每日优鲜大败局
7月28日下午，孙仕杰想从北京顺义大仓所处的园区离开，却被一众情绪激动的每日优鲜供应商堵了回去。
他并非每日优鲜的员工，是其他公司的仓库司机，但也被拦在园区里，不允许从大门出去。孙仕海此时还不明白发生了什么。
同一时间，22公里外，在每日优鲜新总部顺义区博润科技园楼下，另一批突然聚集起来的每日优鲜供应商也在维权、声讨。
一天内、突然集结起来两批供应商，均是因为白天发生的那件事：每日优鲜不同业务部门的员工公开爆料每日优鲜“原地解散”。消息一出，像是一颗炸弹在供应商中炸开。
此前几个月，被拖欠账款的供应商们，也不定期去过几次每日优鲜大仓和总部，但情绪并未像如今一般激动。
一位供应商的想法是“以前觉得它不会那么快就挂掉，毕竟是美股上市公司。如今，它连奋斗多年的员工都舍得抛弃，我们再不拼命，下一个倾家荡产的就是我们了。”
低至几十万，高到近5000万，随着维权供应商队伍的扩大，被拖欠货款的数额在不停刷新上限。
每日优鲜的倒塌，仍在细微处不断暴露。7月30日，一位北京供应商接受连线Insight采访过程中，突然发现每日优鲜的供应商系统后台无法登录，或者登录进去出现一片空白。
类似的情节，还发生在两天前——员工们开完那场线上清退会后的几分钟，内部沟通软件飞书及VPN便被突然停用。
许多员工和供应商认为，“每日优鲜更大的雪崩，或许还在后面”。
不论最终每日优鲜结局如何，创始人徐正的心态已经发生转变了。一位细心的员工今年年初发现，徐正常年不变的飞书个性签名“Always Day One”，已悄悄改为了“盈利才是硬道理”。
每日优鲜本身的经营早已步履维艰、无力偿债。连年居高不下的亏损数额，从年初千人规模，到如今只剩下二、三百人，办公楼也越搬越偏远，甚至拖欠了大笔早先被裁员工工资和离职补偿金。
曾被视为“救命稻草”的山西东辉集团2亿元战略投资，最终因未及时到账，成为每日优鲜最后崩溃的导火索。
最终，每日优鲜连一场属于员工们的体面告别，也未能给到。不论是普通员工，还是大部分管理岗人士，基本是通过7月28日紧急召开的会议，才得知自己被原地解散。徐正，至今也未对员工直接发声。
他们只拿到了每日优鲜的公开回应——在实现盈利的大目标下，公司对前置仓业务进行调整，次日达和其他业务不受影响。
不少前员工对连线Insight称，“与每日优鲜的仲裁已经有了判决，但在执行环节卡住了。法院的结论是没有可被执行的资产”。这让最近这批维权的员工，动力大减。
每日优鲜首创了国内前置仓生鲜电商模式并名噪一时，但眼下，巨额债务和诉讼已经摆在它面前，徘徊在生死边缘。不论是供应商、员工，还是外界关注者，都想知道是何原因导致每日优鲜走向今日？是否会影响整个生鲜行业的发展？
突然发生的“雪崩”
无数“剧中人”预料到了结果，却未预料到大结局的时间。
创业8年，每日优鲜终于抢到行业第一个头彩：登陆美股市场，成为“生鲜电商第一股”。
但这一时刻并没能成为高光节点，反而成了每日优鲜走下坡路的起点。
上市首日就破发，每日优鲜遭来外界大片质疑声，但徐正的心态是“丢了面子，但是赚了里子”——相比于同行，每日优鲜更快一步地融到了更多资金。
上市带来的荣誉感，也弥漫在公司内部的各个角落。
在每日优鲜工作了将近6年的大仓员工许飞，至今仍清楚地记得上市当日，公司上下一片喜庆。但他和同事们等了整整一天，领导们未向往常一般在大群发大额红包庆贺。
“往年，每逢大促活动、年假等重要节点，高层领导动不动就发大额红包嘉奖员工。但在上市如此重大的节点，反而没有在大群发红包庆贺，太异常了。”包括之后一年时间，“公司也只在春节期间在群里丢了几个红包，数量也不如之前多了。”
几个月后，更奇怪的事情接踵而至。先是公司报销标准突然提高，而后是精简员工、大幅裁员、高管离职。到了今年，绩效变相降低、工资延迟发放……
尤其是每日优鲜副总裁李漾的悄然离职，让不少员工开始坐立不安。对于此人，不少每日优鲜的员工表达钦佩之意，“他做事事无巨细，几乎任何方面的业务都懂。每天都处于舍命狂奔的状态，一天24个小时，他能开20个小时的会。而且李漾组织的每个部门会议，他提出的问题都能直戳重点。”
员工焦虑情绪抑制不住，从今年5月开始，越发明显。
以往活跃、员工互助的员工大群，从那时开始不再活跃。员工们默默潜水，只有行政部门的员工发布一些防疫政策、出行提示等官方通知。
因为从那时起，不同部门的员工，都通过自己的渠道，提前获知了公司最终会走向灭亡的统一结果。
长年不在总部办公室坐班、在大仓工作的刘然，是从到仓单量的急速缩水推断的。
“去年最鼎盛时期，从顺义大仓发往门店的货车，一到晚上都集中在大仓门口前排着队去送。今年到大仓的日单量，连往年1/5都达不到。好的时候有几千单，差的时候（7月）只有几百单。每天只有寥寥几辆货车送货。”
到货量的急速缩水，也有因可循。随着拖欠供应商账款数额的不断增加，越来越多老供应商放弃了合作，加入维权大队。
为了保证有货可卖，采购们不得不降低以往的高标准，“管它什么品质，有供应商还愿意供应就不错了。”冒着欠款风险的新供应商，为了保证自己的权益，将商品售价提高一大截。
于是，品质低、售价高、SKU少，成为一个死循环，逼走了越来越多每日优鲜用户，订单量越来越少。
在总部负责用户运营的徐旭，则是通过小道消息获知公司可能推出一项“待岗名单”政策。“就是每月拿着北京市规定的最低工资、社保不断缴，待岗状态可保持六个月”。得知这一消息的徐旭，当时心里十分笃定“我一定要上这个待岗名单”。
后来，山西东辉集团2亿元战略投资消息的宣布，让徐旭、刘然等员工一时觉得，每日优鲜还是有能力撑一段时间。但这并未改变他们对每日优鲜最终会倒闭的判断。
刘然等一众同事一直“都在静静等待HR通知自己被裁”，徐旭“待岗名单”也迟迟未到，不过她提前获知了公司关闭飞书系统的消息。“传言7月27日就会关掉员工飞书，所以，很多听到消息的同事，在27日一整天，都忙着下载工作文档、个人资料等。结果拖到了28日开完会，才把大家飞书关掉。”
所有人猜中了结局，但未猜中大结局来得如此突然和狼狈。
一位每日优鲜员工告诉连线Insight：“据说最高层的几位领导通宵讨论极速达业务，最后拍板要把这个业务全关了，剩余所有员工都不知道这一决定。”
被维权供应商堵在每日优鲜顺义大仓门口许久，直到园区的物业公司报了警，孙仕杰才顺利离开。
急于要回货款的供应商，此次在顺义大仓的维权行动不仅毫无收获，也惹得物业公司大怒。
一名前每日优鲜员工告诉连线Insight：“顺义大仓拖欠了物业公司好几个月的租金，原本物业公司允许这些仓库员工可以再多呆几日，但这次维权行动严重影响了园区内其他公司的业务，仓库员工在维权行动发生后的第二天，便被赶出了大仓。”
同样与供应商一样身心俱疲的，还有被原地解散的员工。此次裁撤人员，从人力、财务，到智慧菜场、零售云等部门均有涉及，无一幸免。
所有参与清退会议的员工，至今仍非常愤怒徐正的态度。他们不止关注着自己的权益（社保续交、工资补发）能否得到合理保护，同时也在苦苦等待高层们的表态。
每日优鲜的“致命伤”
盲目开城，是一些投资人认为每日优鲜大溃败的重要原因。
众所周知，前置仓生鲜模式必须建立在一线城市，且人流量高度密集、有足够消费能力，才能平衡成本。其他低线城市，并不合适。
而每日优鲜此前为了抢夺市场规模，曾开启“烧钱换市场”模式。2019年是每日优鲜高歌猛进的一年，业务覆盖了全国约20个城市，最多时约有5000个前置仓。
铺设过多的点位，并未给每日优鲜带来盈利数据的提升，反而成为拖累其发展的绊脚石。一位一级市场投资人告诉连线Insight：“为了争夺市场，每日优鲜进入到不少未具备前置仓模式生存条件的城市，让其更容易陷入亏损的泥坑里。”
武汉或许是一个比较鲜活的例子。2015年到2018年，每日优鲜分别以北京、上海、广州和深圳为基础，陆续完成了在华北、华东和华南的布局。
到了2018年年底，每日优鲜选定以武汉，作为拓展华中地区的第一站，开设了大仓，辐射武汉市三环内市场。
不得不承认，2019年这一年，每日优鲜通过各种拉新、补贴等方式，在武汉生鲜电商市场打得一片火热，用一位供应商的原话概括便是“当地最大的生鲜电商玩家”。
原本一片形势大好的武汉市场，在2020年刚过，遭到疫情来袭时，已经让员工放年假回家的每日优鲜，未能在保供期间按时“就位”。那一时期，武汉当地居民的买菜需求几乎全部转到一众社区团购平台。
比较明显的风向转变，从供应商传达出来。一位从叮咚买菜进入武汉便开始合作的果蔬供应商，从2020年下半年开始明显感觉“每日优鲜的日单量大不如前”，从几万单逐步降至一千多单，“连物流成本都赚不到了”。
最终他选择2021年春节后，主动暂停了与每日优鲜的合作，重点发展社区团购市场。“为每日优鲜提供40多个单品，才有可能达到过万日单量，而在社区团购平台做1个单品，就能达到同样单量。”
在他停止合作后不久，每日优鲜也关闭了武汉大仓，转由南京大仓发货到武汉各个前置仓门店。
仓库租金、人力、物流配送等方面极高的履约成本、盲目开城，加上每日优鲜此前战略一直摇摆、不断投重金发展新业务最终未果等，都是每日优鲜难以实现盈利、逐步落后的重要因素。
无论是出于自身经营，还是照顾股市情绪，在越发谨慎的投资人面前证明自身造血能力、改善毛利，显得尤为重要。否则，规模的扩大，只是风险的扩大。
于是，曾信誓旦旦“去做一个长期主义者”的每日优鲜，在账面资金逐步见底的残酷现实下，终于改变了想法。
最明显的一个信号是，总部管理团队主导者由李漾变为徐正，后者开始掌握与盈利能力强关联的部门。
一位经常关注徐正飞书账号的员工告诉连线Insight：“今年春节，徐正的飞书个性签名从‘Always Day One’，悄悄改为了‘盈利才是硬道理’”。
最大区别在于，“Always Day One”，是徐正在公司一直大力推行的贝索斯Day1理念，希望员工能永远保持创业第一天的热情。换成“盈利才是硬道理”个性签名后，徐正从未在全体员工面前提及此事。
每日优鲜的溃败，不少投资人已经预测到了，但并未让他们完全否认生鲜前置仓这一商业模式。模式本身没有问题，首创者每日优鲜却最先出问题，或许更多是因为其自身“盲目扩张”“战略摇摆”导致了。
没有一片雪花是无辜的
每日优鲜的崩塌不可能一夜发生，而是各种因素长期累加起来，蛀虫一样让每日优鲜一点点地被啃掉。所以现在的问题就是，每日优鲜被啃光花了多久？
2018年，拿着资本大笔资金的每日优鲜，开始走向了生鲜电商行业“超车道”。即便在2019年，大批社区团购创业平台大量倒下，生鲜电商行业一片哀嚎声时，每日优鲜的表现也显得极为抢眼。但仍抵挡不住战略摇摆带来的严重内耗。
每日优鲜门店最初是加盟模式，但因加盟店不易管理、总部投入成本过高，每日优鲜从2019年大面积收购加盟门店，并建立“猩猩仓”（自有仓）。
多位每日优鲜员工认为，猩猩仓的确做得很好，但耗费过高、不值得。
“每一个猩猩仓面积约200-300平，标配是一个正店长、副店长，一个库管、副库管，加上分拣员、专门的客服等，共配有二、三十个员工，工资都不低。加上猩猩仓也不对外经营，只是一个承担配送功能的前置仓，所以我们都觉得公司投入成本太大了。”
果然，这一模式持续不到半年，每日优鲜因投入成本太高、单量低，又切回外包模式，推出“微仓合伙人”制度。大量资金就在这种摇摆不定的战略中，被消耗了。
另外，过于极致的“用户体验”，也让每日优鲜在卫生方面投入了让员工“惊讶不已”的巨额资金。
2020年，每日优鲜大调组织架构，原先各自为政的几大区域（华中、华南、华北和华东等）权力，被总部设置的中台弱化，将部分职能收归总部。
组织架构的更改后，不仅让不少部门员工的职能大变，公司还突然开始重视卫生。
当时，高层对华北地区下了死命令，要求检查、重整门店端到大仓端的卫生。比如，每个大仓开始专门配备清洁工团队、每周定期请专业公司去除虫鼠害等。最夸张的几个细节是，“货架做到用手涂抹，手上没有灰尘”“大仓库房的地板，光滑到可以出现倒影”。
极度注重卫生，尚可认为每日优鲜为了响应“用户第一”口号。但对于每日优鲜进行的诸多新业务尝试，不少员工看来，完全是投机思维，“看什么火热就做什么”。实际结果是，这些项目几乎都无疾而终了。
这么多年过来，刘然觉得公司“做得最蠢的一个项目”就是每日拼拼。
2019年，生鲜电商大批死亡，社区团购兴起。每日拼拼就是当年每日优鲜入局社交拼团的动作，与每日优鲜共用供应链，沿袭了惯用的社交拼团玩法，试图覆盖全国市场。
每日拼拼内测版上线时，把最初始的一些邀请码给自己员工，让其自行拓展。拿到专属的邀请码后，用户利用微信的私域流量拉粉丝建群，邀请亲人、朋友注册下载。通过自身邀请码拉拢到的直接、间接用户所产生的交易额，都会给予拉新者一定佣金分成。
受访者供图
而且邀请人数越多，等级越高，拉新者拥有的返佣权益越大，甚至能够靠返利“月入十万”。这一返利政策推行后，甚至还在公司内部引起过争执。
当时，为了赚到高额返利，公司某些领导建了一个群，明确要求旗下分管的员工，只能使用他的专属邀请码，而不能用其他领导的验证码，为此领导之间还吵了一架。
真正让刘然感到公司铺张浪费的地方是，每日拼拼并未与每日优鲜真正共用供应链。
一位每日优鲜的采购告诉连线Insight，当年，每日拼拼的货送到顺义大仓，但与主商城的货分开采购、存放。并且，不同于主商城（极速达业务）可以预测订单量、定期消耗库存，每日拼拼的货单独采购后，全部堆放到大仓，有用户下单才会出货。“每日拼拼相对于每日优鲜的运营成本高出了将近20%”。
让上述采购印象最深刻的一件事是，每日拼拼曾采购一大批高质量的耙耙柑和圣女果，当时几乎把顺义大仓的冷藏库堆满了，但是下单量并没有预期那么多。几天后，这批货物开始大量腐烂、长毛，库管人员前后返工、挑拣好几次，造成非常大的损耗。
虽然有不少员工提出“将每日拼拼、主商城的订单系统和供应链系统打通，节约成本”等建议，但最终因其他相关部门“系统迁徙操作难度大”等类似回复，不了了之。
上线当日便崩溃的每日拼拼，后来的用户口碑不断下滑，逐步消失在大众视野。
每日优鲜的命运，似乎早已经注定。它的战略失误、成本控制和管理问题日积月累， “隐雷”已经一点点埋下，只等火力积攒到一定程度。当最后一根导火线被点燃，一场大溃败上演，让每日优鲜彻底出局。
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