关于LH公司信息化管理的一点个人思考
兰花公司作为一家上市公司，迄今已在A股市场屹立近20年，但是纵观这家公司的发展，市值一直在百亿上下波动，而公司年初又发文拟进行信息化管理的建设，那么究竟能给兰花公司的管理带来多大的改变？我们不得而知，但我觉得作为一名兰花职工，还是希望他做好吧，在这里也提出一点个人不成熟的见解。
有过管理经历的人应该都有这样一个感觉，就是制度制定了一大堆，但是落实起来却大相径庭，甚至背道而驰的也不少，为什么？说到底，其实还是一个执行力的问题。那么如何加强执行力呢？我想举个例子，17年初的时候，一则宁波雅戈尔动物园老虎咬死逃票男子的新闻，想必很多人都听说过，那么其实这则新闻结合去年的北京野生动物园老虎咬死咬伤擅自下车的游客事件来看，主角都是老虎，老虎不是人，它不会和人一样讲究情面，不论是谁，但凡违反了规则规定，那么在它眼中都是可口的食物，它就会毫不留情出手，这比任何的说教都让人记忆深刻，终身难忘。
在中国特色的企业管理中，人情始终是绕不开去的，不论是私企也好，国企也罢，那么如何尽量杜绝人情在企业管理中的消极作用呢？开车的人都知道，这几年，政府花大力气搞天网工程，弄得街边路口到处是摄像头，所以尽管这些年小汽车爆数量呈爆发式增长，但整体上来说交通管理仍然较为规范，何也？这不是因为开车人的整体素质短期内提高了多少，而是因为面对无处不在的摄像头，显然驾驶本上那12分不够撕，面对高昂的违法成本，很多人被动的选择了遵纪守法。那么落实到企业管理上，也须得如此，如何形成一种行之有效的管理体系，使得管理对象在既定的框架内能够做好本职工作，不推诿扯皮，不消极怠工、不欺上瞒下，这就达到了管理效益的最大化。借助于现代信息网络技术，应该说搭建一个新型的信息化管理系统在技术上已经非常成熟，这方面WY煤矿曾做出过物流系统的有益尝试，算是一个不错的开始。
在现代企业管理中，我们必须得正视这样一个事实，就是人性本惰，对于大多数员工，特别是国企员工来说，上班就是为了一份工资，对于企业的认同基本上都谈不上，所以中国人讲得最多的都是混的怎么样，在这种文化环境下，如何让管理对象被动的接受规则制度的制约，这应该是现代企业管理中的最大难题。换言之，不是我心甘情愿，而是我不得不如此，所以我们这个新型管理体系必须从方方面面对于人的因素做出有效制约，譬如一个典型的物资采购计划管理流程（如图1）。
图1
从图中可以看出，物料申报采购环节，几道关口，层层审批，貌似严谨高效，但是现实工作中，这一流程却因各种因素无法很好的执行，理想情况下，物料审批经过诸多的责任人，材料计划表从领料部门——库管科——分管副总——供应科——总会计师——总经理这一链条一级级向上递送仍需几天，如若这一链条上某责任人外出办公或者出差的话，时间成本会几倍增加，而现实却是，这样的情况几乎每天发生，往往物料的审批就这样需要十天半月，甚至一两个月的也有。如若我们将整个流程做到网上，以今日移动互联网的发达，即可实现异地审签办公，也就是责任人在与不在的情况下，管理系统会及时向责任人发送消息推送。或者未来亦可做成手机APP，所有的管理岗位人员只需下载管理系统APP，就可实现手机开机情况下的全天候、无差别的异地办公，极大的压缩时间成本，显著提高管理效率。
也就是说，可以搭建这样一个管理系统，我们将企业生产经营管理的全部流程都装进系统框架内，且通过这个系统，我们将实现以下的几个功能。
一、企业的所有管理步骤都通过系统实现，仍以物资采购计划管理为例，从编制材料计划开始，都在计算机或者手持移动终端（包括手机）上进行，计划编制后提交系统，由系统自动转入下一步，适时在库管部门工作页面上显示，即使非工作时间，也可由系统发送消息推送（类似手机短信、微信QQ之类的通知），使每一步的工作都能做到及时提醒责任人，设定时间限制，超时未办理则由系统自动记录该节点事件并形成日志记录，便于后继的责任界定。
二、 生产经营信息采集和反馈机制，作为企业的高层，特别是煤企，实时了解矿井的整体运行情况尤为重要，但通过下属各级管理岗位的逐级上报，这本身时间上有一定延迟，且在信息的传递中，由于一线员工的口误、笔误或者其他个人因素，往往导致信息传导到企业一把手上准确度上已经偏离，实际上相对于口口相传的汇报，来自一线工作场所的视频、照片、音频和数量众多的传感器数据更能一目了然的直观而准确的反映现场的情况。那么我们可以在系统内嵌入相应的数据接口，或人工填写，或实时接入现场的音视频采集设备，或连接其他的传感器设备。另外对于企业其他部门的运作情况，譬如账目上的资金情况，产出货品的库存销售情况，生产资料的备用情况等等亦可设置或者接入相应的子系统，相关业务科室只要有业务和账目的往来、变更，系统就自动记录并汇总，这样企业高层通过登录系统可以随时随地访问并查看企业整体运营情况，极大的提高工作效能。
三、 责任落实与追究机制，对于企业管理来讲，责任的落实与追究始终是最大难题，因为这方面往往难以量化，在日常管理中，工作安排口述较多，在具体落实过程中，管理者与管理对象又经常性出现理解偏差，这就造成了管理者想要达成目标A，结果管理对象做成了结果B，事后管理者和管理对象各执一词，由于没有合理的仲裁机制，那么到底是管理者的叙述不清？还是管理对象的理解错误？说不清道不明，这样的话就造成了事实上的责任难以落实，更毋庸谈责任追究。还以物资采购计划为例，现在使用单位申报了一批急用的物资设备，那么只需在系统中点击急用这一选项，系统自动加快审批流程吗，假定原来每个环节设定时限为一周，现在急用可缩短至一天，如若在申报中哪个环节超过一天时限则系统自动记录在案，在考核条则中设定扣分或者罚款比例，到月底考核中系统自动汇总，考核组据此扣分或罚款，兑现到工资或奖金中。也就是说，把流程执行过程中，把每一个环节所产生的风险及风险控制因素都条分缕析，结合考核条例，在每一处的风险控制节点都设置责任的判定机制，最终要把责任的落实与追究整合到系统里，由系统充当管理行为的仲裁者的角色。彻底抛开人为因素的干扰和影响。
说白了，这个系统貌似于办公自动化（简称OA）系统，是的，我们这个新型管理系统确实也可以归入OA概念，因为它整体上还是基于办公自动化这个应用需求的，但相对于传统的OA系统，它应该是一个增强型的、创新型的和智能化的一个更高级的管理形式的存在。它不仅仅是一个办公平台，而是在平台基础上衍生出大量其他的功能，通过接入传感器，可以形成采集数据的功能；通过安设在工作现场的显示和音响设备，亦可形成现场指挥的功能。这好比汽车，从最开始的发动机加四个轱辘几个沙发一个方向盘到今天的众多电子设备加持，汽车已经不仅仅是一台代步的工具，它已经是一个舒适安全的满足人的多种需求的综合性的载体，将来实现了自动驾驶的汽车，它的行驶功能反而退居其次了。现代OA也一样，办公自动化只是它的开始，智能化、移动互联网化的全覆盖才是它今后最主要的发展方向。
实际上经过多年的发展，当初需要巨量资金支持开发的OA系统已经变的不再遥不可及，如今这只曾经的王谢堂前燕正快速投入各中小企业的怀抱，为众多的中小企业简化了管理流程、降低了管理成本，实现了管理效益的扩大化。但放眼更多的公司，其实并没有形成依靠现代管理手段规范提高管理水平的理念，譬如LH，旗下多数厂矿就没有类似系统，为数不多有几家分子公司倒是进行过这方面的试点，不过远谈不上成熟稳定和可靠，面对目前的煤炭主业市场下行、新的经济增长点仍在培育中的大环境，或许我司不能再把向管理要效益这句话当成喊喊口号，过过嘴瘾就罢了。要想在今后的市场拼杀中生存下来并取得一定的发展，需要公司动真格的在管理模式上进行大面积的创新。这就好比游戏里打怪升级，级别高的大佬拿着冲锋枪在前边突突突的秒怪，实力稍逊的用不起冲锋枪之类的火器，那也得整把倚天剑屠龙刀之类的高级冷兵器装装逼，要是咱们还是抡着石锤，不光肉甚至连汤都没得喝。
纵观LH，由于众所周知的国企病，混日子的多，干实事的少， 互相掣肘的因素太多太多，所以尽管新任领导上任之后，就快速启动了办公自动化方面的工作，文件下了不少，会也开了不少，但是实际很可能再度陷入雷声大雨点小的尴尬境地。但不管怎样，咱还是尽自己所能做好分内之事，尽量为公司的发展助力吧。