美国“资本集团”长期成功的管理秘诀

资本集团是美国三大共同基金管理公司之一，也是世界上最受尊敬的投资管理公司之一。在过去的10年、20年、50年乃至更长的时间里，资本集团的投资表现都为人称道。

资本集团在热点不断变换和投资风格不断改变的大潮中，始终注重长期，并且展示了从长期来看，只有忠实地为投资者真正的长期利益服务，才能打造一个十分强大、不断增长而且利益可观的行业巨头。

那么，资本集团在管理方面的秘诀是什么呢？查尔斯·埃利斯所撰写的《长线》一书，向我们展现了一些资本集团的原则和方法。

明确自己的使命

任何有效率的组织都有自己或明或暗的主要使命。

高级管理层的中心职责就是使这个使命人人清楚，并且表明组织的战略如何能够完成这种使命。

许多资产管理公司的使命都阐述得非常简单：取得优异的投资结果，以优异的投资结果赢得业务。但是也常常会发生不清楚专业优先还是业务优先，原先的使命是否变成了内部真实的和给外部客户看的两种矛盾的使命。

资本集团则始终保持真正的专业优先，即取得优异的投资结果上，为了持续不断地取得优异的长期投资结果，他们将组织的所有方面都做了精心的设计。

资本集团寻求的是那些真正想要获得优异的长期投资结果的顾客，而不是那些仅仅是嘴上说（因为人人都这么说）要取得长期结果的顾客。随着时间的推移，资本集团开发了相当数量的个人和机构投资者，这些投资者都充分理解资本集团的投资研究能力和坚持取得一贯性结果的决心。

开放负责的决策过程

资本集团的领导者认为：做决策（不管最终是肯定还是否定）应该是一种积极的、有创造性的过程，收集数据、分析和评估等工作样样都得做好，才能为下一步决策做好准备。最好的答案通常来自一种深刻的认知，而这种认识是通过研究问题、制订最初甚至没有考虑到的新的解决方案之后才得出的。

资本集团的决策过程具有广泛的协商性，目的是取得认同和承诺，但是从来不靠一致意见做决定，这中间的差别很大。

在以一致意见决策的组织里，大部分人都不愿意努力做出最理性的决定，不愿意成为众矢之的，都想接近“安全的”逐渐出现的一致意见。在资本集团却不是这样，公司想的是开发每个人客观地做出重大决策的能力和决心，并为后果承担责任。

资本集团保证在做决策时一定要有客观性和理性，尽可能多且尽可能清晰地有效沟通，以及聘用、培养那些能够做出有效决策的人才、给他们提供合理的薪酬、赋予他们相应的权力。

包容和积极鼓励不同意见、随时准备做出决策并由个人来承担并决策后果，这就是资本集团的两大力量。公司鼓励那些通过独辟蹊径的想法提高整体效益的决策者。在资本集团非常平行的组织结构里，许多员工也都拥有直接的决策职责。

做出不采取行动的决策（不追随行业的主流、不屈从于内部的说服压力、不冒别人没有认识到的风险），对一个组织长期的成功往往具有决定性作用，尤其是在一个高度竞争的市场上更是这样。

不做“大家”都在做的事情。资本集团里至少有80%的最重要决定都是“否定的”决定：经过积极、认真思考的不采取具体行动的决定。正因为如此，资本集团的显著特点之一就是很少犯重大错误。

追求平等的组织结构

为了不让公司的结构限制公司的战略，资本集团几乎没有设计任何可见的组织结构。

资本集团刻意追求的就是相当平等的组织结构，从哲学和个人角度来看，乔恩都不喜欢被称作甚至被认为是“老板”。所以，传统的首席执行官角色是严格禁止的。

资本集团的领导位置是一种进化的、有机的、自然的选择过程。为了帮助理解核心问题，高级合伙人经常被问及这样的问题：资本集团的重要人物都尊敬和信任谁？在重大的压力下谁能够做出明智的决策？你会放心地将你母亲的钱交给谁保管？

保持公司的整体感，而不是分成单独的部门，或者更糟的是变成只注重成本分配、不注重实际成果的独立中心，对保持公司适应人员变动、投资市场变化和商业机遇变化的应变能力至关重要。

但是如果说“在资本集团里没有等级制”“没有人负责”或者“不进行控制”，那也是不切合实际的，资本集团希望采用合理的结构，把实际的工作做好。

资本集团认为，一种结构也能够反映其投资方式，确保个人认同公司并使之负有深刻的责任感，让每一个个体能够有做专业决策的权力并直接负责，总是为客户的真正利益着想，这些都是其十分看重的管理原则和方法。

<完>

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