很多结果，在我们不经意间已经形成
阿尔法洞 原创文章
「 很多结果，在我们不经意间已经形成。」
from Mr. F.
在上一篇《小学前带孩子游遍欧美，他却成了问题少年》中，我们聊到，父母带小孩出去旅游长见识，很多都是基于大人的想法。如果小孩自身还没建立意愿，最后的效果会很差。
不光带孩子旅游如此，在企业的日常管理中也一样。
管理学中有一个理论，叫“自发努力空间”（Discretionary Effort）。说的是，做任何事情，是基于“Want to do”，还是“Have to do”，结果会有很大的差异。
下图是自发努力空间的的可视化呈现。横轴是时间的发展，纵轴是当事人实际采取的行为或获得的绩效成果。
图中的横向虚线是做事的最基本要求。比如，公司对员工的要求，上司对下属的要求。也就是说，“无论如何，这个程度至少要给我做到”的底线。
员工如果是自发性地去做某件事情的话，就是“Want to do曲线”；如果是被要求去做某事的话，就是“Have to do曲线”。
两条曲线，一开始都是向右上方提升的，但是，随着时间的推移，会产生很大的差异。这中间的Gap，就是“自发努力空间”。
在企业管理中，我们投入了相同的资源（薪酬激励等成本）和时间，有的员工的产出会很高，有的员工的产出只是维持在底线水平。这背后的根本差异，就在于他们做一件事情是基于Want to do的，还是基于Have to do的。
有研究表明，基于Want to do的员工的绩效，会是基于Have to do的员工的4倍！
然而，现实中，我们更多的都是在Have to do的曲线上运行。这和我们一贯来的教育和管理风格有关。我们从来没有让当事人自己提出过想法和设定过目标，而是倾向于采用“胁迫”的方式。
我们从小被教育，必须要做什么，做不到的话就会如何如何；在职场上，我们也被上司设定各种要求和KPI，达不到的话，会怎样怎样。
这些，都在消磨我们的内生动力。
关于内生动力和外生动力，有个有趣的故事。当年在巴勒斯坦占领区有一个以色列的财团，很多巴勒斯坦的爱国青年每天一早都会去那个财团的大门口抗议。以色列财团为了驱赶这些抗议青年，想了一个办法——他们一开始每天给前来抗议的人每人发放100元，那些青年很开心，觉得来抗议还有钱拿，很不错。一周后，以色列人把钱降到50元，来的青年觉得虽然钱少了，但还是有钱啊，觉得挺不错。再后来，以色列人把钱降到10元，就有人开始抱怨，觉得钱少了。最后，以色列人就不给钱了，那些青年觉得没钱拿没意思，就都不来了。
那么，在现实的管理场景中，我们该怎么做才能从Have to do曲线切换到Want to do曲线呢？
如果要全面地来讲，这是一个复杂的系 49 30730 49 15232 0 0 4035 0 0:00:07 0:00:03 0:00:04 4036统性问题，后面我会和大家逐一分享。今天，先跟大家讲讲实现转换的最基础性的一步——从胁迫式，变为引导式。
也就是，从管理者直接定规矩和目标，转换为引导下属自己来设定行动计划和目标。
举个栗子。
我的公众号从上个月开始增加了语音朗读。（这里稍稍插播个广告啊，过往所有的语音集，在公众号的菜单“关于我们”下可以找到。）然后，朗读的小伙伴经常会读错，导致一次成功率很低，经常会返工。这应该是我们企业管理中常常会遇见的场景吧？
那么，我们该怎么做？我相信，有90%以上的管理者，会跟下属说：你看你又读错了，都好几次了，我跟你说，你下次交稿之前，先给我检查一遍好不好？再错就要扣你工资了！
这是胁迫式。引导式会怎么做呢？
你看你又读错了，已经好几次了。你觉得要减少这样的错误，我们还可以怎么做呢？
这是一种引导和启发。或许他的答案也是交稿前检查一遍，或许他会提出新的办法，让稿子在读的时候就直接不犯错。无论哪种，都是他自己思考的结果。
同样要达到一个目的，胁迫式是在向Have to do发展，引导式是在向Want to do发展。日积月累，最后在结果上就会有天壤之别。
Want to do和Have to do的差异，本质上就是优秀企业和平庸企业的差异，也是优秀小孩和平庸小孩的差异。尤其在这个“市场竞争”和“人生竞争”无数不在的时代，这个差异，最后会被无限放大。
——End——
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