“开门红”内卷化之战：老三家领衔寿险巨头抢跑2021

2020庚子年，注定将成为寿险业“开门红”发展史上的一条分界线——拥趸者超前宣战，率先鸣枪；淡化者重修旧好，重启争锋，刚现雏形的分化之路又悄然合并。

这是一股难以抗拒的惯性力量。虽然经过20多年的高速飞驰，“开门红”已尽显疲态，令部分险企欲去之而后“慢”。但真正想说分手却并不容易，尤其在疫情的冲击下，各家险企需要一场漂亮的翻身仗，而能够承载这份重托的，似乎非“开门红”莫属。

殊途又同归，于是，刚刚进入四季度，“开门红”就红遍寿险业的天。

面对如火如荼的“开门红”，人们禁不住要问：“开门红”重启的内在逻辑是什么？后疫情时代的第一场“开门红”较以往有什么变化？背负绝地反击重任的“开门红”能否重现往日辉煌？

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-Insurance Today-

比往年来得更早的2021“开门红”

节点提前叠加产品激进

9月下旬，中国人寿率先推出2021年“开门红”主力产品——“鑫耀东方年金保险”，产品发布时间同比去年的10月8日再度提前，开售日期定于2020年10月20日，意在延续过去两年抢跑“开门红”的做法。随着国寿打响第一枪，2021年“开门红”会战再度提前。

随后，太保推出“开门红”产品鑫享事诚年金险（庆典版），并于10月1日上市，启动新产品预售，预售时间抢在了国寿之前。而在去年，其“开门红”新产品启动销售的时间为12月1日。

有意淡化“开门红”的平安人寿也重启以往节奏，10月10日，“开门红”新产品“金瑞人生(2021)年金保险”焕新上市，比此前传言的11月上旬启动“开门红”的时间节点提前了一个月。10月中旬，许多分公司、中支公司就召开“开门红”启动大会。除了在节点上提前启动“开门红”以外，平安人寿还将取消原先对于短期储蓄险的限额销售，显示出全力冲刺“开门红”的决心。

新华保险“开门红”节奏则相对平稳，截至发稿日还没有相关产品信息，但十一长假后就已开始预热，有消息称将于11月下旬正式启动“开门红”，同比去年的12月份有所提前，目前正大规模增员和开展产品报备工作，并通过获客型产品进行业务储备。

太平人寿则保持与去年相同的“开门红”节奏，某中支公司的外勤团队长称，他们公司将于12月3日正式启动“开门红”，目前尚没有相关产品，正在全力增员预热，为“开门红”会战储备充足的人力，增员的力度比去年更大，政策更优。

头部险企争先打卡“开门红”，引得其他险企积极跟进。某新锐险企明确了“一个月完成20亿”的目标，“开门红”从往年的12月末大幅提前，从10月就开始人力储备。

可以预见，2021“开门红”将是一场“大战”。

纵观各家险企的“开门红”的举措，有两个共同点：节点提前，产品激进，从中可以看出誓夺全胜的决心。

从节点看，上述各家险企“开门红”启动时间大都提前，即使节点平稳的，也都超前预热，积极储备人力。

从产品看，各家险企都再度祭出“开门红”的传统打法：主推理财型产品，“年金+万能”的双主险组合形式，给予较高收益率，同时设定限额，以此吸引客户。

其激进在于快速返还，高收益率。各家险企“开门红”产品交费期限多为3年/5年/10年，主要是10年期及以下产品，同比去年以15年期产品为主流进一步缩短，某险企的“开门红”新产品保险期限更是进一步缩短为“交3保6”。

高收益率是今年“开门红”产品的统一步调，国寿“开门红”新产品绑定的万能险结算利率最高可达5.1%；平安人寿匹配的万能账户结算利率也在5%以上；太保寿险的万能账户结算利率也高达4.9%。

虽然各家公司极力在“开门红”产品形态上大力创新，以增强吸引力竞争力，但亦难掩“新瓶装旧酒”的尴尬，于是更强大的推动力、更有劲的爆发力，成为“开门红”决胜的关键。

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-Insurance Today-

“开门红”重启的内在逻辑一如往昔

没有对比，也就没有伤害

比往年来得更早的2021“开门红”，是疫情影响保费承压之下的报复性冲刺，还是“快到不能停”惯性下无法割舍的市场诱惑？无论哪一种，红火之下都折射着焦虑的蓝光。

面对共同的危机，更令人焦虑的不是自己变差了，而是别人更好了。

前八个月，中国人寿和新华保险保费收入同比实现正增长，分别为11.2%和28.2%；人保寿险、平安寿险和太保寿险同比增速分别为-5.38%、-3.2%和-1.74%。

国寿和新华保费增速的高企，得益于其自去年以来较早且大力推动的“开门红”，有效抵御了年初爆发的疫情冲击，保费收入持续逆势上扬，不仅奠定了全年保费增速高企的坚实根基，更稳固了军心信心。

“开门红”再次用现实自证了存在的逻辑：“开门红了，全年才能红”。

有分析师直言：早期没有“开门红”时，没有对比，也就没有伤害。有了“开门红”，你不做，别人会做，导致的结果是谁家的“开门红”做得好，代理人士气就高，全年保费逻辑就更顺。

对于“开门红”屹立不倒的内在逻辑：保险公司的经营要兼顾三方利益，股东、代理人和投保人。“开门红”主要销售储蓄型产品，价值率偏低，对上市公司股东来讲意义不大，这是某些保险公司淡化“开门红”的逻辑。

但是，在这个特定时间点上，“开门红”产品是对代理人和投保人有利的——代理人能够获得比较高的收入，尤其是有经验的老代理人；对投保人来说，也满足了储蓄理财的需求。如果只看重股东利益，代理人就可能流失，投保人也可能寻找替补方案。

对于2021“开门红”格外热闹的逻辑，某新锐险企高管分析称，今年情况特殊，春节后受疫情影响，整个行业极度承压，所以元月份业务好的受益全年，元月份业务差的拖累全年。国寿和新华元月份好，占比年度权重比较高，所以即使正增长幅度不断收窄，但从年度来说会很不错。

因为上述原因，国寿和新华今年股价表现非常好，从经营管理层的角度来说，对上对下、对外对内都有很好的交代。大家都绝望的时候，看到好的案例，那就还是跟着走吧，否则怎么办呢？

这位高管坦言，这是一种“路径依赖”，但如果要转换另一个跑道，成本极高。

最终，大家都会选择成本较低的道路往前走。除非投资人、股东愿意忍耐和等待。但各种声音会影响其判断。但跟着“主流”走的风险和成本都最低，对于职业经理人来说尤为如此，因为如果要走一条独立的道路，那成本和收益比就完全不是一回事了。

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-Insurance Today-

这次“开门红”有什么不一样

股市与临近的新会计准则

2020年，保险股上演了一波市值奇迹。万亿级大盘股涨停消息不断，直线拉升，怎一个疯狂了得。这背后又有着这样的逻辑？

纵观前三季度，保险板块标的股价表现严重分化，国寿和新华股价表现好于平安太保，其根源在于个股之间保费端的差异，国寿新华保费表现好于平安太保，股价表现与保费表现趋势一致。而险企的保费表现又与“开门红”密切相关，因此从某种意义上说，“开门红了，股价也会红”。

更深层次的逻辑在于，在我国实施内循环的背景下，股市和资本市场步入红火期，为险企提供了温和向上的资产端环境。上半年即使在疫情影响下，人身险公司整体依然实现了盈利，净利润累计达1247亿元。

投资收益大涨是支撑人身险公司继续盈利的重要因素：

上半年人身险公司累计投资收益3571亿元，同比大涨33.52%。以某寿险巨头为例，上半年其实现总投资收益961.34亿元，同比增长8.1%。实现净投资收益773.91亿元，较2019年同期增加53.61亿元，同比增长7.4%。

投资收益的钱从哪来？就从负债端来。负债端的保费表现决定着险资的充足率，在共同的企稳向好的资产端环境下，因此，作为负债端表现结果的关键因子“开门红”，也就成为保险板块和个股股价表现的活水源头。

这一现实逻辑演示出保险业的蝴蝶效应——一个专业敬业的代理人在“开门红”活动中多卖出一份保单，就能为所在公司股价的暴涨添上一丝力度。

除了“开门红”的蝴蝶效应以外，险企重视2021“开门红”的另一个深层逻辑，那就是即将实施的新会计准则将对保险公司的产品策略及考核方法产生巨大影响。

IFRS17保险合同准则于2017年5月正式发布，并将于2022年1月1日起正式生效，将对我国保险公司保险合同的负债计量和相关利润的确认造成一定的影响。由于不同的产品利润轨迹会发生重大变化，因此IFRS17实施后，保险公司在设计产品时需要充分考虑利润等因素，这无疑利好于利润较高的保障类产品，但对于此类产品占比较低的险企来说是巨大挑战。

随着IFRS17保险合同准则实施期限的临近，利用“开门红”大卖理财型产品的日子不多了。大限之前冲刺保费，储存脂肪，也是备粮过冬的无奈之举。

后记

“开门红”竞争内卷化恶果

蝴蝶效应下的末日狂欢

问及一位从业20多年的团队长，感到今年的“开门红”会战与以往相比会有哪些不同？

这位团队长答曰：年年都差不多，不同的就是时间节点提前或延后，还有就是理财产品形态及利率的微调。

走过二十余载风雨路，“开门红”已有中年的疲态——上有保费目标之压，下有市场份额之追，令人压力山大，却又难以割舍，欲罢不能。

一场打了20多年仗，疲态是难免的。而更大的疑问在于，放诸整个行业高质量发展的进程中，“开门红”是否已丧失原有的创新性先进性，沦为竞争内卷化的结果而无法自拔？

一位业内高管坦言，如今越来越提前的“开门红战役”使整个行业被迫卷入了一个循环向下的道路——累死自己，饿死对手。

这种靠拼命“抢先”在市场上获取少量竞争优势，挤占对手生存空间的行为，成为了保险行业的囚徒困境，用一个词来概括就是“内卷化”——当一种社会或文化模式在某一发展阶段达到一种确定的形式后，便停滞不前或无法转化为另一种高级模式的现象。

内卷告诉我们，表面的精细、复杂、讲究不等于高级，更不等于先进，那只是一种自欺欺人的假象。只有跳出圈，站在更高层次上的不断向外突破、创新和创造，才能回归向上勃发的新常态。

这位高管坦言，战术可以内卷，但战略不可以降维，解决“开门红”的内卷化，短期看来没有任何好方法。长期看来，有且仅有一条路，那就是以战养战，将“开门红”的价值点放在对自身产品和队伍的检视上，通过“开门红”打造自身核心能力。

产品的打造要从客户的实际需求出发，在细微处体现价值和客户导向，让有价值的好产品成为销售队伍手中的“利剑”和在战场上拼杀的底气。

队伍建设要注重单兵赋能，通过专业化升级提高个体效能，通过整合形成作战单元，以点、线效率的提升推动组织效率和系统效率的增长。

“开门红”虽然存在的内在逻辑仍然通畅，但在高质量发展、高价值需求双重挑战下，“开门红”必须跳出向内演化绕圈的内卷化怪圈，向上向外演化，进化为新时代的新物种。

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