享的内容。
他说「我们想创造的不只是一个漂亮的空间或房间，而是通过充实空间的内容让每一位用户进入到空间之后，都能与店员、空间或内容产生连接，使其更愿意花时间沉浸在空间内。」
基于这样的标准，Ace Hotel 除了具有「住宿」功能之外，还创造了更多不同的内容，例如音乐节、可供用户享用餐饮和办公的开放式餐厅等一系列与周边社区有强关联的内容来服务目标客群。因此，Ace Hotel 不止是一个酒店，它更多的是通过创造前沿的生活方式以吸引生活方式「领先型」用户。
除此之外，Ace Hotel 在建设酒店体验空间的过程中还能给我们的启发是：当我们设计完空间之后，我们需要思考如何利用该空间去连接目标消费者？其中涉及到品牌在空间内创造什么文化，该文化如何被用户感知以及我们到底邀请哪些用户与品牌一起共建文化？这些问题也是我接下来分享的重点。
二、新空间的定位与价值
唐硕咨询将线下零售空间分为传统空间与新空间。它们的差异点在于，传统线下零售空间仅将空间作为销售终端来做设计，他的空间设计与想让用户感知的内容与服务都是割裂的。所以新空间不仅仅是一个「漂亮」的空间，它更应该起到为品牌与用户「传递与接收价值」的作用。
该如何将品牌价值在空间内有效地传递给用户呢？这便涉及到新空间的「定位与价值」。
规划新空间的过程就是一个从品牌「价值定义」到「价值与用户匹配」，最终到「价值传递和管理」的过程。
它包含「我是谁」、「我的差异化价值是什么」以及「我想创造怎样的文化」？
它包含「我的目标消费者是谁」、「我如何与消费者的价值进行匹配」以及「哪些消费者可以帮助我放大价值」？
它包含「价值如何转化成线下语言，被消费者感知」和「价值传递如何被有效管理」？
所以按照上述的过程，当你想要向用户传递一种精致的生活方式时， 你该如何通过空间设计或店员服务来让顾客感知到精致？我们需要将每一层「精致生活方式」的转化过程实时匹配消费者需要的价值。最后，我们再通过数字化手段来辅助品牌判断自身的价值是否有效地传递出去。
三、如何定位目标消费者？
在定义好「品牌价值」后，如何与用户如何进行匹配？即品牌在不同的发展阶段下，如何筛选最合适的消费人群，以实现品牌价值最大化呢？这涉及到「企业发展阶段与目标的定位」、「用户筛选方式」和「用户分类」。
1.先定位企业发展阶段与目标
进行用户分类的前提是定位品牌所处的发展阶段。通过下表可以帮助品牌定位自身所处的阶段与相对应的核心目标。
横轴标注的是品牌的发展时间，纵轴是品牌所处的状态。如图所示，品牌通常会经历「导入期」、「成长期」、「成熟期」再到「衰退期」的生命周期，每一个阶段品牌所要达成的商业目标是不同的，与之对应的消费者也是不同的。所以，在不同的阶段下该如何筛选用户？这是要去思考的。
2.用户筛选方式
以往我们会通过「年龄」、「性别」等外显特征来筛选用户，但面对如今不再单一而是更复杂与多元的消费者而言，这样的筛选方式无法细分到他们的生活方式、社交态度以及价值观等方面，也就无法帮助品牌在不同的阶段精准地匹配到目标客群。
所以为了品牌能够在不同阶段更好地匹配用户价值，我们需要从更多元的维度来细分用户。
3.用户分类
唐硕咨询一般将用户主要分为以下七类：多数用户、领先用户、种子用户、追随者、影响者、潜在用户和梦想用户。我们按照用户在细分场景下的「成长潜力」、「支付能力」、「市场基数」、「产品需求度」以及「传播影响力」这五个核心维度来定义出七种用户。
我这里列举几个用户的含义与对品牌的意义：
当品牌需要完善现有产品或维持收益时，我们需要重点接触「多数用户」，因为他们是品牌接触最多，市场基数最大的一群人。
当品牌处于发展阶段时，在生活方式上领先且具有一定传播力的「领先用户」则可以帮助品牌探索新机会，激发新产品和服务。
「种子用户」是最早愿意接触品牌、与品牌调性相似且最可能帮助品牌对外传播、建立市场认知的群体。
但这并不代表，在品牌的每个阶段只能选择触达一种用户，而是在不同的阶段应有不同的侧重点。因为唐硕咨询认为不同的用户关系之间存在不同的影响关系和成长路径，我们称之为「冰山模型」。
例如，有前沿的生活方式和传播影响力的「领先用户」，可以在一定程度上影响其他用户一同追随品牌，所以当用户之间存在某种影响关系和成长路径时，企业所需要做的便是在不同阶段下找到能帮助品牌快速与其他用户建立联系的「主要用户群体」。
此外，以企业成本的角度而言，相较于广而全的用户分类，细分用户的好处是品牌能够在一个阶段内，聚焦资源来服务好最重要的人群，最终帮助品牌共创价值。
最后我希望大家可以通过思考以下几个关键的问题来帮助品牌进行用户定位：
4. 这些用户的核心价值和场景是哪些？
▍零售如何透过场景创新，为自身创造新的营利机会点？
如何利用「用户价值」或「核心场景」帮助品牌寻找新的营利机会？
我们可以通过观察「领先用户」所关注的价值与场景来探索领先生活方式的趋势，并透过「场景创新」实现品牌增长。这边我给大家列举几个核心场景：
场景1：知识获取的学习场景：在学习中逐渐搭建属于自己的生活方式
目前越来越多的「领先型用户」，甚至是「多数用户」都在通过日常生活的学习来搭建属于自己的生活方式。
因为在资讯爆炸的当下，探索能力极强的年轻一代对生活具有更强的目标感，他们对于如何塑造理想生活是有画面的，因此他们愿意花更多时间与金钱去型塑自己的生活方式。
那么我们如何在新空间内通过「服务」和「数字化」构建「知识型场景」来连接用户呢？
Apple 就是一个在线下知识学习的场景中，被公认为体验感很不错的品牌，也是一个透过服务建立与消费者的高频关系，带动长期转化的先驱案例。
早期传统空间模式下的 Apple，只是一个「销售产品」的空间，它通过产品来连接用户。然而因为手机、电脑都是耐消品，生产迭代的周期长，因此用户的感知频率也非常低。
如今的 Apple 创造了 「Today Apple」的学习场景，使消费者可在周一至周日来到线下门店学习 Apple 产品的使用与创作技巧。它通过输出学习和社交的体验来连接用户，放大了顾客对产品价值的感知。
除此之外，Apple 的长期课程「创想营」整合了当地的创作者资源，通过更深度与体系化的课程让消费者用 Apple 的产品创造更有趣的生活。「创想营」对于 Apple 而言，不仅是当地创作者资源的整合，更是品牌价值传递的触点。
Apple 通过课程不断地向用户表达了 「Apple is creative，Apple 能帮助你的生活更有趣」的价值。所以，这也是我认为 Apple 在整体的价值管理链路上做的非常好的一点。
案例1：星巴克甄选上海烘焙工坊
我们按照「消费单价」和「消费频次」两个维度划分出 4 种用户：「连接者」、「探索者」、「观察者」和「浏览者」。在观察用户时，我们发现：
①「连接者」
消费单价与品质都很高。
②「探索者」
虽然消费品质不高，但每一次的消费单价是足够的。
习惯探索空间，并对知识有渴求。
喜欢拍照发朋友圈，通常被有趣的内容吸引。
结合这 4 种用户特征我们认为，「连接者」与「探索者」这两种用户，对品牌与产品的价值是相对认可的，可以不必花费更多精力去服务这两类人群。
相反，我们需要去重点服务的是「观察者」和「浏览者」，他们通常是来探索空间的。消费不是他们的目的，拍照和发朋友圈才是，甚至拍完照可能也感受不到文化价值。因此这两类人群是我们重点要服务的对象。但「观察者」和「浏览者」所需要的价值又是不同的，我们称之为「特性需求」。
例如，当「观察者」置身于咖啡空间时，他对知识是有渴求的，而不是在场地闲逛，因此他们需要帮其快速了解咖啡文化的向导；对于「浏览者」而言，他们会被有趣的内容吸引，因此我们可以通过内容创新来吸引他们了解咖啡文化和产品。
然而，如果最基础的「共性需求」都没有被满足，则便很难传递好的价值。「共性需求」包含着店内明确的浏览方向、清晰的取餐指引等高效功能性导向体验。在基础的「共性需求」被满足之后，真正打动用户的还是「特性需求」。
因此，在后续整体的「用户旅途」设计过程中，我们将「打造特性体验」作为核心目标，着重为上述两群用户在「入店-点餐-结账」的整个用户旅途中设计了新奇有趣的到访体验。
同时，我们按照设计的用户情绪曲线，高亮了用户旅途中最能调动用户情绪的触点，使顾客离店后仍能回味这次体验。
例如，我们为用户模拟了一段咖啡之旅：通过提供用户一张知识小卡片或互动，让其在排队等候的过程中更好地了解咖啡的制作工艺并充分感知咖啡的香味。在增添用户品鉴咖啡的仪式感的同时，传递了品牌价值（咖啡文化）。
针对产品价值（好的咖啡豆）的传递，用户可以在我们设计的数字化 App 中创建自己的咖啡笔记，记录咖啡风味，沉淀个人专属咖啡知识的同时，感知产品价值。用户获取知识并带走知识的过程也使得咖啡知识传递的过程变为一个可持续的体验。
场景2：社区化体验场景：空间的近附近重构，丰富用户多元生活与安全感满足
疫情的影响，加剧了人们对「远距」旅行的不安全感。集体的生活半径缩小，使得生活节奏放慢，也因此使得用户追求「近附近」生活的多样性以及安全感的满足，即在近处能够寻求一些更有趣的生活场景，同时也能够在日常熟悉的街道或场景中获取安全感。
坐落于安福路的话梅便是保留了一楼的公共空间，并没有将其占用或商业化，而是仍将其作为附近居民日常生活中最核心的社交区域，做到了将空间还给社区。通过强化社区的社交场景，使得用户以低门槛进入到品牌的空间中进行探索，从而创造出更多与用户的交流场景。
案例2：泰国曼谷社区购物中心 The Commons
如果说上面所提及的话梅是在空间产品上做了创新，那么位于泰国曼谷的社区购物中心 The Commons 不单是进行了空间创新，也打造了更多服务内容。
以上为 Nelson 的分享节选。
此外 Nelson 还为大家分享了「零售如何透过场景创新，为自身创造新的营利机会点？」和「怎样通过消费者体验数据，有效管理线下品牌体验？」两部分内容。
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精彩问答
Q：针对新消费品牌的线下体验空间，在街边单独设立体验空间和依附于商场之间该如何抉择？
唐硕咨询：我觉得这个问题需要回归到你的目标来看，如果你现在是一个新兴品牌，你的目标是想在品牌初期向用户传递品牌文化，想要选择一个符合品牌调性的选址来更好的引流，去传递品牌价值的话，商场的好处是它已经有稳定的客流量了，但同时也有缺陷。现在很多的商场经常按照类别来分类，比如男装或女装，而不是按照生活方式来分类的。从这一个分类的角度来看，是否能够去赋能你品牌在调性上的体现？我觉得这是一个可以思考的点。
针对街边店而言，还是要考量你在哪个城市？如果是在上海，我会认为在街边单独设立品牌线下的体验空间会比极合适。因为我觉得上海在它整体的文化，街道的发展都是相对比较成熟的，我们可以看到安福路，武康路。上海很多的街道反而是帮助了很多品牌去孵化出了许多商业机会，也使得街道形成了独特的文化氛围。唯一的问题就是在客群的引流上，不像商场有稳定的且较大的客流量。
所以我觉得这是一个取舍的过程，我到底是要人越多越好，还是我可以人少一点，但是一定要把我最好的那批领先用户引到我的空间来，并且能够感受到我的品牌跟周遭的文化是一体的，能够更好地把品牌价值传递出去。这是一个在流量还是价值传递上的取舍。
Q：有没有令你印象深刻的新消费品牌的空间设计体验？
唐硕咨询：有非常多令我印象深刻的体验，在这边我可以简单分享一个 bosie 的例子，因为我觉得 bosie 大家可能也比较熟悉了。它整体空间的规划上我认为是做的不错的，包括它是一个对宠物友好的空间，用户可以在一楼领取小推车推着宠物逛，同时店内小丑鱼的陈设也呈现出品牌想传递的无性别的调性。
Q：在数字化的过程中，该如何选取维度？如何评估它的效果？该关注哪些 KPI？
唐硕咨询：在选取维度的时候，我们应该基于前期整体的策略规划，包含不同的服务触点以及不同的人员应该提供什么样的服务。在规划好后，我们再来看用户旅程中，每一个跟用户接触的触点都会包含哪些人员。比如说用户在入店时，人员在门口接待，这就是一个触点，而接待的体验就可以是一个衡量指标；进入到空间内部后，我需要用户去试穿我的产品，而试穿产品的体验就是一个核心衡量的指标。
所以在前期做整体用户旅程服务规划的时候，要尽可能覆盖较全的服务指标，并衡量哪些服务体验是需要高亮出来的。当通过数据得到用户的反馈之后，可以再逐步进行优化。
至于运营的 KPI 的基准是没有一个核心参照物的，因为基准会随着企业发展的阶段而有相应的调整和变化。在企业的初期阶段就定一个成熟企业才会有的较高的基准，那是不现实的。所以还是先基于企业目前所处的阶段，你的门店量和用户量在哪个位置来决定。
Q：当品牌没有足够的预算来建立数字化管理系统或监测用户体验数据时该怎么办？
唐硕咨询：目前市场上大家普遍都用 SaaS系统去做数据的监测，包括我们唐硕自己也在使用这个系统。这个系统的成本不是很高，我认为对大多数新消品牌来说获取门槛也比较低。
但如果真的有新消费品牌认为这样的成本还是较难承担，也无法通过系统去完成行动闭环的话，我建议品牌的管理人员和 CEO 可以不再只是做纯管理的工作了，而是可以自己实际的走到场域里，你作为一个消费者去亲身体验一次实际的运营场景，才可能有效地感知到好坏。
另一个低成本的方法是，你可以访谈几个用户或者引导几个用户去到你的门店，你作为一个观察者去记录用户的表情和行为。BRANDSTAR
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