【企业自测】企业管理中最常见的问题
- 华一学堂 -
企业经营是一场比体力、智慧、行动力的漫长旅程。
做老板最艰辛的，不是业务做不起来，不是被背叛被误解，不是昼夜不分的工作强度，不是对家人愧疚的叹息。
而是，一路上，你会见识和经历之前从未预料的事情。你会发现自己所知太少，应付不了多变且复杂的经营环境。
今天，华一学堂为大家列举《企业管理中最常见的问题（上）》，分析这些问题出现的原因及解决方案。
△企业管理问题
透过现象分析本质原因
」
现象
1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上；
2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。
根本原因
1、领导不懂得授权与监督；
2、没有锁定岗位责任。
后果
1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好；
2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。
1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权；
2、明确一对一责任，制定奖惩；
3、培养下属的思考及解决问题的能力。
现象
1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。
2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。
根本原因
企业缺乏组织执行能力，公司的战略规划没有落实到每个员工的身上，缺乏凝聚力。
后果
老板的战略意图没有办法去执行，员工不明白工作意义，感受不到成就感，渐渐对公司是去信心。影响企业未来长远的去发展。
要让员工真正与企业维系在一起，不能只是口头上宣导，制度上规定。老板的任务在于：让公司全体有一个共同的目标。
1、公司服务的对象是谁？他们的梦想是什么？
2、企业的使命是什么？
3、企业的信念和愿景是什么？
围绕着企业目标的制定原则，再给出一个准确，必须达成的目标方案，例如多少业绩，多少增长比？
现象
1、高层每天上班想到的不是为了企业更快发展我需要做什么？而是在企业发展的过程中我能得到什么。
2、耳朵竖起来，眼睛放大看，隔壁部门做了什么他一清二楚，想着如何表现得更好在老板面前看。
3、部门协助的时候只顾本部门的利益，不思考全局，给别人下绊子。
根本原因
1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；
2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。
后果
企业高层失去凝聚力，员工下面分帮结派，互不帮助，导致内耗增大。
1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；
2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；
3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
现象
当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？
根本原因
如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。
后果
有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。
要激发老员工再创业的积极性，首先要让他看到奋斗的前景。华一建议采用昨日黄花激励法，为老员工提供在职感恩计划、创业计划、股权激励计划。例如：
1、当员工达到一定的工作年限后仍然在职，公司根据其职位及薪酬状况提取一定的比例存入员工指定的账户。以感恩其对公司作出的贡献。
2、对工龄较长，被董事会认定为对企业有特殊贡献的老员工可以由公司提供一定额度的创业基金，扶持创业。
3、对其所在的岗位实行股权激励计划，给予一定的只享受分红权的股权，努力工作让公司超额赚钱，老员工跟着享福。
现象
元老级员工思维僵化，自以为是，没有功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想、新的工作模式，甚至影响新进来的员工。企业失去活力。
根本原因
做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少。
后果
公司缺乏动力，出现恶性的公司文化。
1、有想法上进心的人离开了；
2、全体人失去动力。
1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸、消极的员工；
2、公司从上到下制造危机意识，让所有人切身感受到企业经营的风险与机遇；
3、加强对新人的培养。
现象
过去你管理30人，现在你还能用以前的方式去管理300人、3000人吗？管理者不愿承担责任，也找不到科学有效的管理方式，结果全是老板做。
根本原因
缺乏先进的管理方法。
后果
管理成本上升，同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。
人管人是最累且最没有效率的管理方法。真正的管理是用制度管理人性，让企业实现高效的自转体系。
怎么构建企业自转体系？告诉你的员工，他们奋斗到一定阶段，公司就是他们的，让他们成为“老板”，而企业家成为更大的老板。
世界上能让一个人真正全心全意为之奋斗的一定是【自己的事】。利用股权作为标的物，让员工通过持有可分红的股权，把自己跟企业紧紧维系在一起。
羊毛出在羊身上，老板要做的是给他们分一点儿“自己产的羊毛”的机会。
现象
下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，“三个领导一个兵”，员工不知道该听谁的，不是“左右为难”，就是“进退两难”。
根本原因
1、职责不明确；
2、领导越权指挥。
后果
1、下属工作效率低下；
2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任。
来华一上课的很多学员在面临的第一项任务便是：梳理清楚自己的企业整个体系、各个岗位的权责利。
我的企业在未来要发展成怎样的规模？要完成这样的规模建设我需要哪些部门？哪些部门是可以增减人员的？需不需要增加新的部门？这些部门具体能完成哪个版块的任务？
作为老板，必须比任何人都了解企业内部结构及各个岗位的职责，同时要让公司的高层一样明白，哪些工作是我做的？在部门合作的时候也要明确各自负责的版块，才能井井有条。
现象
领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂专业操作，还要告诉员工该怎么去做。
根本原因
1、领导没有自知之明，利用权力，妄加批评；
2、领导不明确自己的职责。
后果
1、影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的；
2、专业人士对领导不满，影响工作。
领导只要检查结果，过程交给专业人士。世界上不存在全才，在大方向上把握好，剩下的事情应该交给该岗位上的人去处理，否则领导很累，员工一团糟。
现象
1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用。
2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位置。
根本原因
1、老板没有狼性，不愿下手；
2、人力资源储备不足，不敢下手。
后果
1、影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的；
2、专业人士对领导不满，影响工作。
人才一直是老板最头疼的问题，没有人才，哪来的发展？在你拼命找人才的时候却不知道：人才真正需要的是什么？
高薪、高福利背后的实相是他们需要一个平台，实现他们更好更自由生活的梦想。他们为此付出的就是自己的才华与工作。
如何解决人才结构老化的问题？给他们建立一个不断奋斗不息，才能实现梦想的机制。
股权激励的实质就是共赢。要解决人才问题，就要让他知道，到你的公司就能用才华真正实现他的梦想，同时企业的梦想也一起实现。
现象
员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果。
根本原因
1、企业机制不全；
2、员工本人问题：
a、员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
b、员工付出与回报不成比例。
后果
公司效率低下，员工做事，提供不了结果，工资支付出去，公司所赚取的利润却很少。
华为为什么能做到3000多个亿？因为他们的员工在股权激励的制度下，企业的事已经变成他们自己的事。
1、培训员工思想：从“要我做”变成“我要做”；
2、与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
3、让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
4、要知道事情的果因关系，好报才会有好人，越是自觉自愿为企业付出的员工越是需要高额的回报，否则这种付出不可持续；
5、用股权激励机制激发员工行动能力。
现象
在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难。
根本原因
1、制度太复杂
2、可操作性不强
后果
制度形同虚设，达不到结果。
制度制定后，执行力实施的三化原则：
1、流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
2、明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调，就去量化它。不能量化，就不可以考核。
3、操作化：把明晰的东西做成可操作的。有数量目标，还要有行动措施。
现象
想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，找理由。
根本原因
当公司对结果定义不清晰；员工对工作要取得的结果不清晰。
后果
很多事情半途而废。长此以往，自己也完不成业绩，公司会达不成目标。
1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯，建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复的原则文化。
执行前：决心第一,成败第二
执行中：速度第一,完美第二
执行后：结果第一,理由第二
2、建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维。
现象
今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。
根本原因
1、会议的结果不明确；
2、没有设立流程。
后果
1、失去了开会的意义，没有解决问题，而是形式。
2、浪费时间，影响效率。
设立会议流程：
1、会议前：准备好会议所需资料，明确开会的结果。
2、会议中：只谈与结果有关的话题，开到结果达成为止。
3、会议后：总结，作出具体实施方案。
现象
付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果
根本原因
1、公司有没有给足够的资源,对结果要求是否合理?
2、员工做事方法本身有问题。
后果
公司制定的计划完不成：
1、公司的目标没有办法实现；
2、员工的努力得不到结果，会丧失信心，做事情缺乏热情与积极性。
从公司层面：
1、如果公司没有提供相应的资源，那么就应该公司作出改变；
2、如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。
3、人们不会执行你的计划,只会执行自己的计划。
从员工层面：
做事情的方法有问题，那么就需要调整做事情的方式与方法。
现象
当问题出现时，部门都是讲其他部门的原因，与自己部门关系不大甚至推得一干二净（销售部——生产部——研发部——财务部——采购部）。
根本原因
1、责任没有锁定好
2、奖罚不明确
后果
1、企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
2、问题得不到解决。
1、明确部门责任，定义好结果，并界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；
2、对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；
3、培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人，树立榜样；
4、设立监督和检查。
现象
例：有家公司短短几年能够发展到300多人，黄总很感激员工，决定以后为每一个员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报，黄决把这个任务交给了王主管办理。但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上，说：“黄总，您要的东西我准备好了。” 这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。这时王主管在心里嘀咕了：老板又没有这样跟我们讲？说明了下属未主动的思考问题，发现问题和解决问题。那下次如果有没完成任务，他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。
根本原因
公司管理层与员工层都没有以结果为导向，未定义一个明确的结果。
后果
老板含糊不清，员工做事得过且过。
1、首先领导要定义一个做事情的结果。
2、当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。因为执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚。
3、领导要监督检查下属的工作，人们不会做你希望的，只会做你检查的。
现象
一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任，当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他。
根本原因
熟人文化，凡事“情在前，理在后” 。
后果
制度形同虚设，公司待遇不公平的苗头一旦出现，不仅助长老员工的嚣张气焰，更让某些员工寒了心。
1、领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后” ；
2、人性化与制度化的平衡：有情的领导，绝情的制度；
3、制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
现象
2、企业依靠能人创造业绩。
例如：有一家企业用高薪从别的企业聘请了一位人力资源总监，公司内的制度有明确规定在生产车间严禁吸烟，如犯者，罚款200元并且通报全公司所有人员。刚好这位新来的人力资源总监违反了这项制度，老总这时就犯难了，处罚还是不处罚？好不容易招来一个人，如处罚他走了怎么办？制度的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立，是为了大家共同的利益而设立，公司是给你施展自己才华的平台，是让你创造结果赚钱的地方，所以制度是不容践踏的。如不处罚就导致企业的制度没法执行，导致了责任权利不对等。那样对企业的危害将会越大。
根本原因
1、制度面前没有一视同仁；
2、人力资源储备不足。
后果
1、制度变形让员工感觉不公平，影响工作；
2、能人可以一时成就你，也可以一时毁了你。
1、制度执行过程中，人人平等；
2、作好充分人力资源储备；
3、建立一套不依赖于能人制度体系。
现象
在企业里，能人不能起到带头作用，公司员工工作热情不高、人心涣散。
根本原因
1、员工不明确自己的结果；
2、公司竞争机制、奖惩机制不完善；
3、缺乏团队精神。
后果
员工有能力，没有发挥出来。
1、把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
2、设立完善竞争机制、奖惩机制。
现象
创业团队核心成员突然离开，带走股权，技术，资源，但是老板没有实现签订好退出机制，只能眼睁睁看着他投入敌营，自己的公司被同行吞没。
根本原因
人员组织系统有问题、员工的价值观与公司的价值观不符。这是企业留才，育才，与吸才的问题。
后果
1、人才流失后企业要重新招聘新人，招过来的新人企业就要重新投入成本培训新人。
2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市场，使得公司市场份额缩水，举步艰难，人才的流失对公司员工也造成很大的心理冲击，导致员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。
1、人是企业的重要资产，是创造企业价值的关键。员工会离开企业53%是因为薪资问题，企业可采取入股的方式让高层管理参股，像年度分红、奖励机制等一些方式。
2、企业要训练员工发展，培育人才，推行学习性组织，透过这种培训方式能够提高员工的士气，降低人才的流失比例，创造好更好的企业文化，增加公司的学习氛围，同时提升企业的形象。透过组织学习加强公司薄弱环节，提升竞争力。
3、采取防止关键人员判逃的措施：比如签保密协议，给员工以约束；
4、叛逃之后公司如何最小程度减小损失？比如做好人力储备。
— 结语 —
企业经营中有很多的波折与风险，上述的问题可能只是沧海一粟，公司问题要真正解决，需要一整套详细的方案才能环环相扣起来。
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