职场｜出任CEO前需要经历的6次质变
本文节选自《领导梯队》，《领导梯队》一书是拉姆.查兰的经典之作，他给出了一个领导者逐步升级的不同阶段会面临的挑战以及需要掌握的技能。中国的民营企业大多是野蛮生长起来的，很多管理和领导岗位都是业务和技术的优秀人才迅速提拔起来的，而且大部分老板低估了领导和管理能力的重要性和培养的难度。加上老板自己在领导阶梯上也往往停滞不前，很多我们观察到的民企老板其实还停留在第二甚至第一梯级，这就极大限制了下面各级管理者的成长空间。所以这篇文章是老板最应该读的，并且还需要客观评估自己处于什么梯级，运用其中的方法来提升自己的领导和管理能力，才能带动整个组织的人才梯队不断往上走。
拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
当下中国的企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。
从管理自我到管理他人
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面：
1.把下属提出的问题当成是障碍；
2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；
3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；
4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。
直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型？
1.让初任经理清楚地知道新岗位的要求，并为转型提供必要的培训；
2.确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难是什么；
3.定期提供反馈和教练辅导，如果遇到困难就采取措施帮助他们解决。
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从管理他人到管理经理人员
这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
如何帮助部门总监实现领导力转型？
1.让部门总监意识到管理员工和管理经理人员的区别，必须有适合的目标和标准：
工作效率提高的程度
教练辅导的频率和效果
提升和为其他部门输送一线经理的人数
工作中的团队合作和新领域的团队合作
新任一线经理的成功率
工作质量提高的幅度
2.明确所有标准中，最重要的是培养一线经理；
3.总监必须有全局的战略，并将高层战略向下属传达、解释、帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者。
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从管理经理人员到管理职能部门
对事业部副总经理的五大关键要求：
要求一：成熟度
只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物。
无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低估不熟悉的领域价值。
要求二：拥有战略思维
明白其他领域的职责和对公司的贡献度，以及这些领域与他自己的职能之间的互相影响机制。
要求三：制定职能战略
事业部副总需要从“为职能战略实施而制定支持性的经营计划”提升为“制定职能战略”。
要求四：管理整个职能部门
积极倾听需求和纳谏能力。
要求五：综合学习能力
重视他们不知道的东西，并愿意去了解学习，这里副总经理需要知道以下问题：
1．员工都在做什么？
2．他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导？
3．他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争优势和短期工作重点有足够的了解，以便开展工作？
4．员工面临什么问题？公司的困难是什么？
5．在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法？
6．决策周期的速度是否足够快？
7．正在发生什么创新？
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从管理职能部门到事业部总经理
在第四阶段，转型的困难主要有4点：
1.缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务；
2.没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员；
3.没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解；
4.时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务。
对事业部总经理管理的五个关键任务：
任务一：利用管理工具——协同三角模型；
任务二：学会评估和协调各个部门的工作，发挥团队优势；
任务三：提高工作透明度，帮助下属变得更加开放并具有灵活性；
任务四：应用电子商务的挑战，需要不断要求自己和他人开拓眼界和知识；
任务五：懂得分析市场竞争优势（产品-客户-竞争）。
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从管理事业部总经理到集团高管
在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。
当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：
1.像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作；
2.维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情；
3.管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务；
4.不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。
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从管理集团高管到首席执行官
成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执行力。首席执行官不能犯重大错误，出错的成本对集团相当昂贵。
首席执行官的领导力“5+3”理念：
“5”个重要领导力挑战
1.善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展；
2.设定公司发展的方向；
3.培育公司的软实力；
4.将公司战略执行到位；
5.管理全球化背景下的公司。
“3”个工作理念转变
1.需要在接受长期计划下，公司业绩变化的速度缓慢，耐心细致地等待循环渐进的公司转型；
2.如何听取董事会的意见；
3.善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见，通过与他人分享自己的远见卓识激发他们的兴趣、调动他们的工作热情。
首席执行官的成长路径应该是：在职业生涯的早期就具备在公司核心部门多个职位工作的经历，随之职务的晋升至少有一次海外任职经历，同时当业务的规模不断增大，领导不同的业务部门突破性增长，管理一个新的业务群。
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