专访嘉宾 | 安徽安粮控股股份有限公司金属矿产事业部总经理陆召辉。本文作者：高玮；如需转载，请联系扑克作者君（ID：puoker）授权。更多关于此次中国企业风险管理论坛的信息可点击：来自扑克财经的邀请：别再闭门做风控了 。
专访背景：
在风控领域，安粮控股是一家与众不同的公司。这家深耕大宗商品贸易，在2018年进出口总额达16.4亿美元，名列2019中国服务业企业500强的大型国企，和所有大宗企业一样，每天都在面对汇率和商品价格的大幅波动风险。但它没有设立专门的风控部门，甚至很少参与衍生品市场做对冲。
在业务领域，安粮控股也持有一种与众不同的姿态。针对业内许多国企贸易商所做的“真代理假自营”业务，安粮控股的金属矿产事业部总经理陆召辉坦言其是避难求易和损害市场。他认为：“这种发展的结局是将在一个时期内企业会丧失核心竞争力，国企不进步，民企难发展，大家都在行业利润边际线的极限边缘挣扎与博弈，并不会形成合力在全球市场参与竞争。虽然企业经营数据亮眼，但不会出现真正的企业家。”
正因为此，安粮控股选择了一条更基础、更复杂、也耗时更长的经营战略——做产业链资源整合型服务商。
PUOKE 专访 企业介绍
安徽安粮控股股份有限公司（以下简称公司）成立于2010年，是经安徽省国资委批准，由1976年成立的安徽省安粮集团有限公司改制设立的大型国有企业集团。公司注册资金人民币7.5亿元，主营业务为：进出口与国内贸易、农产品深加工、建工与房地产开发、金融投资、证券与期货等。2018年，公司销售收入243亿元，进出口总额16.4亿美元，资产总额187亿元。公司名列2018安徽省百强企业第21位、2019中国服务业企业500强第211位，公司品牌（安粮）价值33.56亿元。
其中，公司旗下的安粮国际、安粮实业深耕贸易主业30多年，主营进出口与国内贸易，打造了农产品（粮油食品）、金属矿产品、能源产品、机械设备、日用轻工、肉禽水产、棉花纺织等一批优势产品，年经营规模超过或接近5000万美元的商品达10多种。
PUOKE 专访 正文
➤ 扑克财经：首先能否请您讲讲安粮控股的风险管理历史，都经历了哪些阶段？是如何发展、完善，最终确立现在这套较为成熟的风险管理体系的呢？
陆召辉：安徽省安粮集团有限公司的前身是安徽省粮油食品进出口有限公司，曾是中粮集团在安徽省的省级分公司，成立于1976年，到现在已经有四十多年历史了，安徽安粮控股股份有限公司成立于2010年，是安粮集团控股的子公司。安粮从成立之初就一直在应对各种风险。从近十年看，安粮控股风险管理的特点是，能够伴随周围市场、国内外政策、企业战略目标，以及业务模式变化，我们能去适应这些变化，并不断完善自身的风控体系和理念。比如安粮控股目前建立风险预警机制，并对公司各个业务提出风控方法论。我今天主要介绍的是安粮在有色金属与矿产业务这个板块业务的风险管控相关内容。在风险预警机制方面，对于一线做业务的人员而言，业务跟人打交道，人的思维如何变化难以预测，但风险预测机制可以让我们在业务进行当中对客户实时回访，观察客户的经营思路有无变化，以调整我们的风险管控体系。比如前几年的上海钢贸事件，当地有很多钢企做联保互保时你不知道，但我们的业务人员按照企业风控流程对当地钢企多次沟通回访，开始意识到对方目前所做业务跟其资产已经存在不匹配，此时我们就把跟对方合作的业务进行收缩，并对我们的货权进行把控。这些操作让我们在此次事件上避免出现大的系统性风险。➤ 扑克财经：能否请您对安粮控股的风控体系做一个简单的介绍？陆召辉：安粮控股的风控体系，一是顶层设计风险管理政策，二是依靠一套风险管理构架包括物流部门、国际结算部门、法务部门等相互协作执行政策；三是提高风控专业人才的素质，保证执行到位。到下面的各个子公司则会针对不同业务，有不同风控内容的覆盖面。安粮控股是贸易加建工的双主业模式，贸易相关业务的风控构架近十年调整不大。唯一是增加了战略部门。对内负责定位和规划业务执行，明确在不同发展阶段，每个部门该做什么业务，让公司员工如何找到各自定位；对外则分析市场行情变动。➤ 扑克财经：对公司日常业务所面对的市场风险、信用风险、操作风险和流动性风险，安粮分别如何应对？陆召辉：针对市场风险，由公司战略部门管控，通过定位每个战略年度的企业发展方向，尽量避免方向失误；针对信用风险，安粮对合作公司都会做信用调查，据此作出业务合作规模的限定，避免单一客户依赖度太大带来潜在不可逆风险；针对操作风险，安粮要求各个业务部门建立科学的、具有应对风险应急方案的操作流程，比如跟做有色的矿山客户建立业务后，如何把包括称重、化验、取样、汇率波动应对等从矿山到冶炼厂的整个流程做好，业务部门在做之前都要拿出完整方案才会获批；流动性风险则相对好防范，因为每家公司的资源是确定的，只要根据公司战略定位，预留足够应对市场变动系数的流动性就行，而且，我们通过更加灵活的利用大宗商品的衍生品工具，尽可能以最小的资源占用和最低成本来顺畅业务。➤ 扑克财经：尤其是市场风险，我们知道安粮控股在大宗商品领域具有规模较大的国际贸易业务，请问安粮控股主要偏好使用什么汇率避险工具？商品价格波动的风险又如何对冲？陆召辉：其实市场上的汇率避险工具都差不多，谁比谁做的好也不见得。正如你所说，安粮的大宗商品进出口业务是核心，规模也大。我们首先尽量保持进出口额的平衡，但如果进出口额难以通过等额来对冲，我们就需要应用一些金融衍生工具。但由于国企有监管要求，对衍生品工具只能做保值，不能通过博弈来获利。所以我们在衍生品应用上一般会通过让合作客户灵活运用金融工具，达到安粮间接规避汇率风险的目的。至于商品价格波动，本质跟汇率变动一样，都是市场博弈带来的波动。解决办法要么把风险转移，要么自己消化。转移风险要求你处于贸易的强势地位；自己消化风险则可以通过科学的方案制定，让风险在期货市场转移分散，比如头寸对冲，或者期货市场延时交易，也可依据国内外经济形势以及贸易产品的价格浮动及时调整贸易产品类别。其实安粮控股解决价格和汇率风险，主要依靠的还不是衍生品市场。我们的定位是产业链资源整合型服务商。对于商品价格波动和汇率波动，安粮完全可以通过整合产业链不同环节的客户，发挥其中一环的优势去解决另外环节客户的缺点或痛点，让风险在整个封闭系统内消化掉。比如国内市场对电解铜的进口量非常大，但伦铜和沪铜期货价格是常态性倒挂的。过去几年有很多贸易企业通过电解铜进口融资后，拿着银行授信额度去投资市场寻找更高的收益项目，这类纯融资性贸易其实是在扰乱正常的商品市场价格。面对价格倒挂，我们在进口环节用上海期货交易所的铜价做人民币交易，由于监管要求我们没法直接做伦沪两市套利，我们就把铜价因素转交到我们境外的客户，让不受政策管制的客户在伦敦市场和新加坡市场去做，我们相当于转移风险的同时让渡给客户一个收益的选择权，客户也很乐意。这就是我们做产业整合的系统风控优势，即让所有参与的客户都能在这个项目上找到它能发挥优势的点。在我看来，通过期货做对冲保值的企业，大多还是在市场博弈来获取期货上的价值，补现货交易亏损。如果把期货交易拿掉，市场上大部分的现货业务都要死掉。套期保值的前提是要同等头寸的对冲，但大多数交易者并不是对等头寸对冲，而是会选择加大在期货上的头寸，甚至可能数倍于现货头寸，这就不算对冲了，保值就变成套利。而且很难监控，除非风控人直接操盘，但这个不现实。所以我们不在衍生品市场上博弈，而是通过产业链资源整合，系统性维护合作客户的利益，不让客户自己承担大风险，也规避了我们公司承担常规供应链模式要面临的直接风险。➤ 扑克财经：目前安粮集团在风险管理领域有哪些国内领先的风控理念或创新思考？陆召辉：对我们而言，风险管理的领先和创新不一定谈得上，但我们有自己的特色。首先，很多国企在大宗领域的业务模式我个人观点是不推崇，大多国企特别是以贸易或流通为主的企业其实利用了国企能从银行获取大量授信的先天优势，在做代理开证业务，即真代理，假自营（从税务角度考量有虚开增值税之嫌）。这类业务其实是在扰乱行业的公平竞争与市场的科学发展。比如类似安粮的大型国企拥有百亿级的银行授信，而大多数民企可能只有百万级或千万级的自有资金，民企如果想做大业务规模，可以选择交保证金在类似安粮的国企现货业务，国企可以给它扩大十倍甚至二十倍的杠杆。开始约定风险客户自己承担，其实在面对真正大的风险民企是扛不住的，最后还是类似安粮的国企在承担风险。这其实就是一个强势群体和弱势群体博弈，强势群体一直有机会选择如何切割弱势群体的利润蛋糕，但弱势群体永远有这个杠杆效应的需求。2016到2018年连续三年，在有色矿产行业，我们的进口额在全国非冶炼企业中都排名前三。但我看排名后面的公司，上千万级美元进口额的公司几乎都是在做代理开证业务。我接触过很多这类的大型国企负责人，他们也坦言有色矿产现货自营业务太复杂，难度系数高，自己不具有自主经营有色矿产的能力，也不愿意去冒自营的经营风险，更不会太专精有色矿产实货业务如何经营，帮民企开证代理也可以获得营业额数据，还有代理费用收入，何乐而不为呢。这与目前国内整个经营大环境风险规避意识和国内企业管理者的当下求稳心态有关，大多经营思路都会这个想法，但是这种发展的结局是将在一个时期内企业会丧失核心竞争力，国企不进步，民企难发展，大家都在行业利润边际线的极限边缘挣扎与博弈，并不会形成合力在全球市场参与竞争，所以大多数国企可能经营数据很显眼，但是不会出现真正的企业家。我们在有色矿产金属等业务方面的发展定位与其他企业不同，我们规避行业的常规业务模式，定位在产业链资源整合型服务商角色，这也是我们能在七年内做到行业的前三的原因。不过国内公司真正能做产业链服务的很少。一是这个概念口径比较大，需要企业真正有经营的实力；二是核心重点不一样，产业链服务涉及的环节太多，需要侧重核心点。比如有色产业就要涉及从矿山采矿、矿石破碎浮选、精矿混矿、专业运输与仓储、冶炼成冰铜与粗铜、电解成阴极铜，然后再往下游就金属消费市场比如拉杆厂、线缆厂等。同时还要顾及价格、汇率、WSMD（称重、取样、做水分）、物流仓储等复杂的交易条款与运营带来的诸多难以控制的风险点。这个产业链环节太长、涉及面极广，市场上做供应链运营商的很多，因为关注以上提到的环节中某个一买一卖的零单环节业务还是比较容易做到的。而且和供应链运营商不同，产业链服务商需要关注几个方面：价值链，企业链，供需链，空间链。同时涉及横向和纵向整合，也是我们这三年着重执行的战略。横向是提高同质企业集中度，扩大市场份额；纵向是整合供需链，推行标准化和一体化约束，来控制局部市场的定价权和利润分配权。原来的行业价格战其实使市场整体效益降低了，但当我们纵向整合后，我们会分析不同环节的企业成本，然后从产业链总体利润中分配给上下游都觉得合理的收入。这样能让整个产业的效益提高。当每个环节各司其职，我们的封闭系统的效率也就提高了。我们也达到了对整个产业链条里运营控制的能力。
不论横向还是纵向整合，我们首要考虑的是服务，服务到什么层级，如何把风险切割，如何既能让产业链效益最大化，也能让效率最大化。所以我们风控理念总结就是，点到点的分散管控，同时面到面集约式风控。这样点和面的风险都能顾及到。举个例子，对于做精铜的贸易商而言，常规操作是从矿山进货直接运输到冶炼厂。由于中国海关环节不允许超标矿进口，比如砷超过0.5%不允许进口，很多公司都是在境外矿山的选矿环节就把超标矿降低了。安粮选择的是差异化货源。很多中国民营公司在南美开矿，资金量最多两三千万，做每月产几千吨矿的小矿山，多数矿源是有害元素超标的，跟其他上千亿级大型矿山难以抗衡。最直接的，他们面临的问题是如何销售，这么少的货卖到中国并不划算。我们在有色矿产经营的解决方案就是在当地收购矿石，然后整合在当地的选矿企业进行选矿，对于超标的矿我们在东南亚又整合了混矿的企业，混合加工达标之后就可以进口到中国。在国内我们又整合了其他混矿企业二次混矿，做成冶炼工厂最适合入炉的原料等级。所以我们的商业模式是将产业链的整条链条资源整合了，中小公司做他们最专业的某一环节，我们整体的优势效益就发挥出来了，同时我们可以看清整个产业链条中的风险，管控起来也就比较容易了，几乎没有盲点。还比如自从国家强化了青山绿水环境保护理念，建议过剩产能输出等政策后，很多有色的冶炼厂就关闭了。我们在有色冶炼环节的解决方案就是把愿意规范经营的很多优秀企业家，整合冶炼产能后，在境外申请冶炼牌照，组团出海，帮他们落地建厂等，做全方位的整合与扶持，而不是仅提供融资与杠杆。为什么很多人不做？因为做产业链整合服务是非常苦的活、需要花费大量的精力布局、耗时很长。做这种基础工作，远不如直接做贸易代理、供应链贸易业务赚钱快。但是一旦整合系统建立起来，风险自然也就看得清楚、管控自然也会有的放矢。当然安粮的合作企业也会遇到一些不可抗力风险比如地方战争，海啸等，工厂停工。所以我们在南美、非洲、东南亚等各个国家都有合作工厂，让鸡蛋不放在一个篮子里，分散风险。还有中美贸易战很多大宗企业认为是风险，但对安粮是机遇。美国在有色行业是出口国，它的大量废旧金属的主要出口国也是中国。现在一方面贸易战让美国很难直接出口废旧金属，而且中国环保管控力度加大也不接受它这样的货源进来。废旧金属市场出现这个问题后，我们两年前就提供给客户的预案，即在东南亚整合的有色金属熔锭回收利用项目就发挥了作用，把美国出口的废铜熔锭成粗铜，粗铜是鼓励进口的。解决了市场这个问题，整合了这个冶炼资源，对安粮未来几年都会是很大的发展机遇。➤ 扑克财经：安粮集团风险管理团队有多少人？团队职能如何规划？陆召辉：安粮跟风险管理相关的部门有战略部、法务部、财务部，物流部，国际结算部，负责政策性管控和印章管理的办公室，以及衍生品交易由安期货子公司去做配套。各个部门平行管理，兼顾效率和效果。 我个人认为企业成立风控委员会意义不大。因为企业各部门领导只要负责战略层面决策就行，真正风险的把控还是得靠业务一线人员。所以安粮的平行管理，技术上由ERP系统把各个部门串起来，实现让业务相关部门可以随时进入业务的任何节点，实时跟踪，一旦发现问题第一时间提出，共谋解决方案。另外我们有OA办公系统，实现了所有审批文件无纸化运营，解决问题和决策的效率也很高。我们对货源也是实时监管。一是对各地仓储进行网络视频监管，二是对运输过程中实现物联网监管。甚至货物每移动一次的轨迹和重量都能自动测量，这种品位（品位指计价金属元素含量百分比）风险的把控，尤其对配矿业务非常重要。大部分做含供应链融资性的公司是根本不能实现管理到位的，因为供应链金融公司大部分是做开证与融资服务，只赚低成本额度和客户代理费中间的差价。很多公司只为做大营收额，对具体业务的实际经营是不介入的，有些类似银行放贷。之前讲过从代理走向自营，需要面临的是庞大的运营体系和专业能力搭建，这些都是需要长期培养的过程，这个历程很煎熬。如果对市场业务不进行深入、系统的研究，只做供应链研究，我认为其风险管理能力很难跟我们具有产业链整合思维人抗衡。而且国内相关专业人才在公司的忠诚度并不高，很多人才在获得这样的专业能力后，为追求较高薪酬会跳槽到另外一家，也导致大量公司不愿意培养这样的业务人才，不断跳槽也很难实现深入服务客户。➤ 扑克财经：您对做内外贸易的国企和民企在风控领域还有哪些建议？您觉得贵司的风控经验是否能为他们所借鉴？陆召辉：安粮是国企，但我们的客户七成以上是民营企业。国企让人感觉太保守，民企看上去又太随意。主要是因为：国企专业人才较多，专业部门也更健全，也造成往往对项目做决策时很难达成一致，让项目难以推进和实施，效率较低；而民营公司决策机制少，大部分是老板一言堂，所以效率更高。但私企老板一个人的经验和专业学识毕竟是有限，考虑问题也难以全面，所以在做业务决策时，很多民营公司就会显得随意。结合我们自身特点，民营公司跟我们合作99%是没有走的，走也是因为自身转型原因。所以我的建议是民营公司一定要放在国有公司风险管理体制之下运行，虚心定位为国有公司的“业务部门”角色，虽然效率会低，可能会失去些市场机会，但是持续生存的几率会大大增加。国有公司可以扮演民企风控部门，给他提供服务和建议，做民企的风控后盾。而不是单一给民企做杠杆，赚代理费。然后晴天打伞雨天收伞，风平浪静对民企管控很严，一旦出现风险时国企就偏重自保，有可能就搞垮民企。所以建议继续做供应链的、做代理业务的这类国企在业务取向要重新认识，民营公司也要避免和这类国有企业合作。举例来说，去年安粮的一个客户资金遇到困难，严格来讲我们协议执行的是资金超期不回笼就收回货权，按市场处理收回资金。但当时我们评估客户是银行政策突然收紧导致贷款不能如期发放，这种情况到底是为客户服务还是迅速降低我们自身风险？两者看起来矛盾，实际上看你公司业务部门和领导到底是否愿意作为。最后我们决定去承担这个潜在的经营风险，也投入公司的很多资源去帮合作企业的货物运营和销售，按原协议让项目继续运转，有序回笼资金。这个企业客户没想到我们不是变卖其资产而是扶持，很感激，所以今年一直很支持我们的业务，还为我们带来了一批新客户。这就是我们做的产业链资源整合服务的定位和服务所带来的正效应，因为我们的发展定位具备天然的强大风控体系。
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