如何用好绩效对赌机制，让你的高管更有动力？
有这样一个观点，相信老板们都能认同，就是对于高管的绩效考核，应该与普通员工区别对待，目前企业最常用的就是绩效对赌机制。结合我们服务的大量案例，今天我和大家分享下为高管设计对赌机制时需要注意哪些要点？
►案例：
首先，从我们服务的一家客户讲起。这是一家教育培训公司，老板姓张，是一位中年大叔，他习惯性的让我们称呼其老张。随着线上教育的兴起，老张对IT部门的重视程度也日益攀升。这家公司有一位高管姓蒋，负责信息技术部的运营与管理，俗称IT总监。
老张不懂技术，更不懂线上推广，他从蒋总的工作中只感受到了踏实与勤奋，而没有感受到惊喜，他认为蒋总的潜能还有很大的提升空间。蒋总的工资收入主要由三大部分构成：基本工资、福利性补贴、绩效工资。
其中绩效工资是以季度考核结果决定的，绩效工资占总体收入的 10% ，每个季度蒋总稳稳地拿着他的绩效工资，上下浮动不大，同样是，只有努力工作，而没有惊喜。老张有一些苦恼，想通过我们的介入能够提高蒋总的积极性，让企业能有大的改进。我们到企业进行走访调研，了解到蒋总的情况后，给老张以下三点建议：
一
针对超预期完成任务设置奖励
设计一种绩效对赌机制，在蒋总原有的绩效工资之上加一个超预期完成任务的奖励，我们称之为超预期奖金，占总收入的 12% ；同时对原来的绩效工资做了调整，增加到总收入的 20% ；最终蒋总的薪酬结构调整为：基本工资+福利性补贴+绩效工资+超预期奖金。在收入结构调整之后，考虑到网络运营对时效性的要求，我们又将考核频率做了调整，由原来的季度考核改为月度考核。
其中，绩效工资由月度工作完成情况决定，超预期奖金=当月工作任务的超预期完成+特殊事件受到的奖励。
调整之后，蒋总整体收入的浮动比例由原先的 10% 提升至 32% ；对于公司来说，如果真能收到超预期的成果，12% 的奖金是非常物超所值的；对于蒋总来说，12% 意味着额外的一笔收入，他对提升的绩效浮动比例也就不会太在意，因为他更看重的是 12% 的额外奖金。原来每季度发放一次的绩效工资由于考核频率的调整，改为月度发放，蒋总对此方案表示非常满意。
二
明确评价标准
超预期奖金仅针对当月超额完成任务或是特殊事件的奖励，因此，在月初的工作计划制定环节中，企业可以和员工约定好超预期的目标，目标的数量一般为 1 到 2 个，作为企业本月重点推进工作。同时，为每项目标设置好权重和完成的标准，方便次月初的评价。若是本月发生特殊事件并受到了奖励，则可在月末对各项的权重占比加以调整。
无论是绩效工资还是超预期奖金，都需要提前明确各项的评价标准。一般来说，前三次在做评价标准的时候一定会耗时较多，部门负责人在梳理的过程中不仅为团队成员设置一个奋斗目标，同时也会对工作内容非常清晰。若是在月初没有确定好评价标准，那么在考核的时候可能会让考核者抓狂，不知道该如何评价，最终草草评价，他还会认为是这个机制有问题。该机制若是失败，应该就是败在评价标准设置不明确上。
在这家教育培训公司，我们帮助企业搭建了线上考核系统，同时对员工进行专业培训。实施过程中，一对一辅导员工，协助他们制定出清晰的目标与评价标准。
三
本着同理心设计方案
蒋总的工作能力还是较强的，只是目前过于按部就班，缺少创新性、突破性的工作结果。我们增加的超预期奖金对于蒋总来说就是一份额外的收入。
蒋总看到新的收入结构之后非常满意，他对提高绩效工资的比例也表示认同。这样一来，当月工作正常完成，他可以拿到20%的绩效工资，如果有超预期的成果，他还能拿到一笔额外的奖金。反之，作为对赌，若是蒋总没能完成当月工作，则 20% 的绩效工资将无法拿全，超预期奖金更是没有。
之前我们多次提到，要在员工的保健因素不被减少的前提之下去做激励，该绩效对赌方案对于蒋总来说，在原有基础上提升了 10% 的变动率，同时还多出了 12% 可能性。
蒋总的案例中，他的绩效行为因绩效工资比例的提升而受到了更多的牵制。员工的绩效结果决定绩效工资；超预期奖金则为绩效对赌，只有做的更好才能得到更多收入。由于此项激励的存在，员工一定会更加努力地推进工作。
本文所提及的绩效对赌比例只是我们所服务企业中一名员工的情况，企业可根据自身实际情况进行设置。
总之，我们在设计制度时，应更多站在企业利好的角度，同时兼顾员工利益。有舍就有得，企业如果只考虑以最低成本去对待员工，那员工一样会以最低付出去对待企业。
股权激励不是让公司所有人成为股东，而是让公司所有人都有机会成为股东。股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人。
懂股权的老板
任正非1.4%股权，掌握3000亿华为！
刘强东16.2%股权却掌握80%话语权！
柳传志0.28%股权，联想还是他的！
他们是怎么做到的？
... ...
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人员激励的动力，股权是核心。
商业模式的创新，股权是桥梁。
资本市场的博弈，股权是货币。
您是否有一些公司治理，股权激励与顶层布局等的疑惑一直藏在心里面，不知道怎么解决，也不知道找谁解决?
听听亚洲人物华一集团董事长单海洋老师聊聊股权激励那些事
什么是合伙人？
公司股权的持有人，主要包括合伙人团队（创始人与联合创始人）、员工与外部顾问（期权池）与投资方。其中，合伙人是公司最大的贡献者与股权持有者。
合伙人必须要设定进退出机制
合伙人是要陪企业走一辈子的人
如何设计股权绑定期？
创业公司股权真实的价值是所有合伙人与公司长期绑定，通过长期服务公司去赚取股权，就是说，股权按照创始团队成员在公司工作的年数，逐步兑现。
后期核心人才被吸纳成为合伙人须采用135渐进式不拿工资，该多给股份？
建议采用的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条，等公司的财务比较宽松时，再根据欠条补发工资。如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西，比如专利、知识产权等，最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条，公司有钱后再补偿。
合伙相关事宜都必须以协议呈现中途退出的股东，如何处理股份？
1、提前约定退出机制，管理好合伙人预期
2、股东中途退出，股权溢价回购
3、设定高额违约金条款
将丑话说在前头如何确定退出价格？
股权回购实际上就是“买断”，建议公司创始人考虑“一个原则，一个方法”。
“一个原则”，是他们通常建议公司创始人，对于退出的合伙人，一方面，可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认合伙人的历史贡献，按照一定溢价/或折价回购股权。
“一个方法”，即对于如何确定具体的退出价格，建议公司创始人考虑两个因素，一个是退出价格基数，一个是溢价/或折价倍数。
一切以公司利益为主合伙人股权与贡献不匹配怎么办？
（1）合伙人之间经过磨合期，是对双方负责。因此，可以先恋爱，再结婚；
（2）在创业初期，预留较大期权池，给后期股权调整预留空间；
（3）股权分期成熟与回购的机制，本身也可以对冲这种不确定性风险。
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我们是一家由88位身价1.82亿的企业家和单海洋老师联合、众筹创办的最落地、最实操，学员最多的股权激励标准制定者―华一世纪
仅六年时间成为股权培训行业第一，用实力说话，去年业绩是第二名到第十名总和，2017年年终在职股东分红500万，注册股东分红1000万。服务学员企业数量超过30000名，不管你是一个小门店，还是即将挂牌上市，我们都有丰富的操作案例和经验。
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