“投资”是一个一次性动作动词，投资背后，不断汲取营养，共同走向繁荣才是核心要义。
©深响原创 · 作者｜亚澜 赵宇
核 心 讨 论
▪ CVC（企业创投）会扼杀内部创新吗？如何真正内外联动？
联想创投一直干着“吃力不讨好”的事。
其重点投资的物联网、边缘计算、云、大数据和人工智能领域虽然在各种场合都被冠以“未来”之名，但实际上它们都不是“性感”的领域——不会有消费级产品那种一夜成名的聚集效应，也不会有C端流量生意那种瞬间爆发式增长的直线速度。如果说要追求投资回报的高效率，这绝不是一个好的目标范畴。
与此同时，企业创投整体进退维谷，越来越难做——对内成为扼杀内部创新的“背锅侠”，对外被诟病是逼迫创业公司选边站队的残酷利刃。直到今天，谷歌的投资也很难摆脱“帮助谷歌获取数据”的嫌疑，腾讯的投资则被批是腾讯刀枪入库马放南山的祸首。
在充满挑战的领域做充满挑战的事情，这样的豪情听上去雄心可嘉，而落地到每一个项目、每一笔投资、每一次判断的时候，考验才真正地来临。
成立三年多时间里，联想创投已经围绕智能互联网投资了旷视科技（Megvii）、寒武纪、宁德时代、蔚来汽车等近百家企业，其中1/10成为了独角兽。从投资回报上，在18/19财年，联想创投为联想集团贡献税前利润7.2亿人民币。
而细看联想创投投资版图，其中还有像SHAREit茄子快传、联想懂的通信等从联想内部孵化并独立的创新业务，以及联想数据智能这样从零成长为集团整个Smart Vertical（行业智能）战略核心的关键业务。
联想创投一直试图兼顾短期收益与长线布局、统筹外部赋能与内部创新。在「深响」对联想创投总裁贺志强的独家专访中，这种于平衡中前进的方法论进一步清晰。而事实上，既不同于百度、腾讯、阿里等本土互联网公司的投资部门，也不同于英特尔、高通、IBM等海外背景公司的资本力量，联想创投的确走出了一条非常独特的发展路径。
在与贺志强的对话中，“耐心”是一个高频关键词。B和C端业务的发展节奏非常不一样，这也决定了联想创投的节奏会与普通的早期投资基金不同。成立十四年的云内容管理平台Box目前市值不到20亿美元左右，而成立八年的Snapchat如今市值却已超过200亿美元。显然，后者是投资回报导向的基金更为喜爱的投资标的。但联想创投押注最多的智能互联网赛道很多公司都是默默无闻、慢速增长的。“我们投的很多企业，普通人一辈子也没有机会认识。”在联想创投的Portfolio（被投企业）清单里，除了蔚来汽车有一定的大众认知度，旷视科技(Megvii)、寒武纪、宁德时代有一定的行业认知度外，绝大部分企业是沉稳于水面之下。发布过国内首个网络虚拟化平台DeepFlow的云杉网络、早期肺癌筛查产品已经实现产品化的智慧医疗公司视见科技、已服务京东、滴滴、德邦、顺丰、万达、永辉等多个巨头企业的人工智能决策公司杉数科技……它们的共同点在于技术发展导向、成长时间长，一旦长成，则会非常稳健。这便意味着投资人的耐心。联想创投的退出周期为10-15年，贺志强告诉「深响」，他想做时间的朋友。“在智能互联网领域，可能会出来很多百亿美金的公司，或能给传统产业带来颠覆性的变化。”现阶段，联想创投聚焦于智能互联网产业领域的投资，围绕核心技术与垂直行业进行深度融合，落脚在物联网、边缘计算、云、大数据和人工智能等五个关键技术上，重点关注智慧城市、智慧工业、智慧医疗、智慧教育、智慧家庭和智慧交通等垂直板块。一方面自然是与联想本身的业务有所关联。尽管外界“围观群众”对联想的认知还停留在PC，而联想的个人电脑市场份额也的确是全球第一，但在PC之外，联想还有许多水面之下的过硬板块，存储、高性能计算/AI超算、服务器、网络、超融合等领域……而这些实力总结起来其实都在为联想未来的“智能化”铺路。某种程度上错失移动互联网的联想决心要在下一个赛点夺取胜利。在今年新财年开年，联想披露3S战略：Smart IOT（智能物联网）、Smart Infrastructure（智能基础架构）、Smart Vertical（行业智能），每一个S都紧紧围绕“智能”二字。而联想也已经将公司愿景设定为“智能，为每一个可能”。不光是联想，腾讯阿里等互联网基因的公司、TCL等硬件基因的公司都在争相布局。产业互联网的口号不是白喊的，腾讯刚发的二季度财报中增值服务之外的第二大收入板块已经从网络媒体广告，转为金融科技及企业服务收入。而TCL则主动转型，拥抱AI、IOT。大家都深谙盛世兴收藏，乱世买黄金的道理，智能背后的技术力量绝对是穿越周期的硬通货。看似风平浪静，实则暗流涌动。想在智能这块众人馋涎的领域投出成绩，要经受的挑战也是巨大的。通过与贺志强的对话与日常的观察，「深响」将联想创投的投资优势归纳为以下三点：一直以来，投资圈都是跳槽频繁的，圈子里不乏合伙人跳出原基金另起炉灶的案例。但联想创投团队的稳定性令人惊讶，多位核心成员已经与贺志强共事10年甚至20年。而他们还有一个共同点——都是技术背景而非金融背景。● 贺志强1986年就加入了联想集团，1999年开始担任联想集团的CTO，2014年创立联想云服务业务集团。他多次荣获国家科技进步奖项，同时还担任中科院计算技术研究所和北京航空航天大学的博士生导师。CTO挂帅企业创投业务的案例可不多见。
● 合伙人宋春雨历任联想乐基金总经理、联想集团信息安全研究室主任、可信计算研究室主任、虚拟化计算技术总监，是国家863计划信息安全专家和评委。
● 董事总经理王光熙是加州理工学院 (California Institute ofTechnology) 电子工程硕士和博士；梁颖在联想集团从事研究开发和管理工作二十多年，在混合架构PC，人机交互技术，计算机图像视觉，智能机器等领域颇有建树。
联想集团创始人、董事局主席柳传志也曾提出过著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍。他强调，“搭班子，一定是愿意在一起共事、抗事的几个人或一帮人”，联想创投在这方面确实做得很好。二是背靠联想的技术积累以及“朋友遍天下”的资源网络。贺志强告诉「深响」，联想集团内部1万名工程师和科学家、AI Lab的2000名技术专家甚至国内科技创新领域最顶级的专家资源都可以为联想创投提出专业的分析和建议。“我投AI，中国最顶尖的AI专家中的一半都在我的朋友圈里，”贺志强说：“我带的二三十个博士里大部分都在研究大数据和AI。”而相较于纯互联网企业，联想最大的优势是它的制造背景：联想本身既是一家科技公司，也是一家制造公司，本身就是自己卷入最深的产业数字化升级案例，手上的数据智能产品大多也是应联想内部业务效率升级需求而诞生的。三则是以事实和数据为出发点的判断标准。这听上去很虚，但却是决胜关键。贺志强告诉「深响」，每一项投资背后都有一些基本的价值判断，一些本质的问题还是要回答：钱从哪儿来？解决客户的什么痛点？在贺志强的推动下，联想创投关注的所有重点项目都必须上IC会（投决会），无论投资与否，都需要团队成员摆事实、讲证据，这就不会陷入直觉判断或是道听途说。贺志强坦言，他们也曾错过许多好项目。比如当时因为联想乐基金已经投了ZAKER而放弃了头条。在贺志强看来这些都是值得反思的地方——不能主观判断；所有事情要讲事实证据；不能太死板。当然，联想创投的资金实力也是加分项。进入一个新领域的时候，他们可以承受一定程度的“学费”。在成立之初，联想创投集团明确了其对于创业者来说的十大优势：技术研发背景深厚，为创业者提供有价值的技术评估和咨询；供应链成本优势；人力资源、财务、市场、法务、政府关系等资源帮助；渠道帮助；生态体系；平台搭载与业务合作；加速器帮助；联想投资集群为企业提供品牌背书、打通融资路径；延伸投资合作链条；有全球化布局和战略资源。而难能可贵的是，尽管不存在功利心的趋势，联想创投依然取得了健康的投资和财务回报。美团点评、宁德时代、蔚来汽车等企业已经成功上市，旷视科技、寒武纪、每日优鲜、途虎养车等公司也纷纷进入了独角兽的行列。
“对于联想创投来说，赚钱只是及格，给集团带来新的业务才是优秀和良好。”无论从投资回报角度，还是从产业布局角度，联想创投的成绩单都是令人满意的。与此同时，它还解决两个“灵魂”问题——联想全年营业额已经突破500亿美元，这样的“巨型”企业大多会遇到内部新业务怎么成长，即内部孵化的问题；移动互联网时代创业者和资本的力量越来越强，如何利用好外部创新的问题。作为企业创投，联想创投天然身兼二职，既通过股权激励等手段孵化内部业务，适时分拆项目并以独立公司的方式运作；又在更广袤的市场上寻找新的技术创新类投资机会，提前加码未来高成长、高潜力的公司，争取让被投企业与联想形成良性的业务联动。SHAREit（茄子快传）、联想智慧医疗、联想云、联想懂的通信、联想新视界、联想大数据等等业务都是内部孵化的结果。比如一开始是联想研究院体系10人团队内部小项目的SHAREit。从最开始团队就对产品有着高度的自主权，领导会给建议，但不会插手。这使得SHAREit从内部孵化，但依然保持了如外部创业一般的独立发展空间。比如创立于2015年的联想懂的通信，目前已涵盖智能车联、智能交互、智能政务及金融、共享经济、新零售、智能支付、工农业物联网等领域，并逐步向行业深度发展。再比如从零开始孵化的联想数据智能，现在变成了整个Smart Vertical里面最核心的业务。贺志强告诉「深响」，这不简单是内部孵化的问题，内部孵化后，还要给员工股权，做外部投资，让他们按市场化方式在那个领域里发展。更多的外部公司，则正在成为联想生态建设的重要部分。贺志强透露，未来寒武纪和联想在智能超算领域会有非常深入的合作。这样的投资理念和实践与全球范围内的其他顶级CVC既有共鸣，又有差异。与联想创投很像的是英特尔，它不是财务投资者，才能更关注被投公司的长期价值以及长期对于自己的价值。投资这些公司，英特尔既促进了技术创业领域的优秀公司持续创新，同时也在一定程度上确保了自己的基业长青。黑莓制造商RIM、博通(Broadcom)、美满电子(Marvell)、红帽(Red Hat)、电讯盈科等被投资方的成长壮大，既促进了各自所在行业的繁荣，也直接或间接推动了英特尔的市场增长。IBM风险投资采取“独特播种”的策略，即向VC提供技术指导、市场分析和客户需求报告，VC则据此寻找投资对象，然后向IBM投资推荐有新兴技术和潜在市场价值的小公司。IBM一般不会直接注入资金到初创企业，更不会占有股份，而是以IBM的软硬件技术、产品和创新服务帮助那些已经被看中的新创公司快速成长，不断在IBM的平台上创造出更多的新技术、新产品，并通过这样的方式确保最终自己获得最大收益。谷歌风投（GV）则从一开始明确投资决策不受谷歌制约、不因谷歌的策略利益方向而进行投资，其投资的对象并不一定能给Alphabet带来直接利益，甚至有时它投资的项目会和Alphabet公司自身的项目产生竞争关系。而谷歌旗下另外的基金CapitalG以投资中后期项目为主、Gradient Ventures专投人工智能、Google本身作为最早从事早期投资的主体，更多的目光在于产业整合。而事实上，不论通过哪种路径，推动创新、剑指未来都是非常明确的终极目标。“我们一开始觉得CVC能带给被投企业很多资源，包括品牌、渠道、人才、政府关系、供应链等。但实际上我真正做了三年，却发现我们的被投企业对联想的战略、创新、文化、生态影响也越来越大。”面对这些生生不息的创业企业，与之团结，就像是大树扎根到深层的沃土里。“投资”是一个一次性动作动词，投资背后，不断汲取营养，共同走向繁荣才是核心要义。Q：不知道是不是错觉，感觉种子、天使阶段的好项目越来越少了。联想创投上半年投了11个项目，你们在最前端有哪些先于别人发掘早期项目的方法吗？A：好项目永远都有，就是你出不出手的问题，如果十年以后回头看，肯定还会看到很多好项目。比如移动互联网时代有BAT、美团、今日头条，人工智能领域有寒武纪、商汤、旷视、第四范式等，每个时代都会有它的好项目。智能互联网是一个更宏大的机会，但任何一个新的产业机会都和以前不一样。Q：早期投资中，很多东西都是不确定的，你们如何判断是风险还是机会？现在是如何选项目的？A：我们首先是顺着智能互联网的大思路来看，再根据实际情况不断微调。物联网、边缘计算、云、大数据和人工智能等五个关键技术本身还有很多要发展的地方。另外“它们怎么赋能传统行业”这个主题基本没变，构成我们的Full Picture（投资全景）。智能互联网是未来10年甚至20年的产业结构，现在还有很多机会，但它成长的速度和移动互联网那种聚集效应不一样。在智能互联网领域，可能会出来很多百亿美金的公司，或者能给传统产业带来颠覆性的变化，比如像特斯拉，因此也会有很大的机会。Q：今年很多机构和大公司都在讲智能互联网，它就成为非常热的概念。您认为智能互联网目前发展到了什么阶段？A：Box.com发展14年，一年营收6亿多美金。Snapchat 2011成立，不久前公布财报，季度营收3.88亿美金。这说明To B业务发展跟To C业务的发展节奏不一样。移动互联网靠人员聚集红利产生的效果确实在短视频之后进入了一个沉默期。联想创投从2016年就开始投智能互联网。我2016年时就谈到，流量红利渐渐消失，进入智能互联网时代，而物联网、边缘计算、云、大数据和人工智能赋能传统行业其实刚刚开始。Q：联想创投主要关注智能互联网，但这是一个非常宽泛的说法，我们在哪些细分领域会格外关心呢？对应几个领域的投资节奏分别是怎么样的？有更倾向投的领域吗？A：我们有不同的投资团队，分别负责不同的方向。行业变革的力度与数据量的积累程度高度相关，哪个行业更有可能被智能互联网大幅提升效益，是有节奏的。从行业的角度看，如果现在没数据，那我可能就要先投能让有效数据产生的技术，比如IoT技术。如果这个行业数据已经很强了，那就重点投被大数据、人工智能赋能的各个环节。云计算是支撑着整个人工智能、大数据、边缘计算和物联网的底层技术架构，软件定义是未来核心的变革力量，也是我们的侧重点。另外我们关注所有能加速变革的技术，比如说存储、智能超算等。Q：在智能互联网这个赛道，有没有哪一块领域是我们现在还没有投，但是在看的？A：比如我们投资蔚来，创始人李斌本来不是做汽车的，他是用互联网思维来改造传统的汽车行业。包括每日优鲜，创始团队本来不是做零售的，但他们通过实时动态的大数据和人工智能来提升公司和客户之间的关系效率，进而提升价值链效益。以上两个例子都是先拿智能互联网的理念武装自己和团队，再进到相应的传统行业。这两个都很好，是我们的一种投法。还有另一种投法，我说了三年一直没投出去，是我想投一个传统行业的觉醒者。如果有一个传统行业的人，深刻的理解了智能互联网会给他所在的行业带来的变量和效益提升，而且知道怎么用武器重塑这个行业，我也很喜欢。但这样一支团队的诞生，需要思维革命性的变化，那就是相信大数据和AI的力量会给整个价值链赋能，并带来效益的提升。这点在传统行业特别难，因为不仅要先革自己的命，还要革整个行业的命。Q：技术类的项目产出的时间没有To C那么快，您的耐心以什么为界限？联想创投的投资理念有过变化吗？什么情况下，我们会选择退出？A：我们的退出周期是10到15年。一般来讲，一个To B的企业，5年-7年就能看出它会不会成事，发展10年，如果想IPO是没有问题的。当然也有的公司大器晚成，比如拉卡拉跑了15年才上市。Q：退出周期长这样一个特点，对您的团队有什么样的要求？A：我们更加耐心。不会因为别人说P2P现在很赚钱我就投，我一定要看5年-10年后会是什么样子。所谓“做时间的朋友”，第一陪着被投公司成长，第二确实想得长远一点。和所有基金一样，我们有carry（投资项目退出后的财务收益）分配方案。另外核心团队中，有的已经和我共事20年了，三个MD（董事总经理）中的两个已经和我共事20年，另一个也快10年了，从大学毕业生做到现在的合伙人，还是有感情的。A：出来做创投，我想的第一个问题就是内部的投票机制怎么设定。我们GP团队的投票机制是简单多数，但从对未来的判断来讲多数人是错的，所以简单多数这个规则本身是有问题的。联想创投2016年初成立，我和比我们早进入投融圈的人交流最多的，就是为什么简单多数是对的？简单多数对吗？根据调研的结果，我认为简单多数的投票机制是不成立的。在这个认知影响下，我们首先得把项目看清楚，包括竞争、环境等，最根本的是怎么组织大家把项目真正的竞争优势、环境因素等分析透彻，最后GP投票得出结论。Q：联想创投的Portfolio（被投企业）跨度很大，智能互联网的各种细分非常专业，虽然联想创投内部确实都是技术大牛，但是像物联网、边缘计算、云计算、大数据、人工智能这些领域，每一个都有很深的学问，你们如何保证自己的知识理解能力能够跟上这么多领域，不被“忽悠”？A：我们有两个优势。第一个优势是我们有很多reference（参考）。比如我投AI，中国最顶尖的AI专家中的一半都在我的朋友圈里；联想内部有1万名工程师和科学家，AI Lab也有2000多人；我带的20-30个博士大部分都在研究大数据和AI。对于一个项目，我们有一大堆专家不断地去论证它的对错，所以我们比别人更懂一点。第二个优势是我们看的同类型项目更多，也就更能看清楚。我们投资一个项目的时候，同类型的项目都会看一遍。当然不懂不投是最重要的，你得搞明白，不要装懂。我的合伙人，包括我自己，不懂就问，如果投资总监回答不了，我就直接问创始人，有时候创始人也未必能答得了。除此之外，还要有一些基本的价值判断。归根到底，一些本质的问题还是要回答：钱从哪儿来？解决客户的什么痛点？我跟我的团队说，只要有时间，就跟我们的被投企业，尤其是跑出来的被投企业在他们的价值链里边聊，多吸收营养。如果是一个新的领域，比如我们要投智慧交通，应该怎么办？首先得认可有可能要“交学费”，其次不妨先投一个已经跑出来的。比如我先投宁德电池，回过头来宁德就会告诉我很多电池行业的事。所以我一直坚信CVC（企业创投）未来有优势，只要以更广阔的视野去做CVC，就会有很强的优势表现出来。A：我们有几个错过的，一个是今日头条，原因是这样的：2012年联想创立乐基金，第一个投了乐逗游戏，第二个投了旷视科技，第三个投了ZAKER新闻。ZAKER跑的挺好的，头条那时候估值大概10亿美金。团队的意见有两点，第一，不明白头条为什么能在腾讯、网易、搜狐门户那么强势的情况下走出来？第二，既然已经投了ZAKER新闻，为什么还要投今日头条？所以我还是挺佩服弘毅投资在它估值100亿美金的时候投了今日头条。另外商汤也错过了。Q：这些遗憾的项目带给联想创投的反思和教训是什么？A：反思和教训主要有三个。第一是不能主观地做直觉判断。比如听别人讲头条是什么你就认为是什么，还是要看事实和数据。另外还有柔宇科技，很多人都听说过柔宇，但我跟我的团队说不要轻易做判断，如果没亲自看过生产线，那么所有的道听途说都没有意义。第二是所有重点项目必须上IC会（投决会），这是我推动的。因为一上IC会我们的体系就起来了，所有的事实和证据都会出来，那就不是一个只是道听途说的事情了。第三就是不能太死板，联想创投虽然以早期科技为主，但是如果有漏掉的跑出来，即使晚一点，也应该投点儿。Q：在联想创投成立之初，您就告诉元庆：“既与集团既有业务保持协同，但不能限定其投资方向。”现在我们的Portfolio里面也有一些和联想业务不那么相关的“神来之笔”，比如每日优鲜。在与联想的关联性上，多强的关联度算是协同，那些现在看不到协同点的项目，是否会在未来与联想产生协同，还是说也会去占赛道？A：在我看来，消费才是中国最有机会跑出大企业的，技术可以出百亿美金体量的公司，消费才可能出千亿美金的公司，而且你看全世界最富有的人，都是做家具的，做衣服的，做奢侈品的，等等。其实我们现在已经收敛了，我一开始说联想创投20%的资金用于投资消费升级，现在看可能只用了10%，我们主赛道还是智能互联网、IT以及IT的未来。Q：您曾经在采访中说联想创投其实是CVC，围绕着自己的主营业务的未来，或者投核心技术，或者投未来的技术。然后合适的时候再把它们有的就熔炼成了企业的一部分，这个合适的时候是什么时候？A：我们一开始出去做投资，觉得CVC能带给被投企业很多资源，包括品牌、渠道、人才、政府关系、供应链等。但实际上我真正做了三年，却发现我们的被投企业对联想的战略、创新、文化、生态影响也越来越大。我们的核心团队现在也认识到这一点，我们那些早期就很成功的领导人现在变得非常谦虚，这是除业务之外投资带来的更重要的东西。我们2016年讲智能互联网，后来被投企业反过来影响我们的战略部署，所以联想集团才会有3S战略（智能物联网Smart IoT、智能基础架构Smart Infrastructure和行业智能Smart Verticals）。对于联想创投来说，赚钱只是及格，给集团带来新的业务才是优秀和良好。在把哪些业务变成联想的核心业务方面，主要有两个来源，一是联想内部孵化子公司，二是生态建设。内部孵化比如说联想数据智能，就是从零开始孵化，变成了现在集团整个Smart Vertical（行业智能）里面最核心的业务。生态比如说我们投资了寒武纪，我相信未来寒武纪和联想在智能超算领域会有非常深入的合作。而且像刚才提到的集团顶层认识上的提升，会大大加强我们整个生态建设的互动。Q：如果投资部门太强的话，可能会对内部创新有一些反作用，您怎么看待这个问题？A：我觉得不仅仅是腾讯、百度、联想，所有大企业，其实都有一个问题：企业发展到一定阶段，新业务在内部就生长不出来，这是大企业的通病。以茄子快传为例，十几个人在联想弄了一个小的APP，如果在联想内部可能就没了。元庆说既然那么多人爱用，要不然让它出去吧，于是它今天才会变成一个月活5亿的应用。大公司里新业务成长的机会很有限，受到很多因素的影响。我们成立联想创投，主要解决两个问题，一是发挥资本和创业者的力量，光内部孵化行不通了，我们要给员工股权，做外部投资，让他们按市场化方式在那个领域里发展。二是做一个基金，像雷达一样去扫描未来的科技，而不是只看着联想这一亩三分地。Q：从横切面来看的话，内部孵化企业然后再推出去成长这条路，联想走得相当成功。我想再问细节一点，比如内部是以什么样的流程去做创新，它要怎么申报？我们怎么发现和评估它？A：大多数项目在拆分之前，在联想内部已经做了一些基本的验证，比如说那个时候茄子快传在中国有2000万的日活，它基本的业务模型已经跑出来了。但更主要的是单独出去发展的团队怎么组建？比如茄子快传，真正出去创业的只有CTO陈少为是真正做这个APP的，CEO和COO都是我们从别的地方调过来的，在搭班子上我们下了很多工夫。另外在融资、战略等方面，我们也把很多过去的经验教训融到一块，帮助这些企业成长。A：我们做的是小股权投资，一般20%以下。这些公司里面我们会区分为两种，一种就是跟联想合作，大家互相帮忙，构建生态。另一种是如果我想清楚了，这家公司与联想的战略高度相符，对方和其他股东也同意，那我就控股。企业创投真的没有定式，发展方式和公司文化、战略以及CVC的负责人都有关系。Q：联想创投不像是业务板块可以通过产品销量、利润率这些数字来评判工作是否做的好，也不像普通PE、VC那样可以单纯用退出回报来考察，您会从哪些维度去衡量联想创投做出的成绩是否合格、是否优秀？A：无论在一个公司任职，还是自己做公司，一直都是多变量的平衡。比如我作为联想创投的负责人，就要在产品回报和战略支持联想业务发展之间取得一个好的平衡。其实好多事情都是这样，一个业务、一家企业的负责人，就是要提前多维度的做好准备工作，不要在临事的时候纠结。