转载丨投资一家机器人公司后，阳萌聊了聊自己的「哲学」

全文更精彩，点击图片即可阅读全文

营收超百亿的安克创新靠充电产品起家，但如今这项业务已占不到半壁江山，机器人等智能创新业务一年比一年重要。所以当我们得知安克创新最近投资了一家消费机器人公司时，难免猜测安克创新是否要像字节跳动一样通过投资和收购发展新业务线。

4月，创始人阳萌在安克创新总部向36氪否认了这一猜测。他说决定投资是因为，这是一家难得懂“抽象”的公司——一个逻辑学概念。

这家消费机器人公司叫“可以科技”，其首款产品是包含一些基础形状组件的玩具机器人套装，用户可以通过拼接创造任意形态的机器人，比如赛车、宠物、甚至服务员。拼接方式极其简单，两个卡扣相对，“click”一声就能衔接，这也是其产品名称“ClicBot”（可立宝）的由来。

不同于其他玩具机器人有复杂的形状或IP，ClicBot的产品形态非常简单，大多是圆形，少数的圆柱形、四边形、轮状；统一的白色，没有任何IP形象的标识。在阳萌看来，ClicBot和乐高是同一个产品逻辑：将一切形态抽象成基础形状，正因其极度简单，才能创造无限复杂。

抽象也是当下安克创新的命题。消费电子的迷人与残酷之处皆在于速生速死，任何单一小品类都无法创造长期的大公司。从安克创新的维度看，触到充电产品的天花板后，品类拓展怎么才能又快又安全？扩大到整个消费电子，当小品类市场出现了安克创新这样的巨无霸，有无可能终结低维度重复的魔咒？小玩家是独立还是加入？

阳萌的答案是，安克创新正在抽象一套消费电子行业的方法论以形成“基础设施”，支持内部小团队创业。只要基于同样的底层逻辑，就可以在一个个小品类间连续地成功。至少当下，安克创新不准备建立需要纵横捭阖的生态链。

消费电子的“小”决定了这里的所有玩家都难以逃避多边关系的斡旋。巨头会怎样建立自己的宇宙，创业公司如何与大公司相处，都取决于创始人最终抽象出何种公司哲学。以下是36氪对2位CEO访谈的报道中，关于安克创新的精选部分——

段落标题：消费电子需要“字节跳动”

36氪：机器人在安克创新被定义为“智能创新产品”，你们在这条业务线上放了多少人？怎么决定要不要做一个新品类？

阳萌：现在充电业务可能有不到1/3的人，剩下2/3以上都在创新品类上。我们还是要能做出足够的差异化，未来有机会做到全球前三的品类才会考虑投入。

36氪：那在扫地机器人上安克创新还离这个目标有些距离。

阳萌：这个品类里确实有我们犯的错误，前期应该进攻的时候我们采取了防守的策略。

我们以前不存在用人观，只存在做事观。但你后来发现公司变分布式了之后，什么样的仗要配什么样的主将是需要思考的。扫地机单品确实应该更早加大投入。

36氪：可今天扫地机器人市场已经相当拥挤了，甚至有人认为战局已定。

阳萌：你可以从研发饱和度的底层逻辑去思考，也就是在这个品类里，你大概需要投多少个研发人员才能边际效益递减？手机行业的这个数字大概是一万人，扫地机器人其实只需要400-600人。研发成本多少？财报里有写，3-4个亿，安克创新投不起吗？这就是安克创新为什么能做那些竞争复杂的品类。

36氪：研发只是一点，先发优势呢？

阳萌：先发优势无非是说渠道和品牌。好在这个世界也没有被占满，中国看起来已经很挤了，但在全球它的渗透还处于一个很早的阶段。

中国的扫地机器人市场其实也是这两年被推起来的。往往几个品牌砸很多钱去教育消费者的时候能够打开一个新的市场空间。有点像在线教育，一下子让教培市场从一个小市场哗就涨了好几倍。所以底层需求都是有的，但需要市场被打开的过程。

36氪：所以风口是事在人为的。

阳萌：两个基础：底层技术成熟，产品稳定。在此之上正确地投入，要么是大公司来，要么几个中型公司一起。一个新东西出来之后不砸什么钱就快速崛起的案例，我是没有见过。

36氪：智能创新产品对于安克创新的战略意义是什么？

阳萌：当你具备了底层能力，想做新品类是很容易的。未来30年，3C的底层能力就是机器人，包括视觉、感知、决策、控制、执行。这些会外映到所有3C的品类里。不具备这个能力的话，路越走越窄。

36氪：那投资可以科技是为了在机器人上的品类扩展吗？

阳萌：首先是可以科技做的事有意思。安克创新拓品类的方式是内部组建出新团队，我们有个委员会充分讨论要不要做，但怎么做全交给小团队的创业者。

36氪：智能家居这么多品类，内部扩张不慢吗？

阳萌：拓品类有两条路，一个是你自己拓品类；另一个是你去投资其他公司。自己做会慢，但也有好处。第一，没有公司边界，我真的能把人往那个团队调动，赋能这件事，一家人，跟朋友之间差异还是蛮大的。

另一个最重要的，任何消费电子都很难是持续往上走的，它一定是往上走一段，平缓走一段，有可能过几年就往下走。为了对抗这样的一个逻辑，任何消费电子公司还是要去拓品类的，包括你投资的那些公司，于是两者之间迅速就产生重叠和冲突，这就是生态链的问题所在。

除了经济价值之外，这件事还关乎你怎么最大化人的价值。正因为消费电子是生生不息的，所以你应该在一个品类走完上升期之后，就把里面的一些钱和人挪出来放到新的品类里，才是最优解。两家独立的公司是做不到这样的。

36氪：那安克创新之外的3C小公司怎么办？当他们走完上升期之后。

阳萌：可以加入安克创新。我们从品类的大小理解这件事，3C里最大的品类是手机，规模5000亿美元；电脑，2-3000亿；耳机，400亿；扫地机器人，70亿；无人机，40亿。但你要知道光是新车就是一年2-3万亿的规模，3C说到底是小市场。

这些小品类真正能形成强大的公司是比较少的。你打开一个20亿市值的公司，会发现它很难在每个关键岗位上都有最好的人，就是庙小了。没有厉害的人，就很难跨越到新的品类里去。

但在安克创新内部，一个厉害的人可以管着十几亿规模的业务，其他的底层架构功能，他可以直接调用安克创新今天已经搭好的。所以消费电子将来要演变成未来的样子，一定要有我们这样的公司长出来。否则到最后还是一堆小公司，大家在低水平重复建设。

36氪：这个底层架构包括什么？怎么获得？

阳萌：消费者洞察、产品定义、底层技术研发、产品开发、品质控制，到供应链、全球范围内的品牌营销、线上线下渠道等等。

本质上还是考验抽象能力。获得一个成功后，把能力抽象到平台上，再塑造更多成功。长期主义的企业家一定要有抽象能力，这一点我和健勃（可以科技创始人）很一致。就是要积累可以复用的能力，把它模块化，抽象本质上就是复利。

不过安克创新的多元化都是基于消费电子的业务模式，如果你有很多个“形”，还有很多个“神”，我觉得做不到。

36氪：一个人当过了CEO还会愿意加入别人的公司打工吗？

阳萌：web2的使用者会希望自己控制everything。但你要进入web3的高维世界，就要放弃很大一部分控制去加入大的系统。而且自己管一个小公司，和在安克创新内部带领小公司规模的部门，眼界也是不一样的。

36氪：这种用汇聚人才来拓展业务的方式让我想起字节跳动。

阳萌：字节跳动要厉害很多，但是这么个道理。

36氪：跨境领域里有种汇聚小公司的方式很有意思——专门收购小卖家，本质上是在收集它们在平台上占有的优质资源位。

阳萌：当一个品牌看起来有5-10个亿的收入的时候，你一定要去问他流量来源是自有品牌，还是来自它分到的品类流量？如果自有流量的比例不到50%以上，长期来看你是不要想赚钱的，一定是被平台给赚走，这就是平台经济。

到底什么样的公司能够克服流量黑洞？一定要有很强的品牌价值。怎么产生？它需要一个非常长的价值链，是复杂的。你看流量型的公司，公司结构很简单：一个选品经理、本质上是个买手，一个sourcing、一个采购、一个销售就可以了。一些亚马逊上的大公司，打开来里面其实是一两百个小公司，做一个非常小的短价值链。

36氪：跨境电商这么多年来总是存在卖家和供应链的博弈，其实是话语权的问题。有跨境从业者认为，安克创新是最可能实现供应链协同的公司。

阳萌：供应链是我们所说长价值链当中的重要一环。如果出海一直是单纯的制造业出海，没有我们上面所说的底层框架环节，那有可能只是一个短价值链业务。

36氪：你反复提到抽象和收集人才，这两点哪个更符合你的兴趣？

阳萌：做成事情只是人生的一方面，另一面是你希望变成什么人？人的成就感来自两种，一是收集，财富、地位、名声；一是分发，知识、影响力，每个人的比例不一样。不过这当然不是互斥的，有的富豪一生致力于收集财富，但他也建庙宇、捐学校。我的物欲没有这么强，收集到一定程度就想把它转化成分发的乐趣。

阳萌在公司内部的“分发”

36氪：除了理性外，你选择在公司内部拓品类跟你的性格有关系吗？毕竟生态链之间是需要纵横捭阖的。

阳萌：我很喜欢道德经里一句：太上，不知有之。最牛的管理者，属下不知道有这么个人在。构建分布式系统是很难的，你是在跟不确定的人性作斗争，怎么通过有效的系统把各有所长又各有所短的人组合在一起？所以这是一个很好玩的产品，我是很想把它做出来的。

36氪：这是个控制与不控制的抉择。

阳萌：如果上帝存在，他是控制还是不控制？不同人有不同答案。

篇幅有限，以上只摘取了部分内容，欢迎到「36氪华南」阅读全文。

延伸阅读：安克创新「创业者」集结计划丨百万级年薪+亿级收入产品线召唤智能硬件领军人物来创业

以上内容由安克创新享有最终解释权

加入我们，成为下一个「创业者」