【研究】关于破产管理人团队建设的几点思考

Original 张腾霄破产重整那些事 2023-02-03

本文作者：张腾霄，江苏智和律师事务所律师，2008年执业至今，自 2013年加入江苏智和律师事务所破产法律服务团队，提供企业破产相关法律服务，后作为破产管理人组成人员参与办理多起破产案件

关于破产管理人团队建设的几点思考

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引言

中国经济的发展，必然要求大力发展市场经济，完善企业的市场退出机制，以提高社会资源利用率。同时中国为获得国际上认可的市场经济地位，也必然要建立日渐完善的破产法律制度。

我国的破产法颁行这么多年来，老旧的国企等老大难问题已经基本解决，目前中央推行产业升级、去产能等经济政策，要求处置“僵尸企业”让渡闲置资源，以此吸引新的投资，寻找经济增长点，以挽救经济形势下行的颓势，必将导致有很大一批企业退出市场。

有关破产法的司法解释陆续推出，新民诉法中由执行程序直接转化为破产程序的制度设计，以及最高院拟在法院系统内部专门成立破产庭的新闻，都预示着大量破产案件将涌入法院。

无论从经济形势、政策和立法方面均释放出强烈的信号：破产案件在未来将大幅增加。破产管理人办理破产案件的市场前景广阔，未来很长一段时间破产案件将为担任破产管理人的单位提供一个稳定的现金流。

市场的扩大也必然引来激烈的竞争，这对管理人团队建设提出了更高的要求，只有那些高效的团队，能够做到同时协作办理多起案件，缩短每个案件的办理周期，实现在单位时间内办理更多的案件，才能获取更多的利益，才能在竞争中立于不败之地，抓住此次机遇期。这一切的实现是建立在成立高效的管理人团队的基础上的。

第一部分理论方面的思考

在谈论破产管理人的团队建设之前，有必要先谈一下我对破产案件的性质和特点的看法。破产案件与其说是一个案件，不如说是一个项目更合适。对律师来说属于非诉讼业务，对破产案件我更愿意称其为破产管理项目。破产管理项目是一个系统化的项目，与单一的诉讼案件或者法律顾问案件具有本质的不同，类似一个经营管理项目。特别债务人企业继续经营的模式中，要求管理人不但仅仅依靠破产法的相关规定推进破产案件的进程，同时要有企业管理方面的经验和能力。要协调整个管理人团队甚至债务人企业团队的运转和运作，甚至要对一些商业行为做出判断。这对破产管理人团队的管理理念、人才储备、人员配备、工作流程等许多方面都提出很高的要求，要满足这一要求，就要对管理人团队进行专门的建设。

因此对破产管理人团队来说，管理比破产重要，认识到管理的重要价值和作用是做好管理人团队建设的关键。破产的法律程序和法律问题有法院把关，但日常的项目管理工作却是由管理人团队自行完成，完成的效率和质量就构成了不同管理人团队的差别，所以说对与破产管理人，懂管理比精通破产法更重要。

接下来我从三个方面的管理（客户管理、项目管理和人才管理）谈一下我对破产管理人团队建设的一些考虑。

一、客户管理

破产管理人的客户是谁？是债务人企业？是债权人？我认为都不是。破产管理人的真正的客户是法院（准确的说是主审法官和分管领导），破产管理人的工作事务其实是法院工作的外包。因此管理人的工作习惯及服务意识要与人民法院的工作风格和模式相吻合，基本的要求是工作内容要书面化和程序化，有及时的工作简报及书面报告，个别情况下要制作专门的谈话笔录。做到工作过程中的判断有事实和法律的依据并形成书面的工作底稿，对管理人团队的自我保护和满足客户需求都是十分必要的。

破产管理项目是一个服务项目，没有具体的实在的产品，因此除了以上提到的可视的文件报告等工作成果外，客户体验是最重要的内容。这里的客户体验就是法院的认可。管理人团队不可能满足或博得所有债权人的好感（而且在破产案件中债权人不可能满意，即使其受偿率很高，也会与其预期有差距，管理人没必要把精力花费在不可能完成的任务上），但是工作认真细致，程序完备却可以博得受理法院的好感，而真正的客户其实是法院，因此只要让自己真正的客户满意，管理人团队的工作就是成功和圆满的。

除了加强客户体验的管理外，还要有一定的客户公关。项目负责人要加强与主审法官和分管领导的沟通，当然公关只能是个别化的，最重要的还是客户体验，建立日常的良性互动。同时公关反馈的信息应当用于反思和改进日常工作，用于优化客户体验，从自身反省，不能将原因都归结于客户的挑剔。

因此客户管理方面的主要工作就是客户确认、客户体验和客户公关三个方面的管理。只有准确的锁定客户，并将客户体验作为工作的重点，才能将工作做好。

二、项目管理

项目管理是办理破产案件的主体工作，也是实现良好客户体验的基础。包括流程管理和成本管理两个方面。

1、流程管理主要包括工作流程和制度的制定和安排，人员的配备和分工、工作执行的监督和反馈等。流程管理就是日常工作的开展，工作流程的建立要确定一定的工作制度，比如档案材料的管理、日常开支的资金管理、内部会议和报告制度等，专人负责，由项目负责人监督实施。同时要注意工作流程的合理设计避免重复工作，科学的将工作进行分解打包，合理分工，激励项目工作人员的工作热情。

2、成本管理主要包括资金成本的管理和时间成本的管理。资金成本的管理主要是对日常开支的预算和控制，虽然有许多支出作为破产费用由破产项目开支，但是如果不加控制可能导致成本过高难以通过离任审计或影响报酬支付的情况。尤其在需要管理人垫资的项目中，控制资金成本也是控制收回垫资的风险。时间成本的管理主要是提高效率，尽量缩短案件办理周期。目前许多法院实行旧案未结不给新案的制度，以后管理人名库成员更多以后为保证办案质量可能更多的法院也会采用这种制度，届时缩短办案周期将是案件获利的关键。这里缩短周期要同工作流程设计和人员的配备、激励和分工结合起来，通过提高效率降低成本。目前案件办理周期在拍卖环节比较耗时，管理人应该适当的与一些专业回收和处置资产的企业保持联系，发挥招商的能力，尽快撮合交易以便资产尽快变现，缩短办案周期。

三、人才管理

团队都是由人来组成的，任何的管理都是针对人的管理。以上提到的客户体验、工作流程等多方面的执行都是由人完成。因此任何团队的建设归根到底都是人力资源的建设。

如上所述，破产案件是一个服务项目，服务质量和服务效率的实现需要团队成员拥有工作的热情和激情。正如海底捞的服务口碑是建立在对员工的尊重和激励的基础上的，团队的人才管理就是一个激励机制的建设。激励机制并不仅仅是物质刺激，更多的是团队负责人对团队人员的鼓励和指引，对团队成员的行为予以及时的反馈，让团队成员感受到工作的意义、自身的价值、进步的希望和上升的空间，以此来激发团队成员的工作热情，进而提高服务质量和效率。

每个破产管理人团队的组成人员都属于知识工作者，与体力劳动者和操作工不同，都属于具有一定专业特长和能力的人才，尤其是以律师或会计师为核心组成的团队，如何激发这些人的工作热情并促进他们之间的协作以提高效率，是人才管理的关键。实现人才管理要靠管理人才。

如前所述，破产管理，管理比破产重要，对团队管理的重视是团队建设的基础。一个团队不但要有具备专业能力的人才更要有具备管理能力的人才，将各个专业人才的专业能力通过管理发挥到最大最优。无论是专业人才还是管理人才，都有两个问题，人才从哪来和如何留住人才。

1、人才从哪来

人才的来源无非是外部招聘和内部培养。外部招聘的优点是选择范围广，但是新招人员与团队的融合以及招聘行为本身需要成本。如果仅仅为降低招聘成本草率的进行招聘，要么是雇主没把雇员当作人才而仅仅是当作随时可替代的操作工，要么就是没有让雇员与团队共同成长的意愿，而这两种心态不可能让雇员对团队和工作投入感情和热情，最终团队的人员变动会影响团队士气，变相增加运营的成本，直接也会影响到人才管理的第二个问题，如何留住人才。

内部培养的优点是从团队现有人员中培养选拔出的人才与团队的磨合成本低，忠诚度高，但是由于选择范围小，而且内部培养需要有相关培训成本，包括培训的资金和时间的投入，内部培养比外部招聘来的慢，需要雇主有长远的战略部署思维。

2、如何留住人才

如何留住人才的问题是所有团队建设都会面临的问题，经过多年培养起来的团队骨干突然离职对任何一个团队来说都是一种损失。除采用家族式管理，通过血缘关系的担保降低人才流失的风险外，流水线生产模式或许可以通过增加员工的可替代性，减少因人员变动对团队的影响，避免出现骨干，也就避免骨干离职的风险。但是在服务行业，没有核心骨干，团队的竞争力就会减弱。即使技术骨干可以替代，管理人员的更换对团队也会造成很大影响，所以一般公司管理层的变更对公司是一个有巨大影响的事件。对管理人团队来说，如何留住人才的问题，还是应当从如何留住方面入手，而不是从增加人才可替代性或降低人才在团队中的价值和作用入手。

留住人才和之前谈到的提高服务质量和客户体验、流程管理、成本管理等问题相互关联，以上几个方面的优化都需要团队成员拥有极大的工作热情才能实现。留住人才的关键也是激发人才的工作热情，而工作热情的激发需要激励机制。

激励机制的建立除了物质利益的刺激之外，更重要的是精神上的鼓励和及时的反馈。人生其实是一个不断追寻和赋予意义的过程，在基本温饱满足之后，需求层次也会提升。团队管理者应当让每个团队成员感受到自己工作的价值和意义。通过消解团队成员的工作价值和重要性，固然能够降低团队成员对薪酬待遇的预期，但是这同时也极大的打击了团队成员的工作热情和积极性。尤其是作为知识工作者的律师和会计师，他们对于工作意义和价值的期望比一般体力劳动者要高的多，换句话说，知识工作者更有情怀。

人不可能一直用心去做被自己和领导都认为意义不大的事情，团队管理者应当会画饼，去给团队成员设定目标和愿景，激发工作热情，即之前所说的让团队成员感受到工作的意义、自身的价值、进步的希望和上升的空间，因为热爱工作和团队留下来。而不是通过灌输一种理念：你也没做什么有价值的工作，以你的待遇已经拿到不少了，现在外部就业这么激烈，你离开团队还得不到现在的待遇（尽管这也许是事实）让员工被迫留下来。这样团队成员就会形成一种拿钱混日子的心态，没有工作热情和积极性的团队，服务质量和效率不可能会好。有野心的成员一旦有机会就会跳槽，而混日子的成员永远也不会给团队带来活力。这样人才并不是真的留下来，其实是一种隐性离职。

人才管理是客户管理、项目管理实现优化的基础，一切以人为本，才是服务行业的核心竞争力，这里的人不仅仅是客户更是团队成员。

第二部分管理人团队建设可能面临的问题和建议

人无远虑，必有近忧，未来会有大量案件的涌现，巨大的商机会引来更大的竞争压力，必须要有危机意识。管理人需要对团队建设方面进行深入思考，否则将来难以承受巨大的竞争压力。

如上所述，人才管理是三个管理的基础，团队建设的根本问题就是人才管理的问题，所以我按照人才管理、项目管理最后是客户管理的顺序进行阐述。

一、人才管理方面

1、刻意加速现有成员的内部培养，尤其是项目负责人的培养，让他们作为团队的种子，配备一定人员后就可以主要负责一个案件项目，尤其是加强管理方面的学习。

办理破产案件需要投入大量人手，同时承办多个案件难免有些捉襟见肘，如果再有新案件进来，补充人手在所难免，但是补充的新手未必独挡一面，必须有人带领新近人员把工作开展起来。新聘项目经理或与其他团队合作也是一种办法，但是成本过高，可控性不强，无法形成自己团队的核心竞争力，因此刻意在现有团队成员中培养项目经理式的骨干是解决问题的办法。

2、对团队成员的培训进行一定的鼓励和投入，在团队内形成一种学习氛围，鼓励团队成员多拿与破产项目工作有关的资质和证书，必要时招聘高学历或具有相关证书的专业人员，增加团队的硬性评级标准。

虽然学历和证书不代表能力，但是这些东西是一个人可能有能力的重要证据。目前管理人名录中可能对管理人进行分级，分级的标准就是拥有相关专业人才的数量和质量。“你有什么，你就是什么”，服务行业的客户体验主要来自于主观评价，而法院系统的评价标准除实践能力外，还是很重视相关学历、资质证书等标准，从各地申报管理人名录要求提供的材料可以明显看出。对高学历和证书虽然不迷信但也不要抱有偏见，毕竟这些是一个很强烈的信号和暗示，拥有者很可能做好某方面的事。而这在形成第一印象和快速建立信任的过程中会发挥重要作用，就像名车名表名牌服装的效果一样。团队应该注意积累这方面的资源，通过鼓励内部员工考取或招聘拥有证书者的方式获得。

3、条件成熟时建立完善的分项目负责人制度，充分授权，进行业绩考核和激励，可建立项目奖金，对分项目负责人进行激励。

在内部培养分项目负责人有初步成效时，可以尝试建立和完善分项目负责人制度，由分项目负责人负责组织和带领临时聘用人员和破产企业留守人员做好工作。用好破产企业留守人员和项目临时聘用人员，团队的常备人员可以适当压缩至分项目负责人，分项目负责人负责项目的总体推进，对项目进行预算控制，在项目资金和时间成本上进行考核和激励，加快案件推进程序。

二、项目管理方面

1、建立日常会议和研讨制度。

如果项目人员过多召开全体会议不便，至少分项目负责人要建立定期会议制度向总项目负责人定期汇报，分项目负责人负责分项目内部工作会议的主持召开。分项目负责人将项目中遇到的疑难问题归纳整理在项目负责人会议上研讨决定，并依据研讨结果执行。项目负责人会议可根据研讨内容扩大与会人员范围。

2、建立项目报销预算制度。

分项目负责人在接管项目一个月内做出日常的每月报销预算（个别出差和非日常项目不必列入预算）报总项目负责人批准，项目报销由经办人找分项目负责人签字后报总项目负责人签字方得予以报销。加强对项目破产费用支出的议价能力，控制项目资金成本。每个项目单独指定一个会计人员对破产项目期间的账目单独记账。

3、建立项目资料管理制度

每个项目安排专人对项目文书档案资料和电子资料进行专门管理并按照管理人工作平台的要求依流程进行上传管理，以此细化和规范项目工作管理流程。

三、客户管理方面

1、坚持项目工作简报制度

由项目分负责人和总负责人定期向主审法官和分管领导进行进展汇报，沟通项目中的问题，听取指示。

2、项目总负责人加强个别案件的客户公关。

经分项目负责人提议，项目总负责人应当对包括但不限于法院相关人员的公关，加强协调沟通，尤其是激活府院联动机制，以便案件的顺利推进。