推荐｜马云、任正非、刘强东对HR的8项标准，你符合哪一点？
任正非、马云、刘强东是怎么看待人力资源工作?又是怎么要求HR的?
任正非眼中的HR
对华为而言，人力资源部在整个公司管理体系中比其它公司权责更重，它是华为总裁任正非个人思想与全员集体智慧的结晶。
1、什么是人才
任正非：“什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”
华为要创造价值，应承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量。特别是互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。
要敢于涨工资，这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。
近日，华为提前发年终奖的消息刷屏。
华为荣耀员工在内部论坛心声社区称，今年的奖金第四季度就发。
任正非签发的内部文件证明属实。
为激发员工斗志，华为荣耀团队改革激励制度：
真正以奋斗者为本，奖金不分职级，不看资历，只看贡献，导向冲锋，服务用户越多、奖金越多，上不封顶，及时兑现。
2、HR一定要懂业务
在华为，一直有这样的理念：
人力资源部门的人既要是人力资源行业的专家，又要是业务某领域专家，二者缺一不可。
HR工作本身是有价值的，我们不能把它做得没有价值了，甚至带来负价值。HR既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。
华为的HRBP不仅仅是在企业设立一个机构、一些职位，它本质上是一种支持业务战略落地的管理模式。HRBP不是HR的独角戏、不是HR的孤芳自赏，当企业发展到一定阶段，它必定也是业务部门所需。
HR本身是有价值的，特别是当人才资源越来越稀缺，HR职能本身为业务提供支持的价值空间必定会越来越大。
只是，HR职能是否能够迸发出其提升“人力资源”效益的力量，华为的实践告诉我们：
需要企业认识到HR的价值，并能够在人才配置、薪酬、晋升等激励机制上予以支持。
3、HR要让“遍地英雄下夕烟”
华为HR担负着持续激发组织活力的重任，包括：
灵活的组织设计，推动责任与权力前移;
优秀干部的选拔和人才流动，实现人才辈出;
导向冲锋的分享机制;
构建有助于员工持续奋斗的工作环境等。
HR还要让人力资源的关键举措能支撑业务战略目标达成，包括：
对组织、对项目、对人的考核，瞄准商业成功，有利于端到端协同;
高质量的人才供应;
促进现有员工的能力提升。
除了重新激活组织，人力资源还要负责做新的调整，他说，“金字塔基座要异化，改变齐步走。我认为时代给我们的时间最多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失。”
华为的人力资源部是任正非个人思想与全员集体智慧的结晶，站在CEO的视角，打破视角束缚，HR的工作才会走得更远更稳!
马云眼中的HR
马云说，“阿里巴巴集团有两个部门是最惨的，一个就是marketing，一个是HR。这两个部门可能是集团内最难干最累的部门，但味道也是最好的。”
1、关于员工的幸福感
马云在演讲时说：
调查下来，觉得“最佳雇主”，还是“我是老板，你是员工，我待你挺好”。但是我认为“最具幸福感”也许不是钱最多，但我们每个人感觉幸福感最好。
人的幸福感是一种理念的感觉，我两三年以前劝阿里巴巴的员工不要去买房子，我今天还是坚持这个原则。
假如你有很多钱，买房子不是坏的事情。假如说一个员工收入一个月七千元，五千块钱房贷，二千块钱生活，这样你肯定是不幸福的。这样你不敢去玩，这样你幸福不到哪里去的。假如说你愿意两千块租房子，五千元生活，你会很幸福，尽管没有房子，你有信心，因为你开心，因为你有梦想。房子不是梦想，那是压力。
所以我们说90%的幸福跟钱没有关系，但是90%的不幸福跟钱是有关系的。
阿里巴巴现在提出的集团使命感是打造新的商业文明，我们HR的使命就是打造最具幸福感的公司。
什么是指标，这是摆在大家面前要做的事情。我觉得，今天制定最幸福感公司和员工的时候，每个HR的人，都要回到“我是一个普通的员工”，而不要把自己看成是专家。
2、HR是公司财产增值第一人
最重要的资产，是无形的东西，以人为本最根本的就是，人是最大的本钱。“人”就是阿里集团最大的资本，所以，HR是资产增值的第一人。
所以，在马云看来，招人不是HR的第一职责，留住人才是HR的第一职责。
招进来的人没有留住，里面的“杂草众生”，或者人进来后都走了，这是HR的责任。人才不一定是招来的，是后期培训出来的。
所以，他说，“请HR的人严格的把关好招聘，要训练、考核结果。人没招好，大家都知道有多麻烦。”
除了招聘，价值观考核也是HR大展身手的时刻。
阿里员工价值观考核占据50%，HR在这方面发挥重要作用，要保障基本价值观和规章的贯彻执行，在用人和组织文化方面具有一票否决权，同时具有一定“特权”，比如绕开业务主管召开人员会议听取意见等。
3、HR是来帮助CEO做好三件事的
马云说，HR是来帮助CEO做好三件事情的：
文化的传承、战略的落地、组织能力提升。
我们要建立什么样的文化，什么样的清新空气，才能让这个公司走下去。在阿里，HR最重要的工作就是要帮公司做文化的传承，包括愿景、使命和价值观。价值观是公司的DNA。
马云曾经跟HR说，我们的员工一定会起起伏伏的，低谷的时候是怎么样的，高谷的时候是怎么样的，都要时刻关注，他低迷的时候告诉他使命、价值观，高峰期的时候告诉他使命、愿景、价值观，用使命、愿景、价值观来引导员工正确的前进方向。
阿里HRG(政委)明确定位为“二把手”，负责在组织和人才上匹配和辅助业务主管，对主管要发挥业务制衡、引导和改造作用。
HRG的设立初衷，是保证企业长远发展，避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法。业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。
HRG以业务需求为牵引的灵活的工作模式，以公司业务发展为导向而不是以指标完成为导向，如跟随业务变化灵活修正业务指标，加强业务牵引等。
所以，阿里的HR都是懂业务的HR：
为了深度了解业务，除了参与业务开会之外，他们还会陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，这样他们可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音，这是他们了解业务的一个非常重要的动作。
他们还会跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业的动作，去贴近管理层的沟通。
对业务的理解在阿里是明确提出的，而且要求以10%-30%的时间投入其中，尽可能参加一些业务例会并提出专业意见。此外，阿里也明确提出HRG要把50%-60%的时间投入员工访谈，了解员工并保障团队士气。
一个公司的老板、CEO 和业务部门都非常需要一个具有战略高度的HR，一起去帮他们梳理、搭建体系。
高度决定视野，态度决定出路，让我们从CEO的视角出发，更好地去完善自己的专业知识，更好地去理解业务，从而提升自己、帮助企业更好地发展。
刘强东眼中的HR
1、HR是公司价值观的第一个代言人
在《刘强东自述：我的经营模式》一书中，他说，HR是监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事政策的人。员工即企业，员工的价值观就是企业的价值观。
诚然，对员工来说，HR是公司价值观的第一个代言人。
京东商城副总裁、HR体系总负责人关有民讲过一个故事：
刘强东最初在中关村创业，叫京东多媒体，他每卖出一台刻录机，都附上一张纸条，上面是公司的名称，下面是他的电话。
刘总的理念是：我从不卖假货，到任何时候，拿到产品都可以找到我。
其实这就是公司价值观、理念最原生态的一种展现。在那样不确定的市场氛围里，自己对未来的生存、发展可能还不知道的时候，他就极其关注这样的事情。到现在，我觉得，这在京东基因和文化里一直在起作用。
新版京东的使命、愿景、价值观与刘强东所曾主张的内容并无不同，只是新版的价值观内容更具体，更契合京东所需要的京东人精神。
刘强东说，在选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多;从基层做起;有国内企业工作经验;诚实。
除了选拔人员，HR在授权中也有监督权。
京东内部的人事管理铁律中有一个“ABC原则”，按照级别C汇报B，B汇报A，两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
2、HR要在内部培训出管理人员
刘强东定下一个HR指标是：通过各种人力资源的培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。
淘宝大学是对客户的，京东更倾向于对内部，从基础的培训到管理人员的领导力、执行力的培训。大部分课程由京东培训部牵头，内训师担当。课程包的开发以集团总部的培训师为主。
京东现在有内训师将近400人。聘任的途径，是让优秀员工不断报名，然后对他们进行培训认证。确认之后，有一个要求，就是每一个内训师一年至少讲三门课，我们会通过这三门课学员的评估、反映来调整和更换。
内训师的人员构成，包括基层的优秀员工，基层的主管，高一点的是经理，还有副总监。有一些是我们的VP，叫做钻石讲师、金牌讲师。公司不可能让总部的培训师涵盖公司所有的领域，所以会在各个业务环节找一些非常优秀的员工来担任。员工报名后，举办内训师集训营，做授课课件开发等更具体的培训。
十几年来，刘强东一直非常重视企业理念的打造，特别关注员工成长。在这种HR文化氛围里，京东内部培训相关的业务，才能得到公司高层的重视和投入。
刘强东甚至说，如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职!
“50%的管理人员要来自于内部”在近几年也有所变化，京东的人事管理铁律中甚至提出了“七上八下原则”。
什么叫七上八下?就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。
刘强东说：
“如果问我京东运营体系中哪里最让我‘疲于奔命’，一刻也不敢放松，那就是培养团队。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止‘大企业病’，保证信息通畅，减少部门扯皮”。
而这些问题，都与HR息息相关。
特别是HRBP，一个合格的HRBP，应站在CEO的视角上，围绕组织来考虑自己应该扮演什么角色、CEO希望自己做什么、组织对自己的呼唤是什么这些问题，通过解决CEO的所思所虑为组织创造价值。
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